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<p><em>Liderança não é ser a pessoa com mais respostas. É ser a pessoa que deixa o jogo mais claro para todos</em></p>



<p>Liderar parece, muitas vezes, uma sequência de decisões rápidas: aprovar, priorizar, responder, ajustar. Só que a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-motivo-real-que-faz-talentos-sairem-em-silencio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> que realmente sustenta times não é a que decide mais. É a que decide melhor sob pressão. E há uma pergunta simples que revela isso: “qual critério estou usando aqui?”. Quando o líder não sabe responder, o time sente. E começa a operar no escuro.</p>



<p>Equipes trabalham com mais segurança e autonomia quando entendem os critérios por trás das decisões, não apenas as decisões em si. Em ambientes complexos, a previsibilidade de critérios reduz ansiedade, melhora colaboração e diminui retrabalho, porque as pessoas param de adivinhar e começam a agir com clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Critério é o que transforma decisão em confiança</h2>



<p>A maioria dos conflitos em times não nasce da decisão. Nasce da sensação de arbitrariedade. Um projeto é prioridade hoje e perde espaço amanhã sem explicação. Uma pessoa recebe autonomia e outra é controlada, sem motivo visível. Um erro é tratado como aprendizado em um caso e como falha grave em outro. Quando isso acontece, o time não vê liderança. Vê humor.</p>



<p>Critério não é rigidez. É narrativa consistente. Você pode mudar de ideia, desde que explique o porquê. Você pode rever rota, desde que deixe claro o que mudou no contexto. O problema é quando a empresa muda sem contorno, e a equipe começa a se proteger: pede validação para tudo, evita risco e troca iniciativa por cautela.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de decisões sem lógica clara</h2>



<p>Quando os critérios não são explícitos, a equipe passa a gastar energia com leitura de clima. As pessoas tentam entender o que o líder quer ouvir, qual é o tema da semana, quem tem mais influência, qual tipo de entrega “pega bem”. Isso consome foco e distorce prioridades. O trabalho deixa de ser sobre impacto e vira sobre sobrevivência social.</p>



<p>Esse cenário também enfraquece a cultura. Porque cultura é, no fundo, o que se repete. Se o critério muda o tempo todo, o que se repete é a insegurança. E insegurança prolongada reduz qualidade decisória. O time fica mais curto, mais reativo e menos disposto a dizer verdades difíceis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes constroem critério que o time entende</h2>



<p>O primeiro passo é transformar prioridades em frases simples. Não basta dizer “vamos crescer”. Crescer como? Com margem, com volume, com retenção, com reputação? Quando o líder explicita a prioridade real, ele cria trilho. E trilho dá velocidade sem caos.</p>



<p>O segundo passo é nomear trade-offs. Toda decisão é uma escolha e uma renúncia. Se você diz “vamos focar no cliente”, mas continua premiando apenas velocidade interna, o time aprende a mensagem real. Líderes confiáveis são aqueles que assumem: “vamos escolher X, então Y vai ficar para depois”. Pode gerar desconforto, mas gera clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A maturidade de sustentar o critério sob pressão</h2>



<p>A parte difícil não é criar critério em semana calma. É sustentá-lo quando a pressão aumenta. É quando um cliente grande pede exceção, quando uma área insiste por urgência, quando um problema explode e pede soluções rápidas. Nesse momento, o critério vira teste de caráter de liderança.</p>



<p>Se o líder cede sempre, o time aprende que o critério era decoração. Se sustenta com calma e explica as escolhas, o time aprende que existe chão. No longo prazo, é isso que separa líderes admirados de líderes confiáveis: a capacidade de manter coerência quando seria mais fácil improvisar.</p>



<p>No fim, liderança não é ser a pessoa com mais respostas. É ser a pessoa que deixa o jogo mais claro para todos. E o caminho mais curto para isso é voltar, sempre, à pergunta que poucos fazem: qual critério estou usando aqui, e o meu time consegue enxergar esse critério sem precisar adivinhar?</p>


Como uma pergunta separa líderes comuns de líderes confiáveis

Liderança não é ser a pessoa com mais respostas. É ser a pessoa que deixa o jogo mais claro para todos

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<p><em>Se você ainda não incorporou os mais recentes avanços tecnológicos na sua estratégia de tesouraria, não há tempo a perder</em></p>



