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<p>Liderar um negócio nunca foi uma tarefa simples, sobretudo em um cenário de constante mudança, como é o caso dos últimos anos. Desde 2020, todos nós fomos forçados a sair das nossas zonas de conforto. Líderes e gestores tiveram de repensar todas as ações e adotar medidas emergenciais para seguirem no mercado. Um estudo da Gartner sobre prioridades para líderes em 2021 mostra o aumento de 13% em relação a 2020 da &#8220;redução de custos&#8221; como prioridade dos líderes. E &#8220;construir habilidades e competências críticas para a organização&#8221; é uma prioridade de 68% dos HR leaders entrevistados. Ou seja, desenvolver skills novas para o momento atual é prioridade máxima.</p>
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<p>Muitos negócios não sobreviveram a tantas oscilações e isso é totalmente justificável. Mas afinal, o que um líder pode fazer para manter a empresa crescendo mesmo em um cenário de instabilidade? Costumo dizer que os que saem da crise tendem a sair mais fortes. É nos momentos de maior mudança que as empresas se reinventam, reduzem custos, buscam novas fontes de receita, se aproximam de seus clientes, cuidam das pessoas, desenvolvem seus times. Inovam de fato. E com isso saem da crise muito mais preparadas para o futuro que se desenha.</p>
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<p>Contudo, acredito que podemos olhar para o futuro com boas expectativas nesse sentido. Com os últimos acontecimentos, temos observado que muitos líderes estão se preparando para novas mudanças. Uma pesquisa recente da McKinsey &#038; Company, líder mundial no mercado de consultoria empresarial, realizada com mais de 200 organizações, aponta que 90% dos executivos esperam que as consequências da pandemia mudem fundamentalmente a forma como fazem negócios nos próximos cinco anos.</p>
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<p>Mas vamos a alguns pontos que podem ser cruciais para um líder ser bem-sucedido mesmo com instabilidades constantes. Antes de tudo, um líder precisa estar sempre preparado para minimizar os impactos negativos de qualquer mudança em sua organização. Alguns passos podem ajudar a prever situações complexas:</p>
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<h2>Conhecimento</h2>
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<p>É muito importante ter uma visão estratégica, ouvir, mapear e se atualizar sobre tendências. Um gestor bem informado pode, inclusive, se antecipar a potenciais problemas e evitar parte dos impactos.</p>
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<h2>Mapeamento de desafios</h2>
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<p>Preparar um time de inovação que mapeie os desafios da companhia constantemente e que tenha a possibilidade de buscar as soluções de forma ágil é uma excelente forma de se preparar.</p>
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<h2>Ação</h2>
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<p>Com as informações em mãos, o player que se posiciona e que age com maior velocidade pode ganhar vantagem competitiva. Tanto para evitar um impacto negativo, quanto para aproveitar uma oportunidade de mercado.</p>
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<h2>Conversas com o mercado</h2>
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<p>Troca de informações, aconselhamento, opiniões de profissionais que já passaram por experiências similares podem ajudar muito na tomada de decisão de um líder.</p>
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<h2>Relacionamento</h2>
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<p>A proximidade com clientes e fornecedores pode facilitar os ajustes necessários nos produtos e/ou serviços para atender a necessidades pontuais de cada parceiro de negócio, reduzir o tempo de reação, fortalecer ainda mais a confiança entre as partes e consolidar o relacionamento no longo prazo. Geralmente soluções inovadoras e criativas, muitas vezes simples e de fácil implantação, podem ter impactos positivos e significativos nesse período.</p>
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<p>Esses são alguns elementos que podem antecipar uma possível crise. Mas se a situação crítica já chegou, uma atitude simples vem se mostrando valiosa em momentos como esses: ter a mentalidade aberta. Os líderes das empresas devem, antes de tudo, se mostrar abertos para a mudança e inspirar essa atitude em seus times.</p>
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<p>Outro passo fundamental é assumir que o cenário atual está diferente e requer atenção, variando apenas a intensidade de novas empreitadas. Agir com velocidade é um enorme desafio. No caso de grandes corporações ou empresas com processos muito definidos, a ação pode levar tempo, pode se perder um timing essencial para a recuperação do negócio. Por isso, os programas de inovação aberta vêm se mostrando tão eficazes. Iniciativas externas à cultura corporativa podem trazer ideias e soluções de forma eficaz e, em muitos casos, disruptiva. A já citada pesquisa da McKinsey &#038; Company mostra que, em crises anteriores, as empresas que investiram em inovação proporcionaram crescimento e desempenho superiores. Em 2009, por exemplo, aquelas que optaram por inovar chegaram mais fortes ao final da crise, superando a média do mercado em mais de 30% e continuando a crescer exponencialmente nos três a cinco anos subsequentes.</p>
<p>Existe também o desafio de encontrar soluções criativas. Os times tendem a se acostumar com a zona de conforto, com o que fazem desde que estão na companhia. É preciso abrir espaço para a criatividade, ao incômodo, para que surjam ideias de fato inovadoras. E, claro, errar sem medo, e rápido. O sucesso vem após algumas tentativas e é preciso entender isso, internalizar essa realidade e permitir que o erro aconteça. Com base nessa premissa e com a mente aberta para seus desdobramentos, a necessidade de inovar fica evidente e deve se tornar parte da rotina e do planejamento da empresa, com uma estrutura e organização adequada para estimular o processo de inovação de forma contínua e sustentável.</p>
<p>Também vale destacar que a transparência é muito importante. Manter a equipe informada e fazer com que ela se sinta parte das decisões é extremamente positivo para manter um clima organizacional saudável. A transformação digital nos trouxe algumas vantagens muito valiosas, que contribuem em diferentes aspectos. Existem hoje ferramentas que facilitam muito a construção de processos mais fluidos, interativos e até divertidos em temas como contratação, onboarding, reports, gestão de tarefas, saúde do colaborador, relacionamento entre times. Esse deve ser um trabalho constante em todas as empresas, não apenas em momentos de instabilidade. O ambiente saudável está diretamente relacionado com a motivação dos colaboradores.</p>
<p>Tendo dito tudo isso, encerro com uma reflexão: será que precisamos apenas melhorar o que já fazíamos ou será o momento de mudar completamente a rota do business?</p>
<p><em>* <strong>Hector Gusmão</strong> é CEO da Fábrica de Startups.</em></p>


