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Os termos &#8220;inovação&#8221; e &#8220;criatividade&#8221; são muitas vezes usados como sinônimos. Mas qual a diferença entre eles? Segundo o consultor em inovação Andrew C. Marshall, a principal diferença entre criatividade e inovação é o foco.
&#8220;Criatividade é sobre libertar o potencial da mente para conceber novas ideias. Esses conceitos podem se manifestar de várias maneiras, mas na maioria das vezes, eles se tornam algo que podemos ver, ouvir, cheirar, tocar ou sentir. Contudo, as ideias criativas também podem ser experiências pensadas dentro da mente de uma pessoa&#8221;,<a href="http://www.businessinsider.com.au/difference-between-creativity-and-innovation-2013-4"> afirma Marshall no artigo no Business Insider.</a>
A criatividade, por ser subjetiva, pode ser difícil de ser medida. A inovação, por outro lado, é completamente mensurável. O próprio termo &#8220;inovação&#8221; indica algo novo e diferente, mas a inovação não precisa, necessariamente, ser algo disruptivo. Se um processo consolidado é alterado e isso causa uma mudança positiva no produto final, que é percebida pelo consumidor, temos uma inovação. 
&#8220;Inovação se trata de introduzir uma mudança a um sistema relativamente estável. É o trabalho necessário para transformar uma ideia em algo viável. Identificando uma necessidade que não era reconhecida, empresas podem usar a inovação para aplicar seus recursos criativos para criar uma solução apropriada e conseguir um retorno em seu investimento&#8221;, afirma Marshall. Dessa forma, a criatividade adquire maior valor quando é aplicada para sempre gerar. Criatividade é a ideia que atende a uma necessidade do consumidor, e a inovação é o processo de transformar essa ideia em realidade. 
Segundo Marshall, muitas organizações buscam a criatividade, mas o que realmente precisam é perseguir a inovação: não faltam ideias, e sim o trabalho de colocar essas ideias em ação. &#8220;Criatividade é importante no mundo dos negócios de hoje, mas é apenas o começo. Empresas precisam incentivar a criatividade, mas é a inovação que paga as contas&#8221;, revela o especialista. 
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Criativo ou inovador: existe diferença?

A criatividade, por ser subjetiva, pode ser difícil de ser medida. A inovação, não

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Evento terá espaço exclusivo para inteligência artificial, com demonstrações em tempo real e debates sobre agentes, governança, infraestrutura, dados e viabilidade dos projetos



A inteligência artificial já deixou a fase em que empresas discutiam apenas suas possibilidades para entrar em uma etapa mais complexa: descobrir como transformar a tecnologia em resultados concretos. Essa será uma das principais discussões do Universo TOTVS 2026, que acontece nos dias 13 e 14 de outubro, no Expo Center Norte, em São Paulo.



Nesta edição, a TOTVS estreia o Espaço LYNN, uma área dedicada exclusivamente à aplicação da inteligência artificial nos negócios. O ambiente terá demonstrações de agentes inteligentes funcionando em tempo real, experiências interativas e uma programação própria para discutir questões que começam a fazer parte das decisões de executivos, como infraestrutura computacional, governança, qualidade dos dados e retorno dos investimentos em IA.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa da IA para a aplicação nos negócios</h2>



O espaço leva o nome do LYNN, foundation de inteligência artificial desenvolvido pela TOTVS para o mercado B2B. A proposta é mostrar como agentes podem ser incorporados às operações para automatizar atividades complexas, apoiar decisões e aumentar a eficiência de diferentes processos empresariais.



As demonstrações procuram aproximar uma tecnologia ainda abstrata para parte das organizações de situações concretas do ambiente corporativo. Em vez de concentrar a discussão apenas nas capacidades dos modelos de IA, o evento pretende abordar as condições necessárias para que essas ferramentas funcionem em escala e estejam conectadas às necessidades reais das empresas.



