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<p><em>Em um mercado em que a IA facilita a performance superficial, ver o candidato em ação pode ser o filtro mais confiável para contratar bem</em></p>



<p>A inteligência artificial entrou de vez no jogo do recrutamento. Para empresas grandes, isso significa ajustar processos. Para pequenos negócios, pode significar sobrevivência. Em seleções recentes, muitos gestores começaram a notar um padrão: candidatos usando ferramentas como o ChatGPT para inflar currículos, responder perguntas de forma impecável e apresentar habilidades que não têm na prática. A entrevista, que já era limitada, ficou ainda menos confiável.</p>



<p>Segundo <a href="https://www.inc.com/justin-bariso/a-founder-got-fed-up-with-potential-hires-using-ai-to-fake-it-what-she-did-next-was-brilliant/91271819" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Krista Mollion</a>, consultora que trabalha com founders e dona de uma agência de marketing, o problema não é exatamente novo. Pessoas sempre exageraram competências para conseguir uma vaga. O que mudou é a escala e a sofisticação: a distância entre a apresentação e a realidade aumentou. Para ela, entrevistas tradicionais não revelam habilidade real, estilo de trabalho, capacidade de resposta ou julgamento. É possível soar perfeito por 40 minutos e se mostrar frágil no dia a dia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ver alguém em ação muda o jogo</h2>



<p>Foi por isso que Mollion decidiu trocar parte do processo por algo simples, direto e difícil de falsificar: testes práticos pagos. Em vez de depender do discurso, ela passou a criar pequenas tarefas que espelham o trabalho real da vaga. Para ser justa, oferece pagamento pelo tempo e esforço do candidato. O objetivo é observar como a pessoa pensa, comunica e executa antes de assinar um contrato.</p>



<p>Na prática, a metodologia revelou rapidamente diferenças que entrevistas raramente mostram. Alguns candidatos recusam qualquer teste, mesmo pago. Outros somem ou respondem tarde, deixando clara uma questão de confiabilidade. Há também quem entregue algo incompleto ou siga as instruções apenas depois de múltiplos lembretes. Para pequenas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/podcast-cafe-com-adm-tem-o-episodio-de-negocios-mais-ouvido-na-america-latina-em-2025" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, onde um erro de contratação tem impacto proporcionalmente maior, esses sinais valem ouro.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">O que um teste revela além do currículo</h2>



<p>Mollion diz que um bom teste não precisa ser grande nem complexo. Precisa ser justo e relacionado ao cotidiano da função. Com ele, o gestor consegue avaliar quatro frentes fundamentais. A primeira é comunicação: a pessoa faz perguntas relevantes? esclarece dúvidas? responde com consistência? A segunda é velocidade: como lida com prazo, ritmo e prioridade? A terceira é qualidade: quando todos executam a mesma tarefa, quem entrega melhor se destaca. A quarta é atitude: entusiasmo, postura e colaboração aparecem com nitidez quando há trabalho real em jogo.</p>



<p>Com o tempo, ela encontrou padrões extremos. Houve candidatos que a bloquearam assim que receberam a tarefa, sugerindo que perceberam que seriam expostos. Outros enviaram respostas geradas claramente por IA, com estrutura genérica e lógica desconectada. Para Mollion, esse tipo de atalho é quase sempre visível. E serve como termômetro de maturidade profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A régua A/B/C/D para separar quem entrega de quem promete</h2>



<p>Para organizar esse aprendizado, Mollion criou um sistema simples de classificação que aplica aos candidatos: A, B, C ou D. Os A-players são raros. Eles entregam acima do esperado, seguem instruções, antecipam necessidades e demonstram senso de dono. Os B-players são consistentes e profissionais, cumprem o combinado com qualidade, mas não expandem o escopo. Os C-players são a maioria: fazem o mínimo para concluir a tarefa, sem profundidade. Os D-players, por fim, são alerta vermelho: atrasos, falhas de comunicação, instruções ignoradas e entregas parciais.</p>



