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“Só nos tornamos homem quando nos superamos” (Aristóteles)
A partir de nosso contínuo amadurecimento pessoal e experiência profissional, fica cada vez mais claro para nós que a importância em se ter conversas corajosas. Mas afinal, o que são estas conversas? São todas aquelas que precisamos ter com nós mesmos ou com os outros e que por uma série de “razões” sempre adiamos.
Atualmente a sociedade vive a síndrome do “silêncio perturbador”. Podemos encontrar em todo tipo de núcleo social situações veladas, relacionamentos disfuncionais e sofrimento. Encontramos um paradoxo bem contemporâneo: de um lado é possível perceber pessoas com muito barulho interior, levando-as à surdez social e do outro, curiosamente, uma liberdade de expressão que desvirtua as relações. Com o fenômeno das mídias sociais os “fantasmas” são exacerbados. Testemunhamos uma época na qual todos têm opinião sobre tudo, julgam instantaneamente, fazem ataques gratuitos sem freio e são senhores da “verdade”. E é neste momento que a temperança dá lugar à intolerância. Expressar-se sem filtro ou reflexão não tem nada a ver com conversas corajosas.
A evolução humana acontece em ciclos. E hoje, enxergamos que passamos por um ponto de ruptura, onde nossa capacidade de conviver é continuamente testada. O dia-a-dia profissional faz-nos observar um fértil laboratório social corporativo. Por isso, ao conduzir processos de coaching, mentoria e formação de líderes, vemos a urgência e a necessidade em apoiar as pessoas a conduzirem e participarem de conversas corajosas.
Uma conversa corajosa está intimamente ligada à nossa habilidade de nos comunicar. A comunicação é a primeira e mais importante competência para a interação humana. É quando delega-se, fornece-se feedback, faz-se gestão de conflitos, dá-se orientação estratégica e desenvolve-se talentos. A tomada de decisão e as ações correspondentes são bem-sucedidas quando o processo de se comunicar é pensado e desenvolvido considerando três pilares: coragem, realidade e diálogo.
Causa raiz
A causa raiz para falta de conversas corajosas é a má gestão de uma de nossas emoções básicas: o medo.
O medo é fomentado por algumas razões internas e externas: medo de nos machucarmos ao enxergarmos a verdade, medo de perdermos a autoimagem que demorou tanto tempo para ser construída, medo de perdermos a imagem que o outro tem de nós, medo da reação do outro à nossa conversa corajosa, medo da eventual retaliação em caso de poder hierárquico, medo de perdermos amigos, de perdermos relacionamentos e assim por diante. Conversas corajosas tornam-se cada vez mais necessárias para superar “esses fantasmas” que paralisam o processo decisório, atrasam projetos, desmotivam equipes e fazem com que empresas percam oportunidades preciosas ao perderem tempo com relacionamentos velados.
Precisamos ir ao encontro desta causa raiz e dominar as emoções que ela traz. A conversa deve ser movida pela intenção genuína de superar o desconforto que tira a paz de espírito, a franqueza do olhar e acima de tudo nossa capacidade de enxergar a situação com a clareza necessária. Ao não fazer isso, continuaremos a correr o risco de fugirmos de nós mesmos e do outro, entregando assim à própria sorte a missão que nos cabe. Não podemos delegar ao destino, ao tempo, ao outro ou a quem quer que seja, a incumbência de resolver o que está ao nosso alcance por covardia, incompetência emocional e inabilidade em dialogar. É essencial e urgente preparar toda uma geração para esses desafios.
Exemplos de conversas corajosas:
&#8211; Conversar com determinado colega de trabalho que apresenta comportamento agressivo ou faz comentários preconceituosos;
&#8211; Dar feedback ao chefe ou ao liderado sobre o comportamento deles;
&#8211; Desligar colaboradores;
&#8211; Comunicar que a área será desativada e as pessoas serão alocadas em outras unidades;
&#8211; Conversar sobre a descontinuidade de um projeto ou produto no mercado;
&#8211; Conversar com colegas que estão escondendo ou restringindo o acesso à informação;
&#8211; Reuniões de orçamentos e estabelecimento de metas;
&#8211; Conversas sobre porque os resultados não estão sendo alcançados;
&#8211; Dar um parecer desfavorável sobre um projeto, programa ou atividade de outra área;
&#8211; Reunião gerencial de cortes de orçamento;
&#8211; Conversas sobre mudanças estratégicas de alto impacto: fusão, aquisição, reestruturação, venda de unidades, demissões coletivas, acordos sindicais;
&#8211; Implementação de novas políticas e ferramentas;
&#8211; Desdobramento da estratégia.
A falta de conversas corajosas afeta as relações de negócios, infiltrando-se silenciosamente na cultura organizacional, formando líderes despreparados para a habilidade mais exigida: tomar decisões difíceis. Essas conversas são e serão cada vez mais necessárias para desinibir profissionais em suas vidas profissionais e pessoais, de forma que atuem com um pensamento claro, após reflexões e com foco.
Coragem
Temos que ser muito corajosos para expressar sentimentos e ao mesmo tempo habilidosos o suficiente para direcionar a conversa para um propósito. Uma mente consciente e um coração corajoso fertilizam o terreno da interação humana. Ser verdadeiro na expressão do sentir e amoroso ao ter conversas corajosas consigo e com o outro pode gerar a abertura necessária para encorajar as pessoas a dizerem o que precisa ser dito com afetividade. Equivocado quem lê afetividade como fraqueza. Fraqueza está mais ligada à negação dos sentimentos, substituindo os verdadeiros sentimentos pela “força”. Ser levado a atacar usando esta força traduz-se muitas vezes em covardia. Agressividade é um sério sinal de incompetência emocional.
É sabido que coragem não é ausência de medo. Segundo São Thomás de Aquino, a coragem é a força da alma. Um poder de ação física e moral. Uma causa agente que produz efeito. A coragem nos leva a viver a despeito de mil obstáculos e, paradoxalmente, às vezes a morrer, com a doação de nossa vida. Saímos do medo pela coragem. Não se pode ser valente sem antes sentir medo.
O assunto é amplo e inspirador, mas para os objetivos desta conversa concluímos dando enfoque à aplicação da coragem. Do ponto de vista psicológico ou sociológico, a coragem é verdadeiramente estimável quando se põe, pelo menos em parte, a serviço de outrem ou de uma causa maior. Não podemos valorizar a coragem de alguém egoísta, que usa esta virtude com o reduzido intento de preservar sua própria imagem, vida, cargo ou poder.
Realidade
Ser verdadeiro não significa ser o dono da verdade, mas estar bem consciente de que em determinada situação aquilo traduz uma realidade na qual eu vivo ou o outro vive. Ao querer afirmar a “minha” verdade perante o outro, inevitavelmente negarei a verdade do “outro” e isto por si só́ gerará conflito.
Autoconhecimento é a premissa para a busca da realidade. Um dos comportamentos chave da autodescoberta é a humildade. Segundo Ram Charan, quanto mais você puder conter seu ego, mais realista será sobre seus problemas, os problemas da área e do negócio. Mostra que pode aprender. Seu orgulho não o prejudica quando precisa obter informações para atingir melhores resultados. Cometer erros é inevitável, mas a humildade permite-nos reconhecer nossos erros. O processo decisório é aprimorado ao longo do tempo, pois a humildade possibilita que enxerguemos uma realidade mais ampliada, a partir do entendimento de outros pontos de vista.
Nas conversações corajosas quando ambos, eu e o outro, somos verdadeiros e amorosos, surge a possibilidade de uma escuta ativa e de juntos resolvermos a situação criando uma terceira “verdade” (possibilidade) comum.
O que é ser amoroso neste contexto? É ser empático, colocando-se no lugar de quem vai nos ouvir, sentindo os mesmos sentimentos que teríamos se estivéssemos naquela situação. Um exemplo, apenas para ilustrar: suponha que você̂ entrou junto com seu colega ao mesmo tempo na empresa. Ficaram amigos, as famílias se frequentam etc. Você é promovido a líder deste colega e precisa dar-lhe alguns feedbacks. Como começar esta conversação corajosa? De forma amorosa, por exemplo, dizendo-lhe que você̂ terá́ de falar com ele, mas isto gera em você sentimentos tais quais: “para mim é difícil falar-lhe isto, em função de nossa amizade, mas, embora não seja fácil, tenho de fazê-lo porque meu papel de liderança e minha coerência exigem que eu o faça&#8221;.
Mas há que se ter a coragem de “ter a conversação corajosa”. O famoso ditado “conhecei a verdade e ela vos libertará” faz todo o sentido ao desmancharmos crenças ilusórias que nos limitam ou limitam ao outro e que nos impedem de avançar, mudar ou crescer.
Em uma organização, entre pares e entre lideranças e liderados, há tantas coisas a serem ditas referentes aos “problemas” de trabalho, mas nosso medo de perder a amizade ou da reação defensiva do outro pode fazer com que fiquemos na inação. Vamos refletir um pouco: se ficarmos sem ter as conversações corajosas que estes momentos exigem, condenamo-nos a permanecer no estado de “coisas mal resolvidas”. A quem isto ajuda? A ninguém! Eu perco, meu colega perde e a organização perde, porque não há mudança de comportamentos, processos e/ou rotinas. Vive-se o “estado do faz de conta”. Neste estado ninguém cresce. Pior que isto, como eu escolhi não ter a conversação corajosa necessária, não posso também me fazer de vítima das circunstâncias.
Diálogo
Você sabe a diferença entre discussão, debate e diálogo?
Não basta ter coragem para uma conversa, é preciso habilidade. Muitas conversas corajosas, por falta de habilidade para dialogar, podem desembarcar em discussões ou debates sem fim.
Conforme Alkíndar de Oliveira, a característica básica da discussão é o fato de o emocional se sobrepor ao racional, criando desentendimentos e rancores. No Brasil, o termo discutir vai além do sentido etimológico, isto é, as pessoas que utilizam a expressão “vamos discutir este assunto” querem dizer “vamos debater esse assunto” ou “vamos dialogar sobre este assunto”. No entanto, é saudável lembrar que o convite para discutir determinado assunto faça-nos entender que “nós não vamos discutir, vamos dialogar”.
Inteligência Emocional, a capacidade de perceber e gerenciar as minhas emoções e as emoções do outro, é essencial para o sucesso de uma conversa corajosa. Controlar o outro é uma ilusão, nossa primeira responsabilidade é ter domínio próprio. Não podemos controlar qual será a reação do outro diante de uma conversa difícil, mas podemos escolher como vamos reagir diante de sua postura. A autoconsciência é o primeiro passo para dominarmos as nossas próprias emoções e a consciência do outro; é o caminho para gerenciar, não controlar, as emoções do outro.
A principal característica do debate é que ao final temos um vencedor e um perdedor. Oliveira explica que se ouve que é preciso debater à exaustão determinado tema conflitante para chegar a um consenso. Há um grande equívoco nessa afirmação, pois a pessoa que procurar vencer com suas ideias as opiniões dos outros dificilmente chegará a um consenso. Diferentemente do diálogo, no debate as pessoas comportam-se como rivais. No diálogo não tentamos vencer. O desafio é achar a maneira correta de fazer ou mesmo nada fazer, assim todos vencem. As características do debate não contribuem para uma conversa corajosa, pois o debate pelo debate em si distancia-se da necessidade do entendimento e busca por um objetivo comum essencial para o sucesso da liderança e da organização. Não negamos que no mundo corporativo possam existir pessoas com postura competitiva, mas isso pode levar a organização ao declínio quando funcionários da mesma empresa comportam-se como adversários, ou mesmo, no auge da disfunção relacional, inimigos.
Para que uma conversa corajosa seja produtiva o instrumento de interação deve ser o diálogo, pois ele inspira confiança entre as partes. No diálogo abrimos mão de ideias prontas e evitamos impor nosso ponto de vista. Testamos nossas ideias e acolhemos as dos outros para construirmos um reservatório de informações relevantes. Estimulamos o compartilhamento de visões. No debate a postura é pressupor que exista uma única resposta certa e que você a tem, enquanto no diálogo a orientação é buscar o máximo de respostas que se complementem. A premissa não é vencer, mas colaborar, chegar ao consenso. Dar significância ao outro, reconhecer e admitir seu ponto de vista sem encerrar a conversa. Admitir, mesmo que discordemos, que o pensamento do outro pode ampliar a nossa visão conduzirá a conversa para um desfecho mais produtivo. O diálogo não é em si método decisório, mas é o tipo de interação humana mais eficaz para construir relacionamentos mais saudáveis e um ambiente transparente e fértil para conversas corajosas produtivas.
O diálogo não pode ser visto somente como um instrumento utilitário a serviço da eficácia organizacional. Antes de tudo ele é um meio de conexão humana para o fluir dos sentimentos mais nobres, entre eles a compaixão. A compaixão nos iguala na condição humana. Não somos nem superiores e nem inferiores e, se a intenção de nosso coração é a de efetivamente nos ajudarmos ou ajudarmos ao outro, a inclusão e a conversação corajosa acontecerão.
Nesse momento, convidamos você a visitar “a pasta das situações mal resolvidas”. O que acha, está pronto para uma conversa corajosa?
* Ricardo Farah é consultor da Atitude Positiva, Mestre em Psicologia Social pela USP e tem 29 anos de experiência em consultoria educacional em Vendas, Negociação, Liderança e Desenvolvimento do Potencial Humano
* Gianini Ferreira é consultor da Atitude Positiva, Coach e Especialista em Liderança, Gestão Estratégica de Pessoas, Negociação e Habilidades Gerenciais.

Como conduzir conversas corajosas na vida

Conversas corajosas são todas aquelas que precisamos ter com nós mesmos ou com os outros e que por uma série de “razões” sempre adiamos.

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Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Não é a velocidade relativa que define sucesso sustentável. É a clareza sobre para onde você está indo — independentemente de quem esteja correndo ao lado



Em muitos momentos, o impulso de crescer vem acompanhado de uma sensação incômoda: alguém está avançando mais rápido. Um colega foi promovido. Um conhecido mudou de empresa. Outro começou a ganhar mais visibilidade.



A reação automática é acelerar.



À primeira vista, isso parece ambição saudável. Mas, muitas vezes, é apenas comparação mal digerida.



E decisões baseadas em comparação costumam sair mais caras do que parecem.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o crescimento deixa de ser interno</h2>



Ambição legítima nasce de um desejo próprio de evolução. Comparação nasce da leitura do movimento alheio.



Quando o crescimento é guiado por comparação, a pergunta não é “o que faz sentido para mim?”, mas “como não ficar para trás?”.



Essa mudança altera profundamente o tipo de decisão tomada.



O foco deixa de ser coerência. Passa a ser ritmo.



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é aceitar oportunidades para acompanhar o avanço percebido dos outros. O impacto é estratégico: escolhas pouco alinhadas com identidade ou plano de longo prazo. O resultado aparece em trajetórias que parecem rápidas, mas pouco consistentes.



A pessoa cresce em título.



Mas sente desconexão interna.



E desconexão acumulada gera desgaste.



<h2 class="wp-block-heading">O erro invisível da pressa</h2>



Comparação gera urgência. E urgência reduz qualidade de análise.



Decisões importantes começam a ser tomadas com base em narrativa externa, não em critério interno.



Isso pode levar a mudanças precipitadas, migrações mal avaliadas ou permanências forçadas apenas para “não ficar atrás”.



A pressa resolve ansiedade. Não necessariamente constrói trajetória sólida.





<h2 class="wp-block-heading">Por que isso é tão comum</h2>



Vivemos em ambientes onde o progresso dos outros é constantemente visível. Promoções, certificações, novos cargos, conquistas publicadas.



Essa exposição cria a sensação de corrida permanente.



O problema é que cada carreira tem contexto, ritmo e prioridades diferentes.



Comparar apenas resultado final distorce leitura.



<h2 class="wp-block-heading">Quando ambição vira reação</h2>



Ambição madura escolhe desafios que ampliam capacidade. Ambição reativa busca símbolos que reduzem desconforto comparativo.



Essa diferença é sutil.



Na primeira, há construção deliberada.



Na segunda, há tentativa de compensação emocional.



E compensações raramente sustentam longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">O custo de crescer pelo motivo errado</h2>



Crescer por comparação pode gerar ganhos rápidos. Mas também pode levar a:



<ul class="wp-block-list">
<li>assumir responsabilidades desalinhadas</li>



<li>entrar em contextos pouco adequados</li>



<li>sacrificar aprendizado por status</li>



<li>aumentar renda sem aumentar preparo</li>
</ul>



No curto prazo, parece avanço. No longo, pode gerar insegurança.



Porque o crescimento não foi construído sobre base sólida.



<h2 class="wp-block-heading">Recalibrar ambição</h2>



Recalibrar não significa reduzir ambição. Significa torná-la mais consciente.



Perguntas úteis ajudam:



<ul class="wp-block-list">
<li>essa decisão me aproxima do profissional que quero ser?</li>



<li>estou buscando crescimento ou alívio comparativo?</li>



<li>essa escolha ampliará minha capacidade real?</li>
</ul>



Essas respostas ajudam a separar impulso de estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer no próprio ritmo não é acomodação</h2>



Existe uma diferença entre estar acomodado e respeitar o próprio ritmo.



Crescer de forma coerente pode ser menos vistoso no curto prazo. Mas tende a ser mais consistente.



Trajetórias sólidas não são construídas apenas por velocidade. São construídas por direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



O erro de carreira que parece ambição muitas vezes é só comparação mal resolvida.



No fim, não é a velocidade relativa que define sucesso sustentável. É a clareza sobre para onde você está indo — independentemente de quem esteja correndo ao lado.



Porque crescer para acompanhar os outros pode até funcionar por um tempo.



Mas crescer com critério próprio é o que sustenta trajetória no longo prazo.

O erro de carreira que parece ambição, mas é só comparação

A obsessão por produtividade pode criar a ilusão de avanço constante. Mas avanço sustentável exige pensamento



Nunca se falou tanto em produtividade. Métodos, aplicativos, rotinas matinais, técnicas para otimizar cada hora do dia. A ideia é simples: produzir mais, melhor e mais rápido.



O problema é que, ao tentar extrair rendimento máximo de cada minuto, muitos profissionais estão reduzindo o espaço necessário para pensar com profundidade.



E pensamento profundo não nasce sob pressão constante.



<h2 class="wp-block-heading">Quando estar ocupado vira sinal de valor</h2>



Em muitos ambientes, agenda cheia é símbolo de relevância. Responder rápido é virtude. Resolver rápido é competência.



O risco é confundir movimento com progresso.



Quanto mais tarefas executadas, menos tempo para reflexão estratégica. A rotina fica eficiente, mas rasa.



O profissional se torna excelente em reagir. Não necessariamente em direcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é preencher cada espaço livre com atividade produtiva. O impacto é cognitivo: menor capacidade de conexão entre ideias e visão de longo prazo. O resultado aparece em decisões rápidas, mas pouco estruturadas.



Tudo anda. Pouca coisa evolui de forma consistente.



A produtividade aumenta. A qualidade do raciocínio pode cair.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de medir apenas o que é visível</h2>



Produtividade é fácil de medir. Pensamento profundo não.



Relatórios, tarefas concluídas, reuniões realizadas são indicadores concretos. Tempo dedicado à reflexão estratégica parece improdutivo.



Mas decisões importantes raramente nascem no meio de múltiplas interrupções.



Elas exigem espaço mental.



Quando o espaço desaparece, a qualidade da decisão diminui — mesmo que a execução continue eficiente.





<h2 class="wp-block-heading">Quando velocidade vira padrão obrigatório</h2>



Ambientes que valorizam velocidade constante criam uma pressão invisível. Mesmo quando não há urgência real, as pessoas agem como se houvesse.



Isso reduz tolerância à pausa e aumenta a ansiedade diante de qualquer momento não preenchido.



O silêncio parece perda.



A lentidão parece incompetência.



E, aos poucos, a mente aprende a evitar profundidade.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da hiperprodutividade</h2>



O custo não aparece imediatamente. Ele surge na forma de:



<ul class="wp-block-list">
<li>decisões superficiais</li>



<li>repetição de erros já resolvidos</li>



<li>pouca inovação</li>



<li>desgaste mental acumulado</li>
</ul>



Sem tempo para pensar além do óbvio, o profissional começa a operar no automático.



Produtivo, mas pouco criativo.



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade não é inimiga do pensamento</h2>



O problema não é ser produtivo. É eliminar qualquer intervalo entre execução e reflexão.



Grandes avanços costumam acontecer quando há alternância entre ação e análise.



Sem pausa, a ação se torna repetitiva.



Sem reflexão, não há aprendizado real.



<h2 class="wp-block-heading">Criar espaço não é luxo</h2>



Reservar tempo para pensar não é indulgência. É estratégia.



Pode significar bloquear agenda, limitar interrupções ou simplesmente reduzir tarefas não essenciais.



Não é diminuir ritmo. É ajustar ritmo.



Profissionais que conseguem criar espaço mental costumam tomar decisões mais coerentes e enxergar oportunidades antes dos outros.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando a mente desacelera</h2>



Quando há espaço, a mente conecta pontos que antes pareciam isolados. Problemas complexos ganham novas perspectivas. Decisões deixam de ser apenas reações.



A produtividade continua existindo. Mas passa a ser direcionada por intenção clara.



E intenção estratégica gera impacto mais consistente do que volume de tarefas.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



A obsessão por produtividade pode criar a ilusão de avanço constante. Mas avanço sustentável exige pensamento.



No fim, a pergunta não é apenas “quanto você produziu hoje?”,



mas “quanto você pensou sobre o que realmente importa?”.



Porque produzir mais pode aumentar resultados no curto prazo.



Pensar melhor é o que sustenta resultados ao longo do tempo.

A obsessão por produtividade pode estar sabotando sua capacidade de pensar

O erro não é querer ganhar mais. É deixar que o dinheiro imediato substitua visão de longo prazo



Existe um comportamento que soa prudente, adulto e sensato: aceitar qualquer proposta que pague um pouco mais, mesmo que o aprendizado seja menor.



No curto prazo, parece avanço. Mais renda, mais estabilidade, menos risco.



No longo prazo, pode ser uma armadilha silenciosa.



Porque nem todo aumento acelera trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o salário vira único critério</h2>



Em algum momento da carreira, é natural que o salário ganhe peso nas decisões. Contas aumentam, responsabilidades crescem, o padrão de vida se ajusta.



O problema começa quando toda escolha profissional passa a ser filtrada exclusivamente por remuneração imediata.



