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Gerir pessoas é, em grande parte, gerir expectativas com clareza e humanidade



Há um tipo de conflito que parece pessoal, mas quase sempre é estrutural. A entrega não agrada, o líder se irrita, o time se defende, a conversa vira tensão. A sensação é de que alguém “não entendeu” ou “não tem atitude”. Só que, em muitos casos, o problema não é pessoa. É expectativa mal combinada, especialmente quando o que era prioridade muda no caminho e ninguém transforma isso em acordo claro.



A ambiguidade de expectativas é uma das fontes mais comuns de fricção em <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esta-competencia-invisivel-sustenta-times-de-alta-performance" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipes</a>, porque leva profissionais competentes a trabalhar com premissas diferentes e, depois, serem cobrados como se o combinado fosse óbvio. Quando expectativa vira suposição, a empresa paga em retrabalho e desgaste emocional.



<h2 class="wp-block-heading">O combinado invisível que ninguém verbaliza</h2>



A maioria dos líderes tem um padrão na cabeça: profundidade, formato, nível de risco aceitável, tom, velocidade. O time, por sua vez, tem outro mapa mental: o que foi pedido, o tempo disponível, o que costuma ser valorizado, o que dá problema.



Quando esses mapas não são colocados na mesa, o trabalho vira adivinhação. A pessoa entrega e espera validação. O líder vê falhas e conclui que houve descuido. O time sente injustiça. E o conflito nasce não do conteúdo, mas da diferença entre mapas.



O sinal clássico é a frase: “eu achei que era isso”. Quando todo mundo acha, ninguém combinou.



<h2 class="wp-block-heading">Expectativa difusa vira cobrança dura</h2>



Quanto mais vaga é a expectativa, mais duro costuma ser o feedback. Porque o líder só percebe a diferença quando já está frustrado. E a frustração muda o tom. O time recebe a correção como bronca, não como ajuste. A relação pesa.



A partir daí, nasce o ciclo: o time pede validação demais para não errar, o líder se irrita com a dependência, centraliza decisões, vira gargalo e reclama de falta de autonomia. Na raiz, não está autonomia. Está critério não compartilhado.



<h2 class="wp-block-heading">O que equipes maduras fazem diferente</h2>



Equipes maduras tratam expectativa como parte do trabalho, não como detalhe. Antes de começar, elas respondem perguntas simples: qual é o objetivo principal? Qual é a régua de qualidade aqui? O que é “bom o suficiente” para este momento?



Também fazem algo que parece pequeno, mas muda tudo: confirmam entendimento com as próprias palavras. “Então vou entregar X com foco em Y, até Z, com este nível de detalhe.” Isso parece formal, mas economiza horas de retrabalho e semanas de ressentimento.



Pergunta útil para líderes: o que eu considero óbvio aqui e que, na prática, só existe na minha cabeça?



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de Emoções é o motor desse ajuste</h2>



Expectativa mal combinada vira problema emocional rápido. O líder se sente desrespeitado, como se o time não tivesse se esforçado. O time se sente injustiçado, como se o líder mudasse o jogo. E, quando a conversa chega nesse ponto, a emoção domina o conteúdo.



Gestão de Emoções, nesse caso, é conseguir voltar ao fato: o que foi pedido, o que foi entendido, o que mudou no caminho e o que precisa ficar explícito agora. Sem essa volta ao fato, a empresa discute caráter quando deveria discutir critério.



Para o time, a habilidade é pedir clareza sem medo. Para o líder, é oferecer clareza sem virar microgestão.



<h2 class="wp-block-heading">Como transformar expectativa em sistema</h2>



Uma prática simples é criar padrões por tipo de entrega: o que um bom relatório precisa ter, o que uma boa apresentação precisa conter, o que é prioridade em um projeto curto versus longo. Padrões reduzem ansiedade e elevam consistência.



Outra prática é fechar mudanças no momento em que elas acontecem. Se a prioridade mudou, diga o que sai, o que entra e o que o time deve parar de otimizar. Mudança sem fechamento vira ruído.