<p>Para reduzir ainda mais o risco, ela combina testes com checagem de referências. Na visão de Mollion, isso não é burocracia corporativa. É base de segurança para equipes pequenas operarem com calma, eficiência e menos drama. Em um mercado em que a IA facilita a performance superficial, ver o candidato em ação pode ser o filtro mais confiável para contratar bem.</p>


Como testes pagos podem ser o novo filtro contra contratações ruins na era da IA

Em um mercado em que a IA facilita a performance superficial, ver o candidato em ação pode ser o filtro mais confiável para contratar bem

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O profissionalismo do futuro não será frio. Será consciente. Porque emoção não é ruído a ser eliminado. É informação a ser interpretada</em></p>



<p>Existe uma confusão comum no mundo corporativo: acreditar que ser <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/voce-nao-precisa-ser-um-genio-escondido-este-livro-explica-como-ser-visto-pelo-mercado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissional</a> é ser emocionalmente neutro. Em nome da objetividade, muitas empresas reforçam um ideal de controle absoluto, como se emoção fosse sinônimo de fraqueza. Só que essa negação emocional tem custo alto. Quando o ambiente valoriza apenas o racional, a empatia vira exceção, o diálogo perde profundidade e a cultura se torna fria, mesmo que a performance aparente continue.</p>



<p>Equipes que operam em culturas de baixa empatia têm maior probabilidade de conflito silencioso, queda de engajamento e rotatividade acelerada. A ausência de inteligência emocional não elimina problemas humanos. Apenas os empurra para o subsolo da organização, onde eles crescem sem serem nomeados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O falso ideal da neutralidade</h2>



<p>A neutralidade emocional parece eficiente, mas raramente é real. Pessoas sentem medo, frustração, entusiasmo e insegurança o tempo inteiro. Quando isso não encontra espaço legítimo, vira tensão acumulada. O profissionalismo, então, deixa de ser uma postura madura e passa a ser uma máscara coletiva.</p>



<p>Em equipes assim, o comportamento mais comum é o silêncio preventivo. Pessoas evitam pedir ajuda, não expõem dúvidas e preferem concordar para não parecerem problemáticas. A empresa se mantém “organizada” por fora, mas emocionalmente congestionada por dentro.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Quando a empatia some, a qualidade cai</h2>



<p>O problema não é a falta de cordialidade abstrata. É o impacto direto na execução. Sem empatia, comunicação vira transmissão de ordem. Feedback vira cobrança. Mudanças viram imposição. E a equipe passa a operar em modo defensivo. A mente fica mais estreita, mais reativa e menos criativa.</p>



<p>Ambientes emocionalmente frios reduzem a disposição de colaborar. Não porque as pessoas sejam menos capazes, mas porque não se sentem seguras para se envolver. O vínculo com o trabalho vai encolhendo até se tornar só entrega técnica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Empatia não significa fragilidade</h2>



<p>Outro equívoco recorrente é associar empatia a permissividade. Na verdade, ela aumenta rigor. Quando líderes escutam de verdade, captam riscos cedo, identificam pontos de atrito e ajustam rotas antes que o custo exploda. Empatia não suaviza padrões. Ela clareia o caminho para executá-los melhor.</p>



<p>Isso vale também para conversas difíceis. Uma liderança empática não evita conflito. Ela conduz conflito com respeito, reduzindo humilhação e preservando confiança. O time aprende que é possível discordar sem se destruir.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A liderança que regula o clima</h2>



<p>A frieza corporativa raramente nasce do nada. Ela é irradiada pela liderança. Se o líder corta emoções, a equipe aprende a cortar também. Se o líder reage com impaciência a dúvidas, o time deixa de perguntar. Se o líder não reconhece esforço, a equipe para de se importar.</p>



<p>O contrário também é verdadeiro. Uma liderança emocionalmente inteligente muda o clima sem grandes discursos. Ela demonstra presença, valida percepções, pergunta antes de concluir e regula o tom em momentos tensos. Esse comportamento cria segurança psicológica, que é a base real de performance sustentável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um ambiente humano não é um ambiente frouxo</h2>