A iniciativa acompanha uma mudança na própria discussão sobre inteligência artificial no mercado B2B. Com a evolução acelerada dos agentes, questões como qualidade dos dados, custos de processamento, integração com sistemas existentes e governança ganham importância semelhante à escolha da tecnologia.



<h2 class="wp-block-heading">Infraestrutura e dados entram na discussão</h2>



Uma das frentes do Espaço LYNN será justamente mostrar que implementar IA envolve decisões que ultrapassam a contratação de uma ferramenta. A programação inclui debates sobre GPUs e infraestrutura de TI, preparação das bases de dados e os caminhos para organizações que pretendem operar sob uma lógica AI-First.



A governança também terá espaço relevante. À medida que agentes passam a executar tarefas e participar de processos corporativos, cresce a necessidade de estabelecer controles sobre acesso a informações, qualidade dos dados, conformidade e responsabilidades relacionadas às decisões automatizadas.



Outro tema será a IA de propósito específico. Diferentemente de soluções generalistas, esses sistemas são desenvolvidos ou adaptados para contextos empresariais determinados, considerando processos, informações e necessidades particulares de cada operação.



<h2 class="wp-block-heading">Agentes de IA ganham protagonismo</h2>



A programação do primeiro dia, 13 de outubro, começa às 11h com o painel “O manual prático para sua estratégia de IA decolar”. Na sequência, serão discutidos o papel das GPUs como decisão empresarial, a liderança na era dos agentes de IA e o funcionamento do LYNN. O dia termina com uma conversa sobre aspectos ainda pouco considerados pelas empresas durante suas jornadas de adoção da tecnologia.



No dia 14, os debates começam pela preparação dos dados para projetos de inteligência artificial. A programação também abordará empresas AI-First, riscos relacionados à ausência de governança, aplicações de IA de propósito específico e estratégias para preparar dados e sistemas para as próximas transformações tecnológicas.



Ao colocar agentes funcionando diante do público, a TOTVS procura levar a discussão para além das apresentações conceituais. O objetivo é permitir que líderes observem como a tecnologia pode participar efetivamente de processos empresariais e quais estruturas precisam existir para que isso aconteça.



<h2 class="wp-block-heading">IA corporativa entra em uma nova fase</h2>



A criação de uma área exclusiva dentro do Universo TOTVS sinaliza também uma mudança nas prioridades do mercado de tecnologia empresarial. Depois de um período marcado pela experimentação com IA generativa, organizações começam a enfrentar questões relacionadas à escala, custo, segurança e integração das soluções às operações.



Nesse estágio, a vantagem competitiva tende a depender menos da simples adoção da inteligência artificial e mais da capacidade de conectá-la a processos, dados e objetivos de negócio. É justamente essa transição, da experimentação para a execução, que o Espaço LYNN pretende colocar no centro das discussões do Universo TOTVS 2026.



O evento será realizado nos dias 13 e 14 de outubro, no Expo Center Norte, em São Paulo, reunindo executivos e especialistas para discutir inteligência artificial, dados, inovação e transformação dos negócios.



Garanta sua vaga no Universo TOTVS 2026 pelo site oficial: <a href="https://universo.totvs.com">https://universo.totvs.com</a>

Universo TOTVS 2026 aposta em imersão para mostrar agentes de IA funcionando na prática

Especializada em prospecção, qualificação e relacionamento com clientes, a solução foi criada para atuar como copiloto das equipes comerciais e de atendimento



A inteligência artificial começa a ocupar um espaço mais concreto nas operações comerciais. Em vez de funcionar apenas como ferramenta de apoio pontual, agentes especializados passam a executar tarefas dentro de fluxos já existentes, ajudando equipes a reduzir trabalho manual, organizar informações e responder com mais velocidade.



É nesse espaço que entra a Ária, agente de IA da <a href="https://growthtec.com.br/diagnostico/">GrowthTec</a> voltada a CRM, prospecção, qualificação e pós-venda. A proposta é atuar como copiloto dos times de vendas, atendimento e relacionamento, integrando a tecnologia à operação real da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Uