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O pico matinal de cortisol ajuda o corpo a despertar, mobilizar energia e preparar o cérebro para decisões, aprendizado e ação



Andrew Huberman construiu uma reputação rara no mundo da ciência: a de traduzir neurociência de ponta em <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-bilionarios-atletas-de-elite-e-genios-da-performance-fazem-todos-os-dias-e-este-livro-revela-os-padroes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">hábitos</a> práticos, aplicáveis à vida cotidiana. Professor de neurobiologia e oftalmologia em Stanford, ele transformou esse conhecimento em um fenômeno cultural por meio do podcast Huberman Lab, no qual aborda sono, foco, saúde mental e desempenho com base em evidências científicas.



Um dos pilares centrais de suas <a href="https://www.inc.com/leila-sheridan/the-neuroscience-backed-habit-andrew-huberman-swears-by-for-morning-energy/91284674" target="_blank" rel="noreferrer noopener">recomendações</a> é um hormônio frequentemente mal interpretado: o cortisol. Longe de tratá-lo como um vilão a ser eliminado, Huberman o descreve como um regulador essencial de energia e alerta quando usado no timing correto. Em entrevista recente à GQ, ele foi direto: níveis intencionalmente altos de cortisol pela manhã e baixos à noite são fundamentais para alinhar saúde física e mental.



A lógica é fisiológica. O pico matinal de cortisol ajuda o corpo a despertar, mobilizar energia e preparar o cérebro para decisões, aprendizado e ação. Segundo Huberman, os níveis desse hormônio deveriam ser até 30 vezes mais altos pela manhã do que à noite. O principal gatilho para esse ajuste não é café nem força de vontade, mas luz.



Logo após acordar, a exposição à luz natural dentro da primeira hora do dia é, segundo ele, a forma mais confiável de “ancorar” o ritmo circadiano. A luz solar sinaliza ao cérebro que o dia começou, ajustando a liberação hormonal ao longo das próximas horas. Quando a luz natural não está disponível, Huberman recomenda o uso de caixas de luz de 10 mil lux ou, no mínimo, ambientes bem iluminados. Manhãs escuras e noites excessivamente claras, ele alerta, são um dos piores cenários possíveis para o cérebro.



Esse raciocínio encontra respaldo fora do universo do podcast. Mariana Figueiro, diretora do Light and Health Research Center da Icahn School of Medicine at Mount Sinai, já afirmou que a luz do dia é tão importante quanto dieta e exercício. Segundo ela, a vantagem da luz natural está no equilíbrio ideal entre intensidade, cor e horário de exposição, algo difícil de replicar artificialmente.



Se a luz é o principal gatilho, o movimento é o amplificador. Huberman defende a prática de atividade física logo pela manhã como outra forma eficaz de estimular cortisol e adrenalina. Não se trata, necessariamente, de treinos longos ou intensos. Movimentos simples como agachamentos, balanços de braço ou polichinelos já são suficientes para enviar ao corpo o sinal de ativação.



À noite, a estratégia se inverte. O objetivo passa a ser reduzir estímulos que mantenham o cérebro em estado de alerta. Luzes mais baixas, evitar cafeína e, quando possível, o uso de óculos que bloqueiam luz azul ajudam a impedir que o sistema nervoso interprete o ambiente como “horário de ação”. Esse declínio gradual do cortisol é o que permite um sono mais profundo e restaurador.



A alimentação também entra nesse desenho, mas de forma menos dogmática. Huberman prevê uma mudança de foco: menos obsessão com macronutrientes e mais atenção aos micronutrientes, como cálcio e magnésio. Ele também aponta o crescimento do interesse por alimentos fermentados com baixo teor de açúcar, como kimchi, chucrute e natto.



Essa visão dialoga com pesquisas conduzidas pelos microbiologistas Justin e Erica Sonnenburg, de Stanford, que demonstram como o consumo de alimentos fermentados pode reduzir inflamação e fortalecer o microbioma intestinal, com impactos diretos na saúde cerebral.



No fim, a proposta de Huberman não gira em torno de hacks extremos ou rotinas extenuantes. O que ele sugere é algo mais sutil — e talvez mais difícil: respeitar os sinais biológicos básicos do corpo. Luz pela manhã, escuridão à noite, algum movimento diário e alimentação que sustente o sistema nervoso. Pequenos ajustes que, somados, criam previsibilidade fisiológica. E previsibilidade, para o cérebro, é sinônimo de energia, foco e equilíbrio.

Como luz, movimento e rotina simples moldam energia e foco

O pico matinal de cortisol ajuda o corpo a despertar, mobilizar energia e preparar o cérebro para decisões, aprendizado e ação

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em "Previsivelmente Irracional", Dan Ariely ajuda a entender por que decisões que parecem objetivas podem ser influenciadas por referências, expectativas e pelo contexto em que as alternativas aparecem



Uma ideia é apresentada em uma reunião.



Nos primeiros segundos, alguém pensa: “isso vai dar errado”.



A discussão continua. Números aparecem, argumentos são apresentados e diferentes cenários são avaliados.



Ainda assim, existe um risco curioso: em vez de utilizar essas informações para formar uma opinião, a pessoa pode começar a utilizá-las para defender uma opinião que já formou.



Decisões empresariais são cercadas de análises, indicadores e planilhas, mas isso não significa que sejam completamente racionais. Em <a href="https://link.amazon/B02XCGgKr">Previsivelmente Irracional</a>, Dan Ariely explora justamente como determinados padrões de comportamento podem influenciar escolhas sem que percebamos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma referência pode mudar aquilo que parece caro ou barato</h2>



Imagine que uma empresa esteja analisando três propostas mensais:



R$ 2 mil, R$ 5 mil e R$ 5,5 mil.



A opção de R$ 5 mil pode parecer cara quando observada ao lado da primeira. Comparada à terceira, porém, começa a parecer razoável.



O produto não mudou.



O preço não mudou.



O que mudou foi a referência utilizada para avaliá-lo.



Esse tipo de efeito ajuda a explicar por que decisões comerciais precisam ir além da simples comparação entre alternativas apresentadas. Antes de perguntar qual proposta parece melhor, vale estabelecer quanto aquela solução realmente vale para a empresa e quais critérios determinarão a escolha.



<h2 class="wp-block-heading">“Grátis” também muda nosso comportamento</h2>



Ofertas gratuitas possuem um apelo especialmente poderoso.



Um serviço adicional, período gratuito ou benefício sem custo pode chamar tanta atenção que outras variáveis importantes perdem espaço na decisão.



Isso também aparece internamente.



Uma ferramenta que “não custa nada” pode consumir horas da equipe. Um projeto realizado com recursos já disponíveis pode parecer gratuito mesmo ocupando profissionais que poderiam estar produzindo algo mais valioso.



Preço zero não significa necessariamente custo zero.



Para quem quiser explorar essas e outras provocações da economia comportamental, a biblioteca do <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um playbook em áudio que examina ideias e lições apresentadas em Previsivelmente Irracional e as aproxima de situações práticas de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Ser inteligente não significa decidir racionalmente o tempo inteiro</h2>



Talvez essa seja a parte mais desconfortável.



Conhecimento, experiência e inteligência não eliminam automaticamente vieses.



Um gestor experiente também pode se apegar à primeira referência que recebeu. Um empreendedor pode supervalorizar aquilo que já possui. Um consumidor informado continua sujeito à maneira como alternativas são apresentadas.



Por isso, melhorar decisões não depende apenas de acumular informações. Também exige questionar como estamos interpretando essas informações.



A próxima vez que uma alternativa parecer obviamente melhor, talvez valha esperar alguns segundos antes de decidir.

Seu cérebro pode decidir se uma ideia vai funcionar antes mesmo de você terminar de analisá-la

Em Essencialismo, Greg McKeown mostra por que oportunidades, pedidos e projetos aparentemente positivos podem se acumular até ocupar o espaço daquilo que realmente deveria ser prioridade



É difícil perceber o excesso quando cada novo compromisso parece razoável.



Participar daquela reunião pode ser útil. Ajudar em mais um projeto não parece exigir tanto tempo. Aceitar uma nova responsabilidade pode gerar visibilidade. Responder rapidamente a todas as mensagens demonstra disponibilidade.



Nenhuma dessas escolhas, isoladamente, parece problemática.



O problema aparece quando dezenas de pequenos “sins” começam a disputar as mesmas horas.



Essa é uma das situações exploradas por Greg McKeown em <a href="https://link.amazon/B06bLxBrS">Essencialismo</a>. O autor questiona justamente a tendência de acumular compromissos e propõe concentrar tempo e energia naquilo que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">O excesso costuma chegar disfarçado de oportunidade</h2>



É fácil eliminar uma tarefa obviamente inútil.



Muito mais difícil é recusar algo bom.



Uma reunião interessante, um novo projeto ou um convite profissional podem ter valor. A questão é que aceitar uma oportunidade também significa ocupar espaço que poderia ser utilizado por outra.



Por isso, uma pergunta importante não é apenas “vale a pena fazer isso?”.



É “vale mais a pena fazer isso do que aquilo que precisarei deixar de fazer?”



Essa comparação muda a lógica da decisão.



<h2 class="wp-block-heading">A agenda pode estar cheia de prioridades que nunca foram escolhidas</h2>



Algumas demandas entram na rotina sem passar por uma decisão consciente.



Um pedido chega e é aceito. Uma reunião recorrente aparece no calendário. Uma responsabilidade temporária se torna permanente.



Meses depois, o profissional tenta aumentar a produtividade para conseguir acomodar tudo.



Talvez esteja tentando resolver o problema errado.



Antes de buscar maneiras de fazer mais, pode valer revisar o inventário atual e perguntar o que ainda merece permanecer ali.



Para quem quiser explorar essa discussão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Essencialismo e mostra como aplicá-las na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “não” protege aquilo para o qual você já disse “sim”</h2>



Recusar uma demanda pode parecer falta de colaboração.



Mas existe outra maneira de enxergar a decisão.



Toda vez que alguém protege duas horas destinadas a um projeto importante, também está recusando outras maneiras de utilizar essas mesmas duas horas.



Prioridade só existe quando alguma coisa perde prioridade.



Talvez a sensação permanente de falta de tempo não seja resolvida encontrando uma hora extra no dia.



Pode começar quando você olha para tudo aquilo que aceitou fazer e percebe que alguns “sins” já deveriam ter virado “não”.

Seu maior problema no trabalho talvez seja tudo aquilo que você aceitou fazer

Em Essencialismo, Greg McKeown propõe uma mudança incômoda para quem vive ocupado: antes de procurar maneiras de fazer mais, talvez seja necessário descobrir o que não deveria mais estar sendo feito



Existem tarefas que entram na rotina por uma boa razão.



Um relatório foi necessário para acompanhar um projeto. Uma reunião surgiu para resolver determinado problema. Um processo foi criado quando a empresa ainda possuía outra estrutura.



O projeto termina, o problema muda, a empresa cresce.



A tarefa permanece.



É assim que profissionais e organizações podem acumular atividades durante anos sem perceber que parte da agenda está ocupada por coisas que ninguém decidiu conscientemente continuar fazendo.



Essa discussão se conecta diretamente a <a href="https://link.amazon/B0buMLHgu">Essencialismo</a>, de Greg McKeown, obra dedicada a escolhas mais conscientes e à concentração de tempo e energia naquilo que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Ninguém sabe para que serve aquela reunião</h2>



Ela acontece toda terça-feira às 10h.



Quando alguém pergunta por quê, a resposta é algo parecido com “sempre tivemos”.



Esse é um ótimo candidato para revisão.



<h2 class="wp-block-heading">2. Você produz informações que ninguém utiliza</h2>



Relatórios podem sobreviver muito depois da decisão que justificou sua criação.



Se ninguém consegue apontar o que muda depois de receber determinada informação, talvez o trabalho esteja apenas produzindo documentação.



<h2 class="wp-block-heading">3. Uma tarefa existe porque seria trabalhoso eliminá-la</h2>



Alguns processos permanecem justamente porque redesenhá-los exige esforço.



É o paradoxo: a empresa continua desperdiçando pequenas quantidades de tempo todas as semanas para evitar gastar algumas horas resolvendo definitivamente o problema.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você aceita demandas antes de perguntar o que ficará para depois</h2>



Uma nova tarefa entra.



Nenhuma sai.



Quando isso acontece continuamente, prioridades antigas não desaparecem. Elas apenas começam a disputar espaço com as novas.



Em Essencialismo, McKeown confronta justamente essa tendência de dizer “sim” para tantas coisas que aquilo que deveria receber maior atenção acaba perdendo espaço.



Para quem quiser explorar essa ideia, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Essencialismo e mostra como aplicá-las na prática.



<h2 class="wp-block-heading">5. Estar ocupado virou o principal argumento para continuar</h2>



Existe uma diferença entre uma atividade consumir tempo e produzir valor.



Quando uma equipe está permanentemente sobrecarregada, a reação automática costuma ser procurar ferramentas, contratar pessoas ou aumentar a produtividade.



Antes disso, pode valer outra pergunta:



O que aconteceria se simplesmente parássemos de fazer algumas dessas coisas?



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade também pode começar pela exclusão</h2>



O objetivo não é eliminar indiscriminadamente reuniões, relatórios ou processos. Muitas dessas atividades são fundamentais.



A questão é impedir que a rotina seja construída apenas por acumulação.



Porque talvez a próxima grande melhoria na sua produtividade não venha de descobrir como fazer alguma coisa mais rápido.



Pode vir de perceber que você não precisava mais fazê-la.

5 sinais de que você está gastando energia com coisas que já deveria ter eliminado

Transformar o melhor profissional da equipe em gestor parece uma decisão óbvia. Mas liderança exige competências muito diferentes daquelas que fizeram alguém se destacar como especialista



Ele conhece a operação melhor do que todos, entrega acima da média, resolve problemas rapidamente e se tornou a pessoa procurada quando alguma coisa dá errado.



Então surge uma vaga de liderança. Promovê-lo parece quase inevitável.



Alguns meses depois, o novo gestor continua executando boa parte do trabalho antigo, evita conversas difíceis e encontra dificuldades para cobrar antigos colegas. A empresa descobre uma verdade desconfortável: excelência técnica pode justificar uma promoção, mas não prepara automaticamente alguém para liderar pessoas.



Essa transição ajuda a entender discussões presentes em <a href="https://link.amazon/B0c3t9t5W">A Coragem para Liderar</a>, de Brené Brown, obra que explora coragem, vulnerabilidade e relações humanas no contexto da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho mudou, mas a fonte de reconhecimento continua a mesma</h2>



Durante anos, aquele profissional foi recompensado por encontrar respostas.



Agora, precisa fazer perguntas.



Antes, seu desempenho dependia principalmente daquilo que conseguia entregar. Como gestor, parte do resultado passa a depender daquilo que consegue fazer outras pessoas desenvolverem e entregarem.



É uma mudança difícil.



Quando alguém da equipe enfrenta um problema, assumir a tarefa continua proporcionando uma sensação imediata de competência. Delegar, orientar e aceitar que outra pessoa talvez faça de maneira diferente exige outro tipo de segurança.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar antigos colegas torna tudo mais delicado</h2>



Ontem, duas pessoas reclamavam juntas de uma decisão da diretoria.



Hoje, uma delas precisa explicar essa decisão para a outra.



A promoção altera relações que já existiam.



O novo gestor pode precisar cobrar um amigo, negar uma solicitação, dar um feedback desconfortável ou admitir diante dos antigos colegas que ainda está aprendendo a ocupar aquela posição.



É justamente nesse ponto que tentar parecer infalível pode atrapalhar.



Para quem quiser explorar melhor os desafios humanos que aparecem quando alguém assume a responsabilidade de liderar, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que percorre reflexões importantes de A Coragem para Liderar e as conecta a situações práticas envolvendo vulnerabilidade, confiança e gestão de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Talvez a empresa tenha promovido a pessoa certa sem prepará-la para o trabalho certo</h2>



O problema não está necessariamente na promoção.



Está em imaginar que entregar um novo cargo também entrega as competências necessárias para exercê-lo.



Novos líderes precisam aprender a delegar, oferecer feedback, administrar conflitos, desenvolver pessoas e conviver com situações em que não possuirão todas as respostas.



O playbook relacionado a A Coragem para Liderar também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele abre uma porta para algumas das discussões propostas por Brené Brown e pode estimular o aprofundamento dessas ideias diretamente na leitura da obra original.



Promover o melhor especialista ainda pode ser uma excelente decisão.



O erro é acreditar que, no dia seguinte à promoção, ele já sabe exercer uma profissão que nunca teve antes: a de líder.

A promoção que parece um prêmio pode ser o começo de um problema para a empresa

Revisar objetivos, competências, experiências, networking e decisões profissionais ajuda a identificar avanços, lacunas e os próximos passos antes do fim do ano



Com pouco mais de quatro meses até o fim do ano, o segundo semestre pode funcionar como um bom momento para revisar metas profissionais e entender o que realmente mudou desde janeiro. Mais do que conferir se houve promoção, aumento salarial ou troca de emprego, esse check-up envolve avaliar se as experiências acumuladas, as competências desenvolvidas e as decisões tomadas aproximaram o profissional do lugar que deseja ocupar.