<p>Empresas emocionalmente maduras não são as que permitem tudo, mas as que entendem gente. Elas preservam padrões, mas reconhecem limites. Cobram resultado, mas oferecem contexto. Exigem foco, mas protegem energia mental. Esse equilíbrio produz equipes mais estáveis, resilientes e produtivas.</p>



<p>No fim, o profissionalismo do futuro não será frio. Será consciente. Porque emoção não é ruído a ser eliminado. É informação a ser interpretada. E organizações que sabem lidar com essa dimensão não apenas executam melhor. Elas crescem com mais saúde, mais confiança e mais consistência.</p>

Como profissionalismo sem empatia vira frieza disfarçada

<p><em>Em um mundo corporativo que muda rápido, insistir na imagem do líder perfeito cria medo, silêncio e rigidez</em></p>



<p>Durante muito tempo, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-a-calma-do-lider-e-o-freio-de-emergencia-do-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> foi associada à imagem de infalibilidade. O líder deveria saber mais, decidir melhor e aparecer menos vulnerável. Só que esse modelo tem se mostrado insustentável em ambientes complexos, onde a incerteza é regra e o ritmo de mudança é alto. Nesses contextos, não é o líder que nunca erra que inspira confiança, mas o líder que sabe lidar com o erro com maturidade, transparência e responsabilidade.</p>



<p>Equipes lideradas por gestores que admitem falhas de forma aberta apresentam maior segurança psicológica e melhor capacidade de aprendizado. A reação ao erro pesa mais do que o erro em si, porque ela sinaliza ao time o que é aceitável, o que é risco e o que é aprendizado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O erro público como mensagem cultural</h2>



<p>Quando um líder admite um erro diante da equipe, ele envia uma mensagem poderosa: aqui é seguro ser humano. Esse gesto reduz o medo de exposição, que é uma das raízes dos silêncios corporativos. Em ambientes onde ninguém se sente autorizado a falhar, as pessoas escondem problemas, adiam alertas e deixam falhas crescerem em silêncio.</p>



<p>Ao errar em público com responsabilidade, o líder também desmonta a cultura da aparência. Em vez de fingir controle absoluto, ele normaliza o processo real de decisão: hipóteses são testadas, ajustes são feitos, rotas podem mudar. Isso cria uma cultura mais honesta, mais adaptativa e menos dependente de perfeição.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O que muda no comportamento do time</h2>



<p>A abertura do líder tem efeito direto no modo como a equipe opera. Primeiro, as pessoas passam a reportar riscos mais cedo. Se o líder demonstra que o erro não é humilhação, mas informação, o time se sente mais seguro para apontar problemas no início, quando o custo de correção ainda é baixo.</p>



<p>Segundo, a qualidade do feedback melhora. Times que veem líderes assumindo falhas aprendem que feedback não é ataque, é melhoria. Isso aumenta a maturidade nas conversas difíceis e reduz disputas internas. Em vez de culpar, o time analisa.</p>



<p>Terceiro, a autonomia cresce. Se o líder não sustenta a fantasia de onisciência, abre espaço para a inteligência coletiva. A equipe entende que sua leitura importa e que decisões podem ser construídas em conjunto, não apenas recebidas prontas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre erro honesto e erro negligente</h2>



<p>Admitir falha não significa relativizar responsabilidade. Existe uma diferença clara entre erro honesto e erro negligente. O erro honesto nasce de tentativa legítima, com premissas razoáveis, em um cenário incerto. A negligência nasce de desatenção, omissão ou desrespeito a critérios básicos.</p>



<p>Líderes maduros deixam essa distinção evidente. Eles assumem o que falhou, explicam o que aprenderam e mostram o que será ajustado. Essa postura preserva credibilidade porque demonstra compromisso com o processo, não fuga dele.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como errar em público sem perder autoridade</h2>