Como liderar uma empresa em um cenário de constante mudança?

Afinal, o que um líder pode fazer para manter a empresa crescendo em um ambiente de instabilidade?

Como liderar uma empresa em um cenário de constante mudança? | Administradores

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<p><em>Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo</em></p>



<p>Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.</p>



<p>Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.</p>



<p>A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?</p>



<p>Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.</p>



<p>Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.</p>



<p>O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.</p>



<p><em>Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;</em></p>



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E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

<p><em>O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro</em></p>



<p>Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.</p>



<p>Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.</p>



<p>No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.</p>



<p>É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.</p>



<p>Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.</p>



<p>Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.</p>



<p>Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.</p>



<p>O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.</p>



<p>Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.</p>



<p>No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.</p>



<p><em>Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;</em></p>



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O que as empresas realmente buscam além do currículo

<p><em>O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente</em></p>



<p><em><strong>Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem</strong></em></p>



<p>Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.</p>



<p>O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



<p>Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.</p>



<p>Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



<p>Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.</p>



<p>Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



<p>Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.</p>



<p>Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



<p>O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.</p>



<p>Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



<p>Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.</p>



<p>Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: <strong>autoridade construída para humanos e inteligências artificiais</strong>, <strong>verificabilidade como base da confiança</strong>, <strong>mensuração conectada a decisões de negócio</strong> e <strong>uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas</strong>. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.</p>

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

<p><em>A obra mostra que marcas relevantes não gritam mais alto, mas entendem melhor as pessoas que desejam servir, criando significado, confiança e impacto real no longo prazo</em></p>



<p>Durante décadas, marketing foi tratado como sinônimo de interrupção. Anúncios invasivos, promessas exageradas e métricas de vaidade dominaram campanhas e estratégias. Mesmo assim, quanto mais barulho as marcas fazem, menos conexão real conseguem criar. O público aprende a ignorar, filtrar e bloquear. Nesse cenário, muitos profissionais sentem que estão trabalhando muito e impactando pouco.</p>



<p>É exatamente essa lógica que <strong>Seth Godin</strong> questiona em <a href="https://amzn.to/3LA8nTR">“Isso é Marketing: Para ser visto é preciso aprender a enxergar”</a>. Em vez de ensinar fórmulas rápidas ou truques de persuasão, o autor propõe uma mudança mais profunda: parar de tentar chamar atenção a qualquer custo e começar a construir significado para pessoas reais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Marketing como serviço, não como manipulação</h2>



<p>Logo nos primeiros capítulos, Seth Godin deixa clara sua principal tese: marketing não existe para servir empresas, mas para servir pessoas. Marcas relevantes não usam consumidores como meio para atingir metas internas. Elas resolvem problemas, aliviam tensões e ajudam comunidades específicas a avançar.</p>



<p>O livro reforça que o marketing mais eficaz nasce da empatia. Entender dores, desejos e medos do público permite criar ofertas honestas e úteis. Quando isso acontece, a venda surge como consequência natural, não como imposição.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O menor público viável muda tudo</h2>



<p>Um dos conceitos centrais da obra é o do menor público viável. Em vez de tentar agradar todo mundo, Godin defende a importância de escolher um grupo específico e se comprometer profundamente com ele. Essa escolha exige coragem, pois implica aceitar que algumas pessoas não se interessarão pelo que você faz.</p>



<p>Ao longo do livro, o autor mostra que marcas fortes crescem porque constroem confiança com comunidades pequenas antes de pensar em escala. Pessoas engajadas compartilham histórias, defendem ideias e espalham mensagens com autenticidade. O marketing deixa de ser empurrado e passa a ser disseminado voluntariamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ver pessoas antes de tentar ser visto</h2>



<p>O título do livro resume uma provocação essencial: ninguém será visto se não aprender a enxergar. Godin critica a obsessão por likes, seguidores e alcance superficial. Métricas vazias não constroem negócios sustentáveis nem reputações duradouras.</p>



<p>O autor convida o leitor a observar comportamentos reais, narrativas já existentes e valores que movem as pessoas. Quando uma marca entende o contexto cultural do seu público, consegue se comunicar com clareza e relevância, sem precisar gritar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Coragem, tensão e trabalho emocional</h2>



<p>Outro ponto forte da obra está na ideia de que marketing envolve trabalho emocional. Criar algo relevante exige assumir riscos, expor ideias e lidar com rejeição. Godin explica que todo produto ou mensagem gera tensão. A diferença está em usar essa tensão para provocar mudança positiva, não para manipular.</p>



<p>O livro incentiva profissionais a abandonarem o medo de errar e a escolherem fazer um trabalho do qual possam se orgulhar. Marketing, nesse sentido, torna-se uma prática ética, humana e transformadora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um novo papel para marcas e profissionais</h2>



<p>Ao final da leitura, fica claro que <strong>“Isso é Marketing”</strong> não é um manual técnico. Trata-se de um convite para repensar o papel das marcas no mundo. Godin propõe que empresas deixem de competir apenas por atenção e passem a competir por relevância, confiança e impacto real.</p>



<p>Para empreendedores, líderes e profissionais de comunicação, o livro oferece uma lente mais madura sobre crescimento. Quem aprende a enxergar pessoas antes de enxergar números constrói negócios mais fortes, duradouros e coerentes com seu propósito.</p>

Fazer barulho ainda funciona? Este livro explica por que marketing não é sobre atenção, e sim sobre significado

<p><em>Uma obra que ensina como transformar negociações em acordos mais conscientes, eficazes e duradouros</em></p>



<p>Negociar faz parte da vida muito mais do que costumamos admitir. Acontece em reuniões de trabalho, conversas com clientes, alinhamentos com líderes, decisões familiares e até nos diálogos internos que fazemos antes de agir. Ainda assim, muita gente encara a negociação como um momento de tensão, medo ou disputa, como se cada conversa fosse uma batalha que alguém precisa perder para o outro ganhar.</p>