A pergunta deixa de ser “isso amplia meu repertório?” e vira “quanto paga?”.



E essa mudança altera o tipo de oportunidade que você aceita.



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é priorizar movimentos horizontais com aumento financeiro, mas pouca expansão de escopo ou responsabilidade. O impacto é estrutural: crescimento de renda sem crescimento proporcional de influência ou capacidade estratégica. O resultado aparece anos depois, quando o salário está maior, mas o diferencial competitivo não evoluiu no mesmo ritmo.



A pessoa ganha mais.



Mas não se torna mais rara.



E raridade é o que sustenta valorização no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">O erro invisível do curto prazo</h2>



A lógica financeira imediata é sedutora. É concreta, mensurável e socialmente validada.



O problema é que decisões exclusivamente financeiras podem reduzir exposição a contextos mais desafiadores, projetos mais estratégicos ou ambientes mais exigentes.



Sem perceber, o profissional começa a escolher previsibilidade em vez de expansão.



Isso parece estabilidade. Pode ser limitação.





<h2 class="wp-block-heading">Quando renda cresce mais rápido que repertório</h2>



Existe um ponto delicado na trajetória profissional: quando o salário cresce mais rápido que a complexidade do trabalho.



Nesse cenário, a pessoa começa a ser remunerada acima do nível real de diferenciação que construiu.



No curto prazo, é confortável. No longo, cria risco.



Porque o mercado paga por valor percebido e escopo entregue — não apenas por histórico salarial.



<h2 class="wp-block-heading">O custo da especialização estreita</h2>



Outro efeito é a especialização excessivamente confortável. Ao escolher sempre ambientes menos desafiadores, o profissional aprofunda apenas o que já sabe fazer.



O mundo muda. A carreira precisa acompanhar.



Se o aprendizado desacelera, a dependência da posição atual aumenta.



E dependência reduz poder de negociação.



<h2 class="wp-block-heading">Como equilibrar dinheiro e desenvolvimento</h2>



Isso não significa ignorar salário. Significa equilibrar horizonte temporal.



Perguntas úteis podem ajudar:



<ul class="wp-block-list">
<li>essa decisão amplia minha capacidade estratégica?</li>



<li>estou aprendendo algo que me torna mais difícil de substituir?</li>



<li>esse movimento melhora apenas meu presente ou também meu futuro?</li>
</ul>



O ideal não é sacrificar renda indefinidamente. É evitar trocas que pareçam vantajosas hoje e caras depois.



<h2 class="wp-block-heading">O valor do desconforto estratégico</h2>



Alguns movimentos de carreira parecem menos atraentes financeiramente no curto prazo, mas oferecem crescimento real de responsabilidade, exposição e aprendizado.



Esse tipo de desconforto estratégico constrói diferenciação.



E diferenciação sustenta renda maior no longo prazo com mais segurança.



<h2 class="wp-block-heading">Quando estabilidade financeira vira dependência</h2>



Se toda decisão busca manter ou aumentar renda imediata, o padrão de vida se ajusta ao novo patamar. Com isso, a margem para movimentos estratégicos diminui.



O profissional passa a depender da renda atual para sustentar escolhas futuras.



A liberdade diminui à medida que o salário aumenta.



Esse paradoxo é pouco discutido.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



Carreiras sólidas combinam renda e crescimento estrutural.



No fim, o erro não é querer ganhar mais. É deixar que o dinheiro imediato substitua visão de longo prazo.



Porque salário é consequência de valor percebido.



E decisões que constroem valor tendem a pesar mais do que aquelas que apenas aumentam o número no próximo contracheque.



Ganhar mais importa.



Mas crescer de verdade é o que sustenta ganhos maiores — com menos vulnerabilidade — ao longo do tempo.

Como conduzir conversas corajosas na vida

Ricardo Farah e Gianini Ferreira (Administradores.com)

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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