<p>A autoridade do líder não se perde quando há vulnerabilidade. Ela se perde quando há incoerência ou falta de responsabilidade. Para errar em público de forma construtiva, três atitudes fazem diferença.</p>



<p>Primeiro, nomear a falha com clareza, sem rodeios. Segundo, explicar o raciocínio que levou à decisão, para que o time compreenda o contexto, não apenas o resultado. Terceiro, transformar o erro em aprendizado concreto: qual ajuste será feito, qual critério será revisado, qual sinal será observado na próxima vez.</p>



<p>Quando isso acontece, o erro vira uma aula de liderança prática, não um episódio de fragilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderança forte não é liderança sem falhas</h2>



<p>Em um mundo corporativo que muda rápido, insistir na imagem do líder perfeito cria medo, silêncio e rigidez. Admitir erros publicamente, com responsabilidade e intenção, fortalece cultura, acelera aprendizado e melhora a qualidade das decisões futuras. Liderança forte não é a que nunca erra. É a que erra, aprende e mostra ao time como crescer junto.</p>

Como errar em público pode fortalecer a liderança

<p><em>A consciência pode parecer mais lenta no instante, mas evita o verdadeiro atraso: retrabalho causado por decisões mal tomadas no modo automático</em></p>



<p>Todo mundo com a câmera ligada, mas quase ninguém realmente ali. O apresentador lê slides que poderiam ser vistos em silêncio, e sua mente escapa para um rascunho de e-mail na segunda tela. Essa cena é rotineira, mas tem um custo oculto. É o chamado “imposto da atenção”, pago diariamente até virar fadiga que o sono não resolve e irritação que invade conversas importantes.</p>



<p>A maioria das pessoas tenta escapar desse imposto com novas ferramentas, apps ou cursos que prometem atalhos mágicos. Só que o recurso mais útil já está disponível e não depende de tecnologia: <a href="https://www.inc.com/jon-rosemberg/awareness-the-most-overlooked-skill-in-modern-leadership/91271170" target="_blank" rel="noreferrer noopener">consciência</a>. Não a consciência vendida como frase bonita, mas como prática concreta entre <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/voce-nao-precisa-ser-um-genio-escondido-este-livro-explica-como-ser-visto-pelo-mercado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">reuniões</a>, capaz de desacelerar o excesso de pensamento e criar espaço entre impulso e decisão. É nesse intervalo que a pessoa deixa de ser passageira do próprio dia e volta a dirigir a própria vida.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Consciência antes de agência</h2>



<p>Consciência, no sentido prático, é notar o que está acontecendo no corpo, nos pensamentos e no ambiente. É simples na definição e difícil na rotina. Mas o valor desse pequeno pause é enorme porque ali nasce a agência. Agência é a capacidade de parar de operar no piloto automático e escolher, de forma intencional, o passo seguinte.</p>



<p>Um estudo de Harvard indicou que a mente vagueia quase metade do tempo, e essa dispersão vem antes de uma queda no bem-estar. Outra pesquisa mostrou que treinamentos de mindfulness aumentaram memória de trabalho e compreensão de leitura, ao mesmo tempo em que reduziram pensamentos intrusivos. Programas de consciência no trabalho também mostraram redução de estresse e melhora do foco tempo suficiente para decisões que realmente geram valor.</p>





<h2 class="wp-block-heading">AIR, um reset em minutos</h2>



<p>O ambiente híbrido e os fluxos acelerados por IA colocaram velocidade na vida sem freio proporcional. A proposta é usar um processo simples de três etapas chamado AIR, sigla para Awareness, Inquiry, Reframing, como uma pausa rápida para recuperar agência.</p>



<p>A primeira fase é a consciência por 60 a 90 segundos. A pessoa se pergunta, de preferência em voz alta: estou fisicamente seguro agora? Que pensamentos estão em loop? Que sinais meu corpo envia? Que emoção sinto? Depois escolhe uma âncora, geralmente a respiração lenta, e fica ali até o sistema nervoso descer um degrau do alerta.</p>