<p>Falar da digitalização da economia é falar de um processo que foi iniciado há décadas, mas se acentuou nos últimos anos devido a rápidos avanços tecnológicos. A primeira revolução surgiu com o aparecimento da internet, mas inovações recentes como a Inteligência Artificial, as criptomoedas ou os serviços de nuvem também causaram grande impacto.</p>



<p>A digitalização econômica tem um macroefeito que afeta, pelo menos virtualmente, todos os negócios e consumidores. Hoje, contudo, vamos focar-nos em como o "brilhante mundo novo" da economia digital transformou indelevelmente as estratégias de tesouraria das empresas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou na tesouraria das empresas com a digitalização da economia?</h2>



<p>Estas são algumas das mudanças mais importantes provocadas pela digitalização da economia nas estratégias de tesouraria das empresas:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Criptomoedas:</strong> Qualquer <a href="https://www.binance.com/pt-BR/price" target="_blank" rel="noreferrer noopener">criptomoedas hoje gráfico</a> é ilustrativo do impacto da cripto no mundo do trading, mas o blockchain também revolucionou estratégias de tesouraria ao, por exemplo, oferecer uma alternativa extra de gestão de liquidez, permitir realizar pagamentos 24/7 (o mercado das criptomoedas nunca encerra) ou garantir maior rapidez e conveniência em pagamentos internacionais.</li>



<li><strong>Pagamentos eletrônicos:</strong> Longe de ser uma novidade, esta tecnologia revolucionou a tesouraria de empresas ao facilitar pagamentos instantâneos e reduzir a dependência do papel.</li>



<li><strong>Inteligência Artificial:</strong> Bem mais recente, a IA transformou para sempre as estratégias de tesouraria com estimativas mais precisas, automação de processos, ferramentas antifraude avançadas ou integração com plataformas bancárias.</li>



<li><strong>Open banking:</strong> Esta tecnologia permite, entre outras vantagens, sincronizar múltiplas contas de clientes via API, evitar taxas ocultas em transferências ou ativar notificações de gestão de risco. Com o Open Finance, a tesouraria ganha uma visão holística. Em vez de acessar cinco portais bancários diferentes com tokens físicos distintos para consolidar a posição de caixa (um processo manual e propenso a erros), as APIs agregam tudo num único painel (dashboard). Isso não só poupa horas de trabalho operacional, como também aumenta o poder de negociação da empresa, que pode comparar taxas de crédito e serviços entre instituições financeiras de forma transparente e instantânea.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A digitalização da economia tem efeitos negativos na tesouraria?</h2>



<p>É demasiado tarde para voltarmos a uma economia não digitalizada, e não existem dúvidas de que os avanços tecnológicos das últimas décadas beneficiaram os departamentos financeiros das empresas. Contudo, a digitalização da economia implica alguns desafios que não podem ser ignorados, tais como:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Ataques cibernéticos:</strong> A utilização de sistemas digitais cria a necessidade de estabelecer uma estratégia complementar de cibersegurança para evitar os riscos associados a ataques cibernéticos. Esta preocupação é especialmente pertinente no Brasil, onde existem <a href="https://www.cnnbrasil.com.br/economia/negocios/pais-tem-700-milhoes-de-ataques-virtuais-em-um-ano-diz-relatorio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mais de 700 milhões de ataques virtuais por ano</a>. O "Ransomware" tornou-se o pesadelo do CFO moderno. Um ataque bem-sucedido não apenas sequestra dados, mas pode paralisar toda a operação de pagamentos e recebimentos, levando uma empresa saudável à insolvência técnica em dias. Assim, a tesouraria precisa agora trabalhar lado a lado com a TI, investindo em seguros cibernéticos e protocolos de verificação rigorosos para evitar fraudes como o "CEO Fraud" (onde criminosos se passam por executivos para autorizar transferências).</li>



<li><strong>Maior complexidade:</strong> A digitalização da economia facilita a tesouraria a longo prazo, mas o seu elevado grau de complexidade pode criar dificuldades na fase de treino, contribuindo para um aumento dos custos operacionais das empresas. Existe hoje um "gap" de talentos no mercado. O profissional de tesouraria moderno precisa ser híbrido: entender de finanças, mas também de análise de dados e sistemas ERP. A implementação de novos softwares costuma ser traumática e cara, exigindo uma curva de aprendizado que pode temporariamente reduzir a produtividade antes de aumentá-la.</li>



<li><strong>Vulnerabilidade das estruturas tecnológicas:</strong> Quando falham, estruturas tecnológicas podem condicionar ou anular seriamente as estratégias de tesouraria das empresas, especialmente caso estas sejam altamente dependentes de serviços externos (third-party servers, armazenamento na nuvem, etc.).</li>



<li><strong>Menos "mão humana":</strong> No mundo digital, transações e pagamentos acontecem à velocidade da luz, frequentemente sem possibilidade de correções por parte de humanos. A automação elimina o erro humano por cansaço, mas amplifica o erro sistêmico. Se um algoritmo de pagamento for configurado incorretamente, ele pode replicar um pagamento errado milhares de vezes em segundos antes que alguém perceba. A supervisão humana mudou de "executor" para "auditor de sistemas", exigindo uma vigilância constante sobre os robôs.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O futuro das estratégias de tesouraria</h2>



<p>Não sabemos que inovações nos trará a economia digital nos próximos anos, mas o futuro próximo das estratégias de tesouraria deverá passar por:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesouraria contínua (com o blockchain, já não é necessário parar após o fechamento do mercado)</li>



<li>Fluxos de trabalho de IA (incluindo previsões e detecção de fraudes). A IA deixará de ser uma ferramenta de consulta para se tornar um agente autônomo, capaz de sugerir e até executar operações de hedge (proteção cambial) ou investimentos de curto prazo baseados em parâmetros pré-aprovados.</li>



<li>Pagamentos ainda mais inteligentes e automatizados. Veremos a ascensão dos pagamentos máquina-a-máquina (M2M) via Internet das Coisas (IoT), onde equipamentos industriais poderão encomendar e pagar pelas suas próprias peças de reposição sem intervenção humana.</li>
</ul>



<p>Se você ainda não incorporou os mais recentes avanços tecnológicos na sua estratégia de tesouraria, não há tempo a perder: cada dia que passa é um dia em que a sua empresa perde terreno face aos competidores!</p>

O impacto da digitalização da economia nas estratégias de tesouraria das empresas

<p><em>Fundada no Recife há 26 anos, Oculum reforça crescimento próprio e prevê investimento estimado em R$ 20 milhões</em></p>



<p>Em um cenário em que muitas redes de varejo aceleram expansão por meio de aportes externos, a <strong>Oculum </strong>segue na contramão: a rede brasileira de óticas premium, fundada no Recife há 26 anos, projeta atingir 100 lojas até 2026 financiando seu crescimento exclusivamente com recursos próprios.</p>



<p>Atualmente com 46 unidades em 19 estados e 28 cidades, a empresa deve encerrar 2025 com faturamento estimado em R$ 170 milhões, crescimento de 15% em relação ao ano anterior, e prevê investir cerca de R$ 20 milhões no plano de expansão de 2026. O diferencial, segundo a rede, está menos na velocidade e mais na consistência do modelo.</p>



<p>A estratégia envolve um processo criterioso de seleção de franqueados, análise aprofundada de pontos comerciais e acompanhamento contínuo da performance das unidades. “Não temos pressa em abrir lojas. Nosso foco é a sustentabilidade do negócio e a rentabilidade do franqueado no longo prazo”, afirma Thiago Teixeira, CEO da Oculum.</p>



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/12/WhatsApp-Image-2025-12-16-at-14.09.35-1024x682.jpeg" alt="" class="wp-image-424553" style="aspect-ratio:1.501508211373031;width:576px;height:auto"/></figure>



<p>Com payback estimado entre 16 e 36 meses e rentabilidade média de 12% a 20%, o modelo de franquia atrai empreendedores interessados em um varejo de alto valor agregado. O investimento inicial varia de R$ 490 mil a R$ 700 mil, incluindo estoque. A rede atua principalmente em capitais e polos de consumo estratégico.</p>



<p>Outro ponto central da estratégia está no posicionamento premium, ticket médio de R$ 2,3 mil, portfólio com mais de 50 grifes internacionais, lançamentos simultâneos aos do mercado europeu e integração entre saúde, moda e tecnologia. O atendimento especializado, com técnico óptico em loja e entregas rápidas, reforça a proposta de valor.</p>



<p>Segundo Francisco Acioli, diretor de Expansão, a Oculum enxerga no varejo óptico um “oceano azul”, sustentado pela diferenciação e pelo valor percebido pelo consumidor, em um setor que movimentou R$ 27 bilhões em vendas no Brasil em 2024, segundo a Abióptica.</p>