No fim, gerir pessoas é, em grande parte, gerir expectativas com clareza e humanidade. Quando a empresa faz isso bem, os conflitos diminuem, a autonomia cresce e a energia do time volta para onde deveria estar: no trabalho que realmente move o negócio.

Você está gerindo pessoas ou só expectativas mal combinadas?

Gerir pessoas é, em grande parte, gerir expectativas com clareza e humanidade

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Não é trabalhar até mais tarde, falar mais nas reuniões ou aceitar toda tarefa que aparece. Em muitos casos, a diferença está em transformar cada experiência em aprendizado reutilizável.



Tem profissional que passa três anos acumulando experiência.



E tem profissional que passa três anos acumulando repetição.



Os dois podem ocupar cargos parecidos, enfrentar problemas semelhantes e participar dos mesmos projetos. Ainda assim, um começa a enxergar padrões, antecipar riscos e tomar decisões melhores muito mais rápido.



A diferença aparece menos no volume de trabalho e mais no que cada pessoa faz depois que uma experiência termina.



Em <a href="https://link.amazon/B06zKFJw6">Adapte-se</a>, Tim Harford explora justamente a importância de testar, observar resultados, aprender com erros e ajustar o caminho. A obra ajuda a entender por que evolução profissional depende menos de evitar falhas e mais de extrair informação delas.



<h2 class="wp-block-heading">Algumas pessoas encerram a tarefa. Outras guardam o aprendizado</h2>



Terminou uma apresentação importante.



Um profissional fecha o arquivo e parte para a próxima demanda.



Outro gasta alguns minutos identificando o que funcionou, onde perdeu tempo e o que faria diferente.



Depois de dez apresentações, ambos trabalharam a mesma quantidade de vezes.



Só um deles construiu um repertório explícito.



Esse hábito parece pequeno, mas se acumula.



Uma objeção comercial vira referência para a próxima negociação.



Um erro em um relatório vira um checklist.



Uma reunião ruim ajuda a melhorar a preparação da seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência só vira vantagem quando deixa algum rastro</h2>



Não é necessário criar relatórios sobre tudo.



Às vezes, basta registrar três pontos:



o que funcionou;



o que não funcionou;



o que será feito diferente na próxima vez.



Isso transforma acontecimentos isolados em conhecimento reutilizável.



Também reduz um problema comum: repetir erros apenas porque o aprendizado ficou preso à memória do momento.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre experimentação, erro e evolução, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre ideias importantes de Adapte-se e mostra como elas se conectam a situações práticas do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento profissional também é diminuir o tempo entre errar e aprender</h2>



Quem aprende rápido não necessariamente comete menos erros no começo.



Frequentemente, apenas evita cometer o mesmo erro por muito tempo.



A pessoa testa, percebe, ajusta e segue.



O playbook relacionado a Adapte-se também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma entrada aplicada para algumas das reflexões de Tim Harford e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



Dois profissionais conseguem viver exatamente a mesma experiência. A vantagem fica com aquele que consegue levar alguma coisa dela para a próxima.

Quem cresce mais rápido no trabalho costuma fazer uma coisa que quase ninguém percebe

Novos mecanismos de apuração assistida prometem simplificar parte do processo, mas exigem ainda mais atenção à qualidade dos dados e aos controles internos



A Reforma Tributária muda não apenas quais tributos as empresas terão de administrar, mas também a forma como parte dessa apuração será feita. Com a CBS e o IBS, o poder público passará a oferecer mecanismos de apuração assistida, com informações e cálculos disponibilizados às empresas.<ins></ins>



A novidade aumenta o grau de automação do processo, mas não desloca a responsabilidade sobre as informações. Cabe à empresa garantir que os dados utilizados na apuração correspondam às operações efetivamente realizadas e estejam corretos ao longo de toda a cadeia.



Na prática, isso coloca a qualidade dos dados no centro da gestão tributária. Um erro na origem pode ser replicado no documento fiscal, comprometer o cálculo de créditos e débitos e gerar inconsistências nas etapas seguintes.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Automação não transfere responsabilidade</h2>



A apuração assistida deve facilitar parte da rotina, mas não elimina a necessidade de validação.



As <del>e</del>mpresas continuarão precisando conferir documentos fiscais, registros de operações, créditos, débitos e pagamentos. Quanto maior o volume de dados e transações, maior também a necessidade de manter essas informações organizadas, atualizadas&nbsp;e consistentes.



O principal risco está em automatizar uma informação incorreta. A velocidade do processamento não elimina um erro de origem; ele pode, na verdade, fazer com que ele se propague mais rapidamente. Nesse novo modelo, portanto, eficiência tributária dependerá tanto da automação quanto da capacidade de controlar a qualidade dos dados. 



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O ERP ganha um papel ainda mais importante</h2>



Nesse novo ambiente, o ERP deixa de ser apenas uma ferramenta de registro e passa a funcionar como uma base central de dados para comparação, validação&nbsp;e conferência&nbsp;das informações tributárias.



Ao reunir informações de vendas, compras, estoque, financeiro, fiscal e contábil, o sistema permite que a empresa tenha uma visão integrada das próprias operações e confronte seus dados com aqueles apresentados pelas plataformas governamentais.



A TOTVS defende justamente essa integração como parte da preparação para a Reforma Tributária.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A qualidade do dado passa a ser uma questão estratégica</h2>



A mudança também amplia a importância de processos que muitas empresas ainda tratam como operacionais.



Cadastros, classificações fiscais, documentos e registros internos precisam conversar entre si. Uma informação incorreta pode se propagar por diferentes etapas da operação e afetar diretamente a apuração tributária.



Por isso, a preparação para a Reforma Tributária não depende apenas de acompanhar novas regras. Ela também exige revisar como os dados são gerados, integrados e validados dentro da empresa.<ins></ins>



É uma mudança que combina tecnologia e governança: a automação pode reduzir o trabalho manual, mas exige informações cada vez mais confiáveis para funcionar adequadamente. No fim, a responsabilidade pela qualidade desses dados e pela correta apuração continua sendo da empresa.



Quer entender como preparar sua operação para as novas exigências da Reforma Tributária?



<a href="https://www.totvs.com/reforma-tributaria/?utm_campaign=totvs-awareness-topo-institucional&amp;utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpm&amp;utm_term=institucional-totvs_institucional&amp;utm_content=awareness_branded-content_na">Conheça as soluções da TOTVS para esse novo cenário.</a>

A Reforma Tributária vai automatizar parte da apuração, mas a responsabilidade continua sendo da empresa

Dados de 2026 mostram que trabalhadores em São Paulo perdem mais de duas horas por dia no trânsito 



São Paulo tem 2h07 de deslocamento diário médio em 2026, segundo a Pesquisa Viver nas Cidades divulgada em setembro pelo Technibus. Isso é 9 minutos a mais do que em 2025. Quem usa transporte coletivo chega a 2h17 por dia. Quem mora longe do trabalho e depende de ônibus ou metrô pode facilmente ultrapassar 2h30.



Faça a conta: 2h07 por dia, cinco dias úteis, cinquenta semanas por ano. São mais de 530 horas anuais dentro de um ônibus, metrô ou carro parado no trânsito. Quase 22 dias inteiros de trabalho de oito horas. Perdidos em deslocamento.



Para o profissional que toma decisões sobre onde alugar apartamento em São Paulo, esse número não é dado de mobilidade urbana. É dado de gestão de tempo pessoal.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que começa na busca pelo imóvel</h2>



A maioria dos profissionais que procuram <a href="https://www.chavesnamao.com.br/apartamentos-para-alugar/sp-sao-paulo/">apartamento para alugar em São Paulo</a>, transferidos ou em busca de oportunidades, filtram apartamentos por preço e por bairro conhecido. Poucos calculam o tempo de deslocamento até o escritório como variável primária da decisão.



O resultado é previsível. O apartamento mais barato da lista fica a 45 minutos do trabalho em dia sem trânsito, e a 1h20 nos dias ruins. Nesse cenário, o profissional economizou R$ 400 no aluguel e perdeu entre 8 e 12 horas por semana de vida produtiva.



Segundo o Censo Demográfico do IBGE, 27,9% dos trabalhadores de São Paulo levam mais de uma hora no trajeto casa-trabalho, mais do que o dobro da média nacional de 12,6%. Um em cada quatro paulistanos gasta entre uma e duas horas por dia só para chegar ao escritório. Esses números têm endereço residencial: são as pessoas que moram longe do emprego porque o apartamento perto custava mais.



<h2 class="wp-block-heading">A conta que poucos fazem antes de assinar o contrato</h2>



Um profissional que gasta 2 horas por dia no deslocamento, em cinco dias por semana, está consumindo 10 horas semanais em trânsito. Considerando uma hora de almoço, isso equivale a dois dias inteiros de trabalho por semana dedicados ao ir e vir.



Para quem trabalha com metas, projetos e reuniões que exigem presença mental, energia e foco, esse custo tem consequências diretas na performance. Não é hipótese. Pesquisas de produtividade corporativa documentam que trabalhadores com deslocamento acima de 45 minutos reportam maior fadiga, menor concentração no início do expediente e mais dificuldade em manter rotinas de desenvolvimento profissional fora do horário de trabalho.



A Pesquisa Viver nas Cidades mostra ainda que o transporte coletivo concentra os deslocamentos mais longos: 30 minutos a mais por dia do que o transporte individual. Para o profissional sem carro próprio em São Paulo, a escolha de onde morar tem impacto ainda maior na rotina do que para quem dirige.



<h2 class="wp-block-heading">O que o endereço do apartamento diz sobre a estratégia profissional</h2>



São Paulo tem três grandes polos de concentração de empregos formais de média e alta qualificação: a região da Avenida Faria Lima e Berrini, o eixo da Paulista e o Centro Histórico. A distância entre onde um profissional mora e onde trabalha nessas regiões determina, na prática, quanto do dia ele recupera para si depois do expediente.



O dado do trânsito corporativo reforça o problema pelo outro lado: o trajeto entre Guarulhos e a Faria Lima pode chegar a 2h30 no pico, segundo levantamento de empresa especializada em mobilidade executiva publicado em setembro de 2026. Uma viagem de Congonhas à Paulista pode durar 1h35. Para profissionais que precisam receber clientes ou fornecedores vindos de fora, o tempo de deslocamento interno da cidade é variável de planejamento, não detalhe logístico.



<h2 class="wp-block-heading">O aluguel mais barato pode ser o mais caro</h2>



Essa equação tem uma lógica clara para qualquer gestor que a aplique em contexto corporativo: custo aparente baixo com externalidade alta não é eficiência, é transferência de custo para outro lado do balanço.



No caso do apartamento para alugar em São Paulo, o custo transferido é tempo. E tempo, ao contrário de dinheiro, não tem como ser recuperado.



O profissional que paga R$ 500 a menos de aluguel por mês e gasta 2 horas a mais por dia no deslocamento está, na prática, vendendo seu tempo livre por R$ 500. Dividido pelos vinte dias úteis do mês e pelas duas horas extras por dia, isso é pouco mais de R$ 1,25 por hora de vida. Um valor que poucos profissionais aceitariam conscientemente se a equação fosse apresentada com essa clareza.



<h2 class="wp-block-heading">O que os dados de 2026 confirmam</h2>



São Paulo é a cidade brasileira com maior concentração de trabalhadores com deslocamento longo. A Pesquisa Viver nas Cidades 2026 confirmou alta de 9 minutos no tempo médio diário de deslocamento em relação ao ano anterior. A tendência não reverte no curto prazo, porque a expansão urbana continua empurrando moradia acessível para regiões cada vez mais distantes dos centros de emprego.