Esse tipo de análise também pode revelar que o problema não está na velocidade do avanço, mas na própria direção escolhida. Foi o que aconteceu com Sabrina Rigamonte, ex-aluna de Administração — Global BBA da SKEMA Business School. Ela começou a carreira em vendas e marketing, mas percebeu, durante a própria experiência profissional, que aquela atuação não correspondia ao tipo de problema que desejava resolver. Sem ter uma nova trajetória completamente desenhada, passou a buscar oportunidades ligadas a dados e tecnologia, fez a transição no Hermes Pardini e hoje atua como Front End Analytics Manager na <a href="https://www.abb.com/global/en">ABB, na América do Norte.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Rever a direção também faz parte do planejamento</h2>



<blockquote class="wp-block-quote">
“Eu começaria entendendo por que aquela carreira se tornou meu objetivo: por interesse, propósito, retorno financeiro ou expectativa externa. Depois, compararia meu perfil com o de profissionais que já ocupam a posição que desejo e identificaria quais experiências ou competências ainda preciso desenvolver”, afirma Sabrina.
</blockquote>



Para ela, um check-up de carreira eficiente combina autoconhecimento, análise das exigências do mercado e definição de um plano concreto para os próximos seis meses.



A trajetória de Giovana Matos, também formada pelo Global BBA da SKEMA, mostra outra possibilidade. Depois de começar no mercado financeiro, onde permaneceu por dois anos, ela decidiu migrar para consultoria a partir do interesse por governança corporativa desenvolvido ainda na graduação. Após uma experiência em uma consultoria de Belo Horizonte, ingressou na EY, onde hoje trabalha como Consultora de Riscos.



Na avaliação de Giovana, revisar a carreira também significa observar se as escolhas feitas ao longo do caminho continuam contribuindo para o desenvolvimento profissional e se há equilíbrio entre formação, experiência prática e construção de relacionamentos.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Cursos e certificações são importantes para atualizar conhecimentos, mas acredito que a experiência adquirida em projetos reais e no dia a dia profissional é o que realmente consolida esse aprendizado”, afirma.
</blockquote>



As experiências das duas profissionais mostram que essa revisão não precisa acontecer apenas quando surge a vontade de trocar de emprego. O segundo semestre pode ser justamente o momento de identificar avanços, reconhecer lacunas e ajustar a estratégia para os meses seguintes.



A partir dessas trajetórias, a SKEMA Business School reuniu seis pontos que podem ajudar profissionais a fazer esse diagnóstico antes do fim do ano.



<h2 class="wp-block-heading">1. O objetivo profissional ainda faz sentido?</h2>



O primeiro passo acontece antes mesmo da revisão de currículo, cursos ou candidaturas. É preciso verificar se o destino continua sendo o mesmo.



A experiência de Sabrina mostra que perceber o que não funciona também pode representar avanço. O desconforto com a primeira área em que atuou fez com que ela começasse a investigar possibilidades mais próximas de dados e tecnologia. A mudança não nasceu de um plano completamente definido, mas da percepção prática sobre aquilo que já não fazia sentido.



Por isso, antes de estabelecer novas metas, vale questionar por que determinado cargo ou carreira ainda é desejado e se esse objetivo responde a interesse pessoal, retorno financeiro, propósito ou apenas a uma expectativa construída anteriormente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Quais competências ainda separam você do próximo passo?</h2>



Com o destino mais claro, o exercício seguinte é comparar o próprio perfil com o de profissionais que já ocupam a posição desejada.



Isso envolve observar descrições de vagas, experiências exigidas, conhecimentos técnicos, idiomas e habilidades comportamentais recorrentes. Na atuação de Giovana em consultoria de riscos, por exemplo, capacidade analítica, comunicação, adaptabilidade, inglês e relacionamento estão entre as competências consideradas fundamentais.



Em vez de tentar desenvolver muitas habilidades ao mesmo tempo, o segundo semestre pode ser usado para atacar uma ou duas lacunas prioritárias por meio de projetos, cursos, apresentações, prática de idiomas ou novas responsabilidades no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você acumulou conhecimento ou também aplicou o que aprendeu?</h2>



Outro ponto importante é avaliar o que foi feito, na prática, com o conhecimento adquirido.



Durante a graduação, uma disciplina de tecnologia despertou em Sabrina o interesse por automação. A partir dos conhecimentos que já possuía em Excel, ela desenvolveu uma planilha semiautomatizada para facilitar uma atividade realizada pela equipe da 35ª Vara Cível do Tribunal de Justiça de Minas Gerais. A solução permaneceu em uso durante quatro anos.