<p>A segunda fase é a investigação por 90 a 120 segundos. É o momento de curiosidade: o que isso significa para mim? Qual crença gera essa reação? O que mais poderia ser verdade? Por fim vem o reenquadramento por 60 a 90 segundos. A pergunta central é: qual pequena coisa posso fazer diferente hoje? Uma só. Não dez. Às vezes isso significa responder um e-mail com uma pergunta de clarificação em vez de um parágrafo defensivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como time pode aplicar em uma semana</h2>



<p>Reuniões de uma tela, por exemplo, pedem fechamento de dispositivos secundários e permitem pequenas pausas para AIR quando a dispersão aparece. Orçamentos de notificação limitam alertas por canal, reduzindo ruído. Blocos protegidos de foco criam espaços no calendário que são respeitados como reuniões externas. Higiene de decisão inclui minutos de AIR antes de escolhas grandes, com cada pessoa trazendo uma observação e uma pergunta. E reuniões com duração padrão menor, de 25 ou 50 minutos, guardam o tempo restante como reset.</p>



<p>A consciência pode parecer mais lenta no instante, mas evita o verdadeiro atraso: retrabalho causado por decisões mal tomadas no modo automático. Começar com 60 segundos de atenção deliberada é pequeno demais para virar desculpa e grande o suficiente para mudar o dia. E, no fim, mudar a forma como se trabalha é também mudar a forma como se vive.</p>

A conta invisível das reuniões: como recuperar atenção em 3 passos

<p><em>Esta obra revela como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira criaram um império global a partir de uma cultura de meritocracia extrema, simplicidade operacional e obsessão por eficiência</em></p>



<p>Poucas histórias de negócios no Brasil são tão impressionantes quanto a de <strong>Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira</strong>. Em vez de buscar fama, eles construíram poder. Em vez de seguir o caminho óbvio, criaram um modelo próprio de gestão que atravessou décadas, setores e países, até culminar em aquisições de marcas que o mundo inteiro conhece.</p>



<p>É exatamente isso que <strong><a href="https://amzn.to/3LYOhCA"><em>“Sonho Grande”</em></a></strong>, de <strong>Cristiane Correa</strong>, coloca sob a luz. O livro reconstrói os bastidores desse trio desde o Banco Garantia, nos anos 1970, até a criação de um dos maiores conglomerados do capitalismo brasileiro, com influência real no mercado global.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O início de um estilo que não aceitava mediocridade</h2>



<p>O livro mostra que o Garantia não foi apenas um banco. Ele funcionou como laboratório de cultura. Lemann, Telles e Sicupira desenharam ali um ambiente onde <strong>meritocracia não era discurso</strong>, mas regra concreta.</p>



<p>Quem entregava resultado ganhava espaço. Quem não entregava saía do jogo. Esse padrão formou uma geração de executivos atentos a número, performance e execução.</p>



<p>Cristiane Correa deixa claro que o trio não criou empresas só com capital e oportunidade. Eles criaram empresas com <strong>gente treinada para vencer</strong>, dentro de um sistema que premiava o melhor desempenho e não tolerava acomodação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A cultura de simplicidade radical e custos na unha</h2>



<p>“Sonho Grande” explica como os três empresários transformaram <strong>simplicidade em estratégia</strong>. Isso não significa fazer pouco. Significa eliminar o supérfluo até sobrar o que realmente move o negócio.</p>



<p>A redução de custos aparece como disciplina diária, quase um valor moral: cortar gastos não servia apenas para melhorar margem, mas para manter a organização leve, rápida e agressiva.</p>



<p>O livro também revela como essa mentalidade virou padrão em todas as companhias que eles assumiram. Cada aquisição vinha acompanhada de ajustes profundos, metas claras e cobrança intensa. <strong>Nada ficava intocado se não provasse valor no resultado.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">A expansão global e a lógica por trás das grandes compras</h2>



<p>A parte mais emblemática do livro acompanha o salto internacional. O trio comprou <strong>Budweiser, Burger King e Heinz</strong> em um curto espaço de tempo e mexeu com a lógica de mercado.</p>



<p>Mesmo quando o mundo olhava com desconfiança, eles repetiam a fórmula: gente boa no comando, metas audaciosas e cultura forte o suficiente para atravessar a turbulência.</p>



<p>Cristiane Correa mostra que essas aquisições não nasceram de impulso, e sim de um raciocínio quase matemático. Eles buscavam empresas grandes, com potencial de eficiência escondido, e aplicavam a mesma engenharia de gestão para liberar valor. O resultado aparece em <strong>escala global,</strong> mas começa com <strong>princípios que parecem simples demais</strong> para gerar algo tão gigante.</p>

Como três brasileiros viraram donos de gigantes globais? Este livro explica o método por trás do império

<p><em>Deixar a sucessão para depois pode ser o fator que decide se a empresa vai durar ou virar apenas uma memória de família</em></p>



<p>Passar o comando de uma empresa privada para a próxima geração costuma ser o momento em que muitos fundadores imaginam finalmente respirar aliviados. É quando a aposentadoria parece viável e o futuro do <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/podcast-cafe-com-adm-tem-o-episodio-de-negocios-mais-ouvido-na-america-latina-em-2025" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>, teoricamente, fica garantido. Mas, na prática, esse “dia da transição” está cada vez mais distante. O medo de entregar a companhia a herdeiros despreparados está travando decisões e transformando a sucessão em um dos pontos mais frágeis dos negócios familiares.</p>



<p>Segundo uma <a href="https://www.bbh.com/us/en/insights/capital-partners-insights/third-annual-private-business-owner-survey.html?utm_campaign=Center%20for%20Family%20Business&amp;utm_lob=Capital%20Partners&amp;utm_source=Third-Party&amp;utm_medium=Corporate&amp;utm_content=Survey" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa</a> anual da Brown Brothers Harriman (BBH), feita com quase 500 empresas familiares e privadas, quase metade dos fundadores não confia plenamente na capacidade da próxima geração de assumir o controle. Para 50% dos entrevistados, os sucessores estão apenas “um pouco preparados” para lidar com finanças e operação. E 40% dizem que a nova geração não está pronta de forma alguma. O efeito é direto: menos de um quarto dos donos tem um plano formal de sucessão e 76% admitem não ter nada estruturado ou ainda estar “pensando nisso”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Medo de conflito adia decisões essenciais</h2>



<p>O problema não é só prático, é emocional. A pesquisa mostra que muitos líderes simplesmente evitam falar do tema. Apenas 38% dizem ser totalmente transparentes com a próxima geração sobre o futuro do patrimônio e da empresa. E esse silêncio tem motivos conhecidos de quem vive a rotina de negócios familiares: o receio de bagunçar a dinâmica da família, o medo de revelar intenções cedo demais e a insegurança sobre como cada herdeiro reagirá.</p>



<p>Há ainda um fator que gera desconforto em muitos fundadores: o temor de criar acomodação. Alguns evitam abrir o jogo porque acreditam que, ao saberem que a empresa será deles, os sucessores podem reduzir o esforço, perder fome de crescimento ou até desenvolver um senso de direito automático ao cargo. Outros receiam o efeito psicológico de uma herança grande demais, como se o excesso de conforto enfraquecesse a dedicação ao trabalho. Em resumo, muitos líderes preferem não nomear o futuro para não “estragar” o presente.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Sucessão sem plano é sucessão por acidente</h2>



<p>Apesar das hesitações, quase dois terços dos entrevistados dizem que pretendem, sim, passar a empresa para os filhos ou familiares em algum momento. Outros 8% planejam deixar o comando com executivos ou colaboradores. O paradoxo é claro: a intenção existe, mas a formalização não acontece. E isso abre espaço para transições improvisadas, feitas sob pressão, doença, desgaste ou crise, em vez de planejamento.</p>



<p>Os motivos do adiamento se repetem: 46% citam o medo de conflitos familiares, muitos não enxergam um sucessor único e claro, e há também a resistência interna do próprio fundador em sair de cena. Questões tributárias aparecem como mais um freio, reforçando a sensação de que sucessão é um problema grande demais para ser enfrentado “agora”. Só que “agora” raramente melhora com o tempo.</p>



<p>No fim, a pesquisa revela algo incômodo para quem construiu negócios do zero: sucessão não falha por falta de herdeiros, mas por falta de preparo e conversa. Quando a próxima geração não é treinada em responsabilidade, decisão e visão de longo prazo, o fundador se vê preso ao comando por medo do vazio depois dele. A boa notícia é que esse risco é evitável. O aviso é simples: deixar a sucessão para depois pode ser o fator que decide se a empresa vai durar ou virar apenas uma memória de família.</p>

Como a sucessão em negócios familiares pode virar risco silencioso para empresas

<p><em>Interesse massivo faz sentido quando olhamos para o tema e, principalmente, para o convidado</em></p>



<p>Nem todo dia um podcast brasileiro consegue atravessar fronteiras e liderar a escuta em um gênero competitivo como Negócios e Carreira. Em 2025, isso aconteceu com o Café com ADM. O episódio <a href="https://open.spotify.com/episode/5F85jd3UwQKeAkl14zgSF3?si=6ImSy3liTMezhLLi7AGOgQ&amp;nd=1&amp;dlsi=c21c806130274051" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Como passar em concursos e outras dicas para o sucesso, com William Douglas”</a> foi o mais baixado da América Latina na categoria Business no recorte de janeiro a agosto, segundo o Latin America Audio Insights Report 2025, da Triton Digital. </p>



<figure class="wp-block-embed is-type-video is-provider-spotify wp-block-embed-spotify wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio"><div class="wp-block-embed__wrapper">
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<p>O ranking não mede barulho em rede social nem “sensação do momento”. Ele se baseia em downloads médios semanais certificados por métricas de servidor em plataformas de hospedagem e distribuição monitoradas na região. Em outras palavras, são dados de consumo real. E, dentro dessa métrica, o Café com ADM aparece em primeiro lugar no gênero Business, enquanto o topo geral do relatório ficou com outro título de sociedade e cultura. Isso reforça a força específica do nosso conteúdo no universo de negócios. </p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que esse episódio chamou tanta atenção</h2>



<p>O interesse massivo faz sentido quando olhamos para o tema e, principalmente, para o convidado. William Douglas é professor, juiz e autor best-seller. Ele reúne algo raro: autoridade técnica, experiência prática e uma didática direta. No episódio, ele transforma o assunto “estudo para concursos” em uma conversa muito maior sobre disciplina, mentalidade e construção de carreira.</p>



<p>A costura central é simples e poderosa. Para ter performance consistente, não basta estudar mais. É preciso estudar melhor. William entra em métodos objetivos para organizar rotinas de preparação, priorizar conteúdos e manter constância mesmo quando a motivação oscila. Ele deixa claro que sucesso não nasce de arrancadas heroicas, mas de um sistema bem montado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um reconhecimento que confirma a força do Café com ADM</h2>



<p>O primeiro lugar no ranking latino não é só uma medalha simbólica. Ele mostra que existe uma audiência enorme buscando conteúdo aplicável, com profundidade e linguagem direta sobre carreira, estudo e vida profissional. E mostra também que o Café com ADM está no centro dessa conversa regional, liderando a categoria Negócios em um mercado bilíngue e altamente disputado. </p>



<p>Para quem ainda não ouviu, vale <a href="https://www.administradores.com.br/podcast" target="_blank" rel="noreferrer noopener">dar play</a> e entender por que esse conteúdo mobilizou tanta gente em 2025.</p>



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Bernardo Góis

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Bernardo Góis

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