Para o profissional que está decidindo onde morar, a pergunta mais estratégica antes de comparar preços de apartamento em São Paulo não é qual o menor aluguel disponível. É quanto vale, por mês, recuperar duas horas por dia para usar como quiser, seja em desenvolvimento profissional, saúde, família ou simplesmente descanso real.



A resposta a essa pergunta vai variar por pessoa. Mas fazer a pergunta antes de assinar o contrato é a diferença entre uma decisão de moradia e uma decisão de gestão de vida.

Quanto tempo por semana o profissional paulistano perde no deslocamento e o que isso tem a ver com onde mora

Evento acontece em 17 de novembro, no Hotel Unique, em São Paulo, e reunirá C-Levels para discutir os impactos da inteligência artificial sobre conhecimento, trabalho e cultura organizacional



A inteligência artificial já começa a alterar não apenas as ferramentas utilizadas pelas empresas, mas também a maneira como profissionais acessam conhecimento, colaboram e participam das decisões. À medida que sistemas de IA assumem novas funções dentro das organizações, cresce também a necessidade de rever competências, processos e modelos de liderança.



Essa será uma das principais discussões do Zoox Data Revolution (ZDR) 2026, evento anual da Zoox Smart Data, que acontece em 17 de novembro, no Hotel Unique, em São Paulo. O encontro reunirá executivos de grandes empresas para debater como cultura de dados e inteligência artificial estão modificando as organizações e sua relação com a sociedade.



<h2 class="wp-block-heading">IA amplia o acesso à informação dentro das empresas</h2>



A discussão do evento parte de uma tese defendida pelo CEO da Zoox, Rafael de Albuquerque: boa parte da transformação provocada pela inteligência artificial é também cultural.



Com ferramentas capazes de processar grandes volumes de informação e responder a perguntas em poucos segundos, conhecimentos que antes dependiam de especialistas, departamentos específicos ou diferentes sistemas passam a ficar mais acessíveis a profissionais de diversas áreas.



Para Bianca Perez, COO da Zoox, essa maior disponibilidade de informações amplia a autonomia das equipes, mas exige também mais capacidade de análise.



“A inteligência artificial tornou o acesso à informação e aos dados muito mais simples e democrático. Hoje, mais pessoas conseguem fazer perguntas, acessar análises e chegar a respostas sem depender necessariamente de especialistas ou de diferentes áreas da organização. Mas essa facilidade também traz uma responsabilidade maior: não basta ter acesso ao dado. É preciso garantir a qualidade da informação, entender o contexto e saber avaliar se aquela resposta realmente faz sentido para o negócio. Quanto mais acessível o conhecimento se torna, mais importante passa a ser a nossa capacidade crítica de interpretá-lo e transformá-lo em boas decisões.”



<h2 class="wp-block-heading">Novas competências ganham espaço com a inteligência artificial</h2>



Nesse cenário, preparar profissionais para utilizar IA deixa de significar apenas ensinar o funcionamento de novas plataformas.



A mudança também envolve competências como formulação de perguntas, interpretação de informações, análise crítica, colaboração e tomada de decisão. Quanto maior a autonomia proporcionada pelas ferramentas, maior também é a necessidade de profissionais capazes de avaliar a qualidade das respostas geradas.



A transformação alcança ainda a alta liderança.



Se o conhecimento deixa de ficar concentrado em poucas posições ou departamentos, gestores passam a ter o desafio de construir ambientes em que diferentes profissionais possam acessar informações, questionar dados e participar das decisões com mais autonomia.



“O papel da liderança também muda. Não se trata mais apenas de ser a pessoa que concentra mais conhecimento ou que tem todas as respostas. Em um ambiente em que a informação está cada vez mais acessível, o grande desafio da liderança é criar contexto, direcionamento e condições para que as pessoas consigam tomar melhores decisões. É sobre conectar inteligência, pessoas e negócios.”



<h2 class="wp-block-heading">ZDR reunirá C-Levels para discutir efeitos dessa transformação</h2>



O ZDR 2026 pretende levar essas discussões para experiências concretas de empresas que já estão incorporando inteligência artificial às operações e aos processos de decisão.



A programação reunirá executivos de grandes corporações para tratar dos efeitos da tecnologia sobre pessoas, negócios e sociedade, conectando IA a temas como cultura organizacional, liderança, circulação de conhecimento e impacto.



Para Bianca Perez, disponibilizar ferramentas aos funcionários não é suficiente para provocar uma transformação estrutural.



“Colocar uma ferramenta de IA à disposição das pessoas não significa, necessariamente, transformar uma organização. A tecnologia só gera impacto quando passa a fazer parte da forma como as pessoas trabalham, colaboram e tomam decisões. E isso exige uma mudança de comportamento, de processos e, principalmente, de cultura. Não adianta ter a melhor tecnologia se as pessoas continuam trabalhando da mesma forma.”



“A grande oportunidade da IA não está apenas em fazer mais rápido o que já fazemos hoje. Ela está em nos permitir repensar como o trabalho acontece, como o conhecimento circula e como as decisões são tomadas. É nesse ponto que tecnologia e cultura realmente se encontram”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura passa a integrar a discussão sobre adoção de IA</h2>



Ao colocar pessoas, cultura e impacto no centro do debate, a edição de 2026 amplia a discussão sobre inteligência artificial para além da capacidade técnica dos sistemas.



O desafio passa a envolver a maneira como empresas incorporam inteligência aos processos cotidianos, distribuem o acesso ao conhecimento e preparam estruturas e lideranças para um cenário no qual informações estão disponíveis com mais velocidade e podem ser processadas em tempo real.

IA muda a cultura das empresas e coloca liderança e decisão no centro do ZDR 2026

Em Sem Medo de Ser Líder, autora transforma 30 anos de experiência em reflexões práticas para profissionais que já lideram ou estão se preparando para assumir essa responsabilidade



Ser tecnicamente competente pode abrir o caminho para uma promoção, mas não prepara automaticamente alguém para lidar com conflitos, dar feedback, desenvolver pessoas ou tomar decisões que impactam uma equipe inteira.



Essa transição é o ponto de partida de <a href="https://a.co/d/09gXxE7z">Sem Medo de Ser Líder</a>, novo livro de Gisélia Freitas, psicóloga, Mestra em Administração e profissional com 30 anos de trajetória. Ao longo da carreira, ela já participou da formação de mais de 28 mil profissionais, incluindo cerca de 5,8 mil lideranças.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar exige competências diferentes</h2>



Assumir uma posição de liderança muda a natureza do trabalho. O profissional deixa de responder apenas pela própria entrega e passa a influenciar desempenho, comunicação, motivação e desenvolvimento de outras pessoas.



No livro, Gisélia parte de situações vivenciadas em empresas e processos de desenvolvimento de lideranças para discutir desafios como conflitos, pressão por resultados, formação de equipes e responsabilidade sobre o ambiente de trabalho.



A proposta é aproximar conceitos de gestão da realidade de quem precisa tomar decisões todos os dias, oferecendo uma leitura acessível tanto para novos gestores quanto para profissionais mais experientes.



<a href="https://wa.me/5527992832156">Fale com a equipe da Efetive Consultoria pelo WhatsApp e conheça as soluções de desenvolvimento de líderes e equipes.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Pessoas e resultados não estão separados</h2>



A trajetória de Gisélia combina Psicologia, Administração, Governança, Estratégia, Gestão de Pessoas, Neurociências e Psicanálise. Essa formação multidisciplinar sustenta uma visão em que liderança não é apenas uma questão de relacionamento.



A forma como um gestor se comunica, desenvolve pessoas e conduz conflitos também interfere na cultura, no desempenho das equipes e na sustentabilidade dos resultados.



Ao longo da carreira, Gisélia atuou em áreas administrativas, operações, negócios, tecnologia e desenvolvimento humano, além de ter passado pela docência em pós-graduação e pela coordenação de MBA em Gestão de Pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">A preparação começa antes do cargo</h2>



Sem Medo de Ser Líder também aborda a autoliderança como parte dessa preparação. Antes de conduzir outras pessoas, o profissional precisa desenvolver consciência sobre a própria forma de decidir, comunicar e reagir à pressão.