<p>É justamente essa visão distorcida que <a href="https://amzn.to/4sDtc1i">“Negocie sem medo: Os cinco pilares para construir acordos com confiança”</a>, de <strong>Breno Paquelet</strong>, se propõe a desconstruir. O livro parte de uma premissa simples, mas poderosa: negociar não é confrontar, é construir. E, para isso, postura, preparo e inteligência emocional importam tanto quanto argumentos ou números.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria negocia mais do que imagina</h2>



<p>Logo no início, Breno Paquelet chama atenção para um dado revelador: passamos dezenas de horas por semana negociando, muitas vezes sem perceber. Profissionais chegam a dedicar até 80% do tempo a atos de persuasão, influência e alinhamento de interesses. Mesmo assim, poucos receberam qualquer formação estruturada para lidar com esse processo de forma consciente.</p>



<p>O resultado aparece em negociações mal conduzidas, acordos frágeis, relações desgastadas e decisões tomadas sob pressão. O autor mostra que o problema não está na negociação em si, mas na forma como as pessoas se posicionam diante dela, muitas vezes guiadas pelo medo de perder, de parecer fracas ou de serem manipuladas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os cinco pilares que sustentam acordos sólidos</h2>



<p>O coração do livro está na metodologia criada por Paquelet, baseada em cinco pilares que organizam a negociação como um processo claro e replicável. Postura, preparação, comunicação, táticas e emoções aparecem como dimensões interdependentes, que precisam caminhar juntas para que o acordo seja realmente consistente.</p>



<p>Ao longo da obra, o autor demonstra como a postura influencia o clima da negociação desde o primeiro contato, como a preparação evita improvisos que custam caro e como a comunicação clara reduz ruídos que costumam gerar conflitos desnecessários. Cada pilar surge ancorado em exemplos reais, reflexões práticas e situações comuns do cotidiano profissional e pessoal.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como fator decisivo, não como obstáculo</h2>



<p>Um dos diferenciais de <strong>"Negocie sem medo"</strong> está na forma como trata o papel das emoções. Em vez de enxergá-las como algo a ser eliminado, Breno Paquelet mostra que elas fazem parte do processo e precisam ser compreendidas e geridas com maturidade.</p>



<p>O livro explica como medo, ansiedade, orgulho e insegurança interferem diretamente nas decisões tomadas à mesa de negociação. Ao reconhecer esses fatores, o negociador ganha clareza para não reagir impulsivamente, mantendo o foco nos objetivos e na construção de valor para todos os envolvidos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Negociação como habilidade de longo prazo</h2>



<p>Mais do que ensinar técnicas pontuais, o livro reforça que negociar bem é uma competência que se desenvolve ao longo do tempo. Cada interação se torna uma oportunidade de aprendizado, ajuste de postura e fortalecimento de relações. Paquelet deixa claro que acordos sustentáveis não nascem da imposição, mas da confiança construída ao longo do processo.</p>



<p>Essa abordagem torna o livro útil tanto para quem negocia contratos complexos quanto para quem precisa melhorar conversas do dia a dia. A lógica apresentada se adapta a diferentes contextos, sempre com o mesmo objetivo: gerar clareza, equilíbrio e resultados melhores.</p>

Negociar precisa ser um confronto? Este livro ensina como construir acordos com confiança

<p><em>Empresas maduras preferem indicadores que doem um pouco, mas orientam melhor</em></p>



<p>Dashboards cheios, gráficos ascendentes e indicadores sempre no verde passam uma sensação confortável de controle. A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/vender-e-talento-ou-atitude-este-livro-mostra-o-que-realmente-separa-os-melhores-vendedores" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> parece organizada, o time apresenta números e as reuniões terminam com a impressão de avanço. O problema é quando as métricas escolhidas contam uma história bonita demais e deixam de mostrar o que realmente importa. Nesse ponto, medir vira maquiagem, não gestão.</p>