Rede de óticas premium cresce com capital próprio e foco em sustentabilidade para chegar a 100 lojas

<p><em>Talentos não saem apenas por propostas melhores. Saem quando deixam de enxergar futuro onde estão</em></p>



<p>Você pode ter um bom salário, uma marca forte e um escritório bonito. Mesmo assim, talentos saem. E, muitas vezes, saem sem drama: sem briga, sem aviso prévio emocional, sem “sinais claros” que a liderança reconheça a tempo. A demissão chega como surpresa, mas para quem pediu, a decisão já estava amadurecendo há meses. O que muda não é um evento único. É uma sequência de pequenas frustrações que vão drenando o senso de futuro.</p>



<p>A intenção de sair costuma crescer quando há sensação de injustiça, falta de desenvolvimento e baixa confiança na liderança direta. Profissionais não abandonam apenas tarefas. Abandonam a experiência de trabalhar em um ambiente onde esforço não vira crescimento, onde conversas não viram ação e onde o dia a dia parece cada vez mais pesado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A saída começa quando a energia vira autoproteção</h2>



<p>O primeiro sinal raramente é queda brusca de performance. É uma mudança de postura. A pessoa para de propor, evita exposição e passa a se proteger. Ela entrega o necessário, mas com menos vontade de puxar o time. É como se o trabalho deixasse de ser construção e virasse defesa. Você já viu alguém que antes era proativo começar a ficar “na dele” sem motivo aparente?</p>



<p>Essa transição costuma ser interpretada como desmotivação pessoal. Só que, em geral, é um ajuste emocional a um contexto percebido como instável ou injusto. Quando o profissional não confia que vale a pena investir energia extra, ele economiza. A economia começa no entusiasmo, depois chega na iniciativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que a liderança faz sem perceber</h2>



<p>Muitos talentos saem porque convivem com incoerência. Promessas de autonomia seguidas de microgestão. Discursos sobre bem-estar seguidos de urgência permanente. Conversas sobre meritocracia seguidas de critérios nebulosos. A incoerência não precisa ser escandalosa para corroer confiança. Basta ser repetida.</p>



<p>Outro ponto é a ausência de desenvolvimento real. Profissionais ambiciosos não querem só elogio. Querem desafio, repertório e perspectiva. Quando o trabalho vira repetição, a pessoa sente que está ficando para trás. E quando ela tenta conversar e não vê mudança concreta, começa a procurar fora aquilo que não encontra dentro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio que antecede a carta de demissão</h2>



<p>Existe um momento-chave: quando o profissional para de reclamar. Parece bom, mas é perigoso. Reclamação, quando bem endereçada, é sinal de esperança. Significa que a pessoa ainda acredita que a empresa pode melhorar. Quando ela fica quieta, muitas vezes é porque já desistiu de ser ouvida.</p>



<p>Nessa fase, o time pode até achar que “o clima melhorou”. Só que o que melhorou foi a disposição de confrontar. A pessoa já está avaliando opções, reescrevendo seu futuro e reduzindo laços emocionais com o trabalho. A saída, nesse cenário, não é impulso. É consequência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas seguram talentos sem prometer o impossível</h2>



<p>O primeiro passo é clareza. Talentos toleram desafios quando entendem o porquê e veem critério nas decisões. Contexto bem comunicado reduz ansiedade e evita interpretações pessimistas. O segundo passo é justiça percebida: regras consistentes, reconhecimento específico e distribuição de carga que não puna sempre os mais responsáveis.</p>



<p>O terceiro passo é conversa com ação. Não basta abrir espaço para feedback se nada muda depois. Pergunte o que está drenando energia, o que está travando crescimento e o que a pessoa precisa para continuar. E, mais importante, mostre um ajuste concreto, mesmo que pequeno. Microações consistentes restauram confiança mais rápido do que grandes discursos.</p>



<p>No fim, talentos não saem apenas por propostas melhores. Saem quando deixam de enxergar futuro onde estão. A pergunta que <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-elogio-que-parece-gentileza-mas-derruba-a-confianca-do-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> deveriam se fazer com frequência é simples: as pessoas aqui sentem que estão evoluindo ou apenas aguentando? A resposta costuma aparecer antes da demissão, mas só para quem está disposto a escutar o que o silêncio está dizendo.</p>



<p></p>

O motivo real que faz talentos saírem em silêncio

<p><em>O líder que tenta agradar sempre pode até evitar atritos no curto prazo, mas constrói um time confuso e inseguro</em></p>



<p>Existe um tipo de dependência silenciosa que parece virtude, mas corrói a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-motivo-real-que-faz-talentos-sairem-em-silencio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> por dentro: a busca constante por aprovação. O líder que quer ser bem visto por todos tende a evitar tensão, adiar decisões impopulares e suavizar mensagens que precisariam ser claras. Ele parece “gente boa”, mas o time sente falta do que realmente sustenta a gestão: direção, limite e critério.</p>



<p>Líderes com alta necessidade de aprovação apresentam maior tendência a evitar conflitos e a postergar conversas difíceis, o que enfraquece confiança e aumenta ruído nas equipes. Agradar é uma estratégia emocional de curto prazo, enquanto liderar exige tolerar desconforto para proteger o que importa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Aprovação é conforto emocional, não estratégia</h2>



<p>Buscar aprovação é humano. O problema surge quando isso vira padrão decisório. O líder começa a escolher o que gera menos atrito no momento, mesmo que seja pior para o negócio. Evita dizer não, promete mais do que pode sustentar e aceita prioridades contraditórias para não frustrar ninguém.</p>



<p>Com o tempo, a equipe aprende uma regra perigosa: o líder não decide, ele negocia o tempo todo. Isso cria ambiguidade. E ambiguidade vira ansiedade coletiva. Quando o time não sabe qual critério vale, passa a operar em modo defensivo: pede validação para tudo, evita riscos e empurra responsabilidade para cima.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para a cultura</h2>



<p>A necessidade de aprovação também muda o jeito como feedback é dado. Líderes que querem ser aceitos tendem a elogiar demais e corrigir de menos, ou corrigir tarde demais, quando já estão irritados. Isso cria um ambiente confuso: as pessoas não sabem o que está indo bem, o que precisa mudar e o que é inegociável.</p>



<p>Outro custo é a perda de justiça percebida. Para não desagradar, o líder pode tolerar comportamentos ruins de pessoas “difíceis” ou “muito boas tecnicamente”. O time vê e registra. E, quando a liderança não protege o combinado, a cultura enfraquece. Bons profissionais começam a se sentir trouxas por respeitar o jogo, enquanto outros aprendem que vale empurrar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que alguns líderes ficam presos nisso</h2>



<p>Em muitos casos, o vício em aprovação nasce de experiências antigas: medo de rejeição, histórico de ambientes punitivos, necessidade de provar valor o tempo todo. A liderança vira palco de validação. E qualquer desconforto social é interpretado como ameaça.</p>



<p>O problema é que o trabalho de liderar envolve, inevitavelmente, frustrações. Você vai dizer não. Vai revisar prioridades. Vai cobrar. Vai encerrar projetos. Vai dar feedback que não é agradável. Se você precisa ser aprovado o tempo inteiro, essas tarefas viram peso emocional e você começa a evitá-las. A empresa paga a conta em clareza e performance.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como sair do modo “agradar” sem virar duro</h2>



<p>O primeiro passo é trocar o objetivo interno. Em vez de “ser querido”, buscar “ser confiável”. Ser confiável significa ser coerente, previsível e justo, mesmo quando isso gera desconforto. O time não precisa amar tudo que você decide. Precisa entender que você decide por critério.</p>



<p>O segundo passo é treinar conversas diretas com respeito. Não é sobre agressividade. É sobre clareza. “Isso não é prioridade agora”, “esse comportamento precisa mudar”, “não vamos assumir esse prazo”. Frases simples, sustentadas com calma, tiram o líder do modo negociação infinita.</p>



<p>O terceiro passo é aceitar o desconforto como parte do cargo. Se toda decisão precisa ser confortável, você vira refém do ambiente. Liderança madura é a capacidade de sustentar tensão sem perder humanidade.</p>



<p>No fim, a aprovação é um bônus social, não um norte. O líder que tenta agradar sempre pode até evitar atritos no curto prazo, mas constrói um time confuso e inseguro. O líder que busca confiabilidade pode até desagradar em alguns momentos, mas cria algo muito mais valioso: uma cultura onde as pessoas sabem onde estão pisando.</p>



<p></p>

O vício em aprovação está enfraquecendo sua liderança?

<p><em>Em um cenário de desengajamento crônico, talvez a resposta não esteja em novos programas caros ou metodologias complexas</em></p>



<p>O desengajamento dos funcionários atingiu níveis críticos nos ambientes corporativos americanos — e os sinais são difíceis de ignorar. Um <a href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/employee-engagement-crisis-workplaces-gallup-leadership-management/91277986" target="_blank" rel="noreferrer noopener">estudo recente</a> da Gallup mostra que apenas 31% dos profissionais se dizem engajados no trabalho, o menor índice da última década. O dado chama atenção não apenas pela queda, mas pelo contraste com o volume de investimentos feitos para combatê-la.</p>



<p>Em 2019, empresas ao redor do mundo gastaram cerca de US$ 370 bilhões em programas de desenvolvimento gerencial e <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-motivo-real-que-faz-talentos-sairem-em-silencio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>. Ainda assim, o engajamento continuou em declínio. Para Bob Chapman, chairman da Barry-Wehmiller e coautor do livro Everybody Matters, o problema não está na falta de iniciativas, mas na essência delas. As pessoas não se sentem ouvidas nem cuidadas.</p>



<p>Segundo Chapman, a maioria das organizações tenta extrair mais performance, quando deveria, antes de tudo, demonstrar interesse genuíno pelas pessoas. Esse diagnóstico ajuda a explicar por que tantas estratégias bem financiadas falham em gerar conexão real no dia a dia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que está faltando nas iniciativas de liderança</h2>



<p>No segundo parágrafo de seu livro e de suas falas públicas, Chapman é direto ao ponto. Ele defende que programas de liderança não devem existir para melhorar indicadores de produtividade ou gerar retorno sobre investimento no curto prazo. Para ele, o foco deveria ser humano. Quando criou a universidade corporativa da Barry-Wehmiller, o curso central não foi sobre metas, performance ou eficiência, mas sobre escuta.</p>



<p>A premissa é simples, mas profunda. Líderes não devem ouvir para “tirar mais” das pessoas, e sim porque se importam. Quando essa lógica se perde, mesmo os programas mais sofisticados se tornam apenas mais uma obrigação corporativa, distante da realidade emocional dos times.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ouvir como prática de liderança</h2>



<p>Chapman sustenta que ouvir bem não é um traço de personalidade, mas uma habilidade treinável. E é justamente aí que muitas empresas falham. Líderes são preparados para decidir, direcionar e corrigir, mas raramente para escutar de forma genuína.</p>



<p>Na metodologia aplicada pela Barry-Wehmiller e por seus programas educacionais, ouvir começa com presença. Não se trata apenas de estar fisicamente na conversa, mas de demonstrar atenção plena. Isso envolve contato visual, postura aberta, ausência de distrações e, principalmente, intenção real de compreender o outro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A importância do reconhecimento e da abertura</h2>



<p>Outro pilar da escuta ativa está nos pequenos sinais de reconhecimento. Comentários breves, expressões faciais e respostas simples mostram ao interlocutor que sua fala está sendo acompanhada. Não é interromper nem direcionar, mas sinalizar interesse.</p>



<p>Também entram em cena os chamados “convites à continuidade”. Frases como “me conte mais” ou “continue” ajudam a criar segurança psicológica para que a outra pessoa aprofunde o que está dizendo. Em ambientes onde o medo de julgamento é alto, esse detalhe faz diferença.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O poder do silêncio e da devolutiva</h2>



<p>Talvez o aspecto mais desafiador da escuta seja o silêncio. Para muitos líderes, ficar em silêncio soa como perda de controle. Na prática, é o oposto. Silenciar a própria mente, evitar preparar a resposta enquanto o outro fala e simplesmente ouvir exige maturidade emocional.</p>



<p>A etapa final é a resposta reflexiva. Repetir, com suas próprias palavras, a essência do que foi ouvido é a prova concreta de que a escuta aconteceu. É nesse momento que confiança se constrói.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando escutar muda tudo</h2>



<p>Chapman defende que, quando as pessoas se sentem ouvidas e respeitadas, o impacto vai além do trabalho. Elas se tornam profissionais mais engajados, mas também melhores parceiros, pais e membros da comunidade. A dignidade, nesse contexto, deixa de ser um conceito abstrato e passa a orientar decisões diárias.</p>



<p>Em um cenário de desengajamento crônico, talvez a resposta não esteja em novos programas caros ou metodologias complexas. Pode estar em algo mais simples, e mais difícil ao mesmo tempo: aprender a ouvir de verdade.</p>



<p></p>

Como uma pergunta separa líderes comuns de líderes confiáveis

Bernardo Góis

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