Por isso, o conteúdo não se limita a quem já ocupa cargos de gestão. A obra também busca conversar com profissionais que estão se preparando para assumir a primeira liderança e querem chegar a essa etapa com mais clareza sobre as responsabilidades envolvidas.



Com experiência em mais de 120 empresas, além de atuação em consultoria, mentoria e formação executiva, Gisélia reúne no livro aprendizados construídos diretamente no ambiente organizacional.



Sem Medo de Ser Líder parte, assim, de uma questão que acompanha muitos profissionais em algum momento da carreira: como transformar conhecimento técnico e experiência em capacidade real de liderar pessoas com mais preparo, consciência e resultado?

Após desenvolver 5,8 mil líderes, Gisélia Freitas lança novo livro sobre como se preparar para liderar pessoas

Mentor, conselheiro e palestrante reuniu participantes em bate-papo online sobre escolhas de carreira, negócios e vida pessoal



Tomar decisões importantes raramente significa escolher entre caminhos claramente certos ou errados. Muitas vezes, é preciso avançar mesmo diante da incerteza, conciliando informações disponíveis, experiências anteriores e aquilo que se deseja construir para o futuro.



Foi a partir dessa reflexão que o mentor, conselheiro e palestrante Pedro Janot promoveu, no dia 3 de outubro, um encontro online e gratuito dedicado aos temas decisão, propósito e sonhos. A iniciativa reuniu participantes para uma troca de experiências sobre escolhas relacionadas à carreira, aos negócios e à vida pessoal.



<h2 class="wp-block-heading">O que orienta uma decisão importante?</h2>



Com o tema “O que guia as decisões que realmente importam?”, Janot utilizou episódios de sua própria trajetória para discutir os diferentes fatores que influenciam escolhas em momentos nos quais não existe uma resposta evidente.



Dados, conhecimento e experiência ajudam a reduzir incertezas, mas, segundo o executivo, determinadas decisões exigem também clareza sobre objetivos pessoais e sobre o caminho que se pretende seguir.



“Algumas das decisões mais importantes que tomei na vida não vieram acompanhadas de uma resposta óbvia. Por mais que dados e experiência ajudem, existem escolhas que exigem algo além: clareza sobre o sonho que temos e que queremos perseguir”, destacou Janot na divulgação do encontro.



<h2 class="wp-block-heading">Erros e mudanças de rota também entraram na conversa</h2>



Durante o bate-papo, Pedro compartilhou aprendizados construídos a partir de decisões difíceis, erros e situações nas quais precisou rever caminhos anteriormente escolhidos.



A proposta foi aproximar essas experiências dos dilemas enfrentados pelos participantes e estimular uma reflexão sobre como propósito, objetivos e expectativas pessoais interferem na tomada de decisão.



O encontro também buscou abrir espaço para que os participantes apresentassem suas próprias questões, permitindo que diferentes experiências servissem de ponto de partida para a conversa.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência profissional como ponto de partida para novas reflexões</h2>



A iniciativa faz parte de uma das frentes de atuação desenvolvidas por Pedro Janot, voltada ao compartilhamento dos aprendizados acumulados ao longo de sua trajetória profissional.



Por meio de palestras, mentorias e encontros, o executivo aborda temas relacionados a liderança, carreira, gestão e tomada de decisão, utilizando experiências profissionais e pessoais para discutir situações enfrentadas por gestores, empreendedores e profissionais em diferentes momentos da trajetória.



No encontro de outubro, a discussão teve como ponto central a ideia de que decisões relevantes não são orientadas apenas pelas informações disponíveis no presente, mas também pela compreensão do futuro que cada pessoa pretende construir.

Você está gerindo pessoas ou só expectativas mal combinadas?

Ramon Santillana

Leia mais:

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Ramon Santillana

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