A experiência ajudou Sabrina a identificar uma característica que depois influenciaria sua carreira: o interesse por resolver problemas por meio de dados e tecnologia.



Ao revisar o semestre, portanto, uma pergunta importante é menos sobre quantos cursos foram concluídos e mais sobre quais problemas concretos o profissional conseguiu resolver.



<h2 class="wp-block-heading">4. Sua estratégia de busca por oportunidades está funcionando?</h2>



Para quem deseja mudar de emprego, quantidade de candidaturas nem sempre significa estratégia.



Quando decidiu permanecer nos Estados Unidos após a graduação, Sabrina buscou apoio do escritório de carreiras do campus da SKEMA em Raleigh e passou a participar de encontros mensais com uma mentora. O objetivo era compreender melhor como o mercado americano avaliava candidatos.



A partir daí, revisou o currículo, tornou as candidaturas mais seletivas, intensificou o uso do LinkedIn e passou a participar de grupos de mentoria e redes de ex-alunos.



Ainda assim, foram cerca de seis meses de candidaturas e recusas até surgir a oportunidade na ABB, duas semanas antes do prazo em que precisaria retornar.



O caso mostra que o check-up também deve incluir indicadores objetivos: quantas candidaturas geram entrevistas, se o currículo comunica adequadamente a experiência e se as empresas escolhidas realmente correspondem aos objetivos profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">5. Como está seu networking?</h2>



O networking aparece nas trajetórias de Sabrina e Giovana como ferramenta de desenvolvimento, e não apenas como meio para encontrar vagas.



Giovana destaca a importância de manter contato com profissionais que compartilhem conhecimentos, experiências e oportunidades. Sabrina, por sua vez, utilizou grupos de ex-alunos, mentorias e conexões profissionais para compreender melhor um mercado no qual ainda estava entrando.



Por isso, a meta para os próximos meses não precisa ser simplesmente aumentar o número de conexões no LinkedIn. Pode ser mais útil identificar quem ajuda a entender melhor determinada carreira, empresa ou setor e com quem vale construir uma relação profissional consistente.



<h2 class="wp-block-heading">6. Existe uma ação concreta para realizar até dezembro?</h2>



Um diagnóstico só produz efeito quando termina em uma decisão.



Para quem sente que está estagnado, Giovana recomenda identificar quais experiências, competências ou resultados ainda faltam para o próximo passo e, a partir disso, buscar situações que tirem o profissional da rotina. Pode ser assumir um novo projeto, pedir feedback ao gestor, começar um idioma ou conversar com alguém mais experiente.



Sabrina segue uma lógica semelhante. Para estudantes e jovens profissionais, ela recomenda buscar ainda neste semestre alguma atividade que envolva novas pessoas e uma responsabilidade diferente da habitual.



<h2 class="wp-block-heading">Check-up de carreira precisa terminar em movimento</h2>



Para Ana Veloso, Gerente de Relações Corporativas e Carreiras da SKEMA Brasil, o segundo semestre é uma oportunidade para retomar o protagonismo sobre a própria trajetória profissional.



<blockquote class="wp-block-quote">
“O segundo semestre é um bom momento para sair do piloto automático e assumir novamente o protagonismo sobre a gestão da própria carreira. Isso significa olhar para o que foi planejado no início do ano, reconhecer os avanços, identificar possíveis oportunidades de desenvolvimento e, principalmente, transformar esse diagnóstico em ações concretas”, afirma.
</blockquote>



Segundo ela, o próximo passo nem sempre será uma promoção ou uma mudança de emprego. Muitas vezes, ele começa com uma nova experiência, uma competência desenvolvida ou uma conversa que amplia a visão sobre possibilidades profissionais.



<blockquote class="wp-block-quote">
“É exatamente esse processo de reflexão, desenvolvimento e conexão com o mercado que o Talent &amp; Careers oferece aos estudantes da SKEMA ao longo de sua jornada acadêmica, ajudando cada um a construir uma trajetória profissional alinhada aos seus objetivos e ao que o mercado busca”, completa.
</blockquote>



Em comum, as trajetórias de Sabrina e Giovana mostram que planejamento profissional não significa prever todos os movimentos da carreira. O mais importante, neste segundo semestre, pode ser entender se a direção ainda faz sentido, reconhecer o que falta para o próximo passo e transformar esse diagnóstico em pelo menos uma mudança concreta antes que o ano termine.

Como luz, movimento e rotina simples moldam energia e foco

Jefferson Cavalcante

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