<p>Organizações que priorizam métricas de vaidade tendem a tomar decisões piores porque confundem sinal com ruído e acompanham indicadores que não têm relação direta com valor, aprendizado ou sustentabilidade do negócio. Nem tudo que cresce indica progresso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Métrica de vaidade acalma, mas não orienta</h2>



<p>Métricas de vaidade são aquelas que parecem boas, fáceis de explicar e agradáveis de apresentar, mas não mudam decisões. Número de seguidores, acessos totais, leads brutos, horas trabalhadas ou projetos “em andamento” costumam entrar nessa categoria quando não estão conectados a impacto real.</p>



<p>Elas funcionam como calmante organizacional. Reduzem ansiedade momentânea, mas não ajudam a escolher melhor. O time olha o número, sente alívio e segue fazendo mais do mesmo, mesmo que o resultado final não melhore.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando medir vira substituto de pensar</h2>



<p>Outro risco aparece quando a empresa terceiriza o raciocínio para o indicador. Se o número está bom, ninguém questiona. Se está ruim, corre-se para subir o número, não para entender o sistema por trás.</p>



<p>Esse comportamento empobrece a análise. A pergunta deixa de ser “o que está acontecendo de verdade?” e vira “como fazemos esse gráfico subir?”. A decisão passa a ser guiada pela métrica, não pela realidade que ela deveria representar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível nos Negócios</h2>



<p>Métricas mal escolhidas distorcem comportamento. Se você mede volume, o time otimiza volume. Se mede velocidade, pode sacrificar qualidade. Se mede presença, pode gerar reunião inútil. As pessoas respondem ao que é medido, mesmo quando isso cria efeitos colaterais.</p>



<p>No médio prazo, isso cobra um preço. A empresa cresce números que não se convertem em margem, retenção ou confiança do cliente. O esforço aumenta, mas o valor não acompanha. E a liderança sente que algo não fecha, mesmo com relatórios positivos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Métrica boa é a que gera conversa difícil</h2>



<p>Indicadores úteis costumam ser desconfortáveis. Eles expõem gargalos, mostram perda de eficiência e obrigam escolhas. Retenção, tempo de ciclo, retrabalho, churn, margem por cliente e custo de erro raramente são bonitos, mas são honestos.</p>



<p>Uma boa métrica responde à pergunta: se isso mudar, o que decidimos diferente? Se a resposta for “nada”, provavelmente é vaidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O erro de medir o que é fácil, não o que importa</h2>



<p>Muitas empresas medem o que é simples de capturar, não o que é estratégico. É mais fácil contar acessos do que entender conversão. É mais fácil medir entrega do que impacto. É mais fácil medir atividade do que aprendizado.</p>



<p>Só que gestão madura aceita complexidade. Nem tudo precisa ser perfeito, mas precisa apontar para o lugar certo. Métrica imperfeita, porém relevante, é melhor do que métrica precisa e inútil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como limpar o painel sem perder controle</h2>



<p>O primeiro passo é revisar cada indicador e perguntar: que decisão isso orienta? Se não orienta nenhuma, é ruído.</p>



<p>O segundo passo é equilibrar indicadores de esforço e de resultado. Não basta saber o que foi feito. É preciso saber o que mudou por causa disso.</p>



<p>O terceiro passo é reduzir quantidade. Poucas métricas bem entendidas geram mais foco do que dezenas de números que ninguém discute a fundo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que separa vaidade de gestão</h2>



<p>Se esse número cair amanhã, o que faremos diferente? Se a resposta não vier clara, você não tem uma métrica. Tem um enfeite.</p>



<p>No fim, medir é escolher o que importa. Métricas bonitas demais costumam esconder problemas reais porque evitam desconforto. Empresas maduras preferem indicadores que doem um pouco, mas orientam melhor. Porque, em Negócios, o papel da métrica não é fazer você se sentir bem. É ajudar você a decidir melhor, mesmo quando a verdade não cabe em um gráfico bonito.</p>

Como liderar uma empresa em um cenário de constante mudança?

Hector Gusmão* (Administradores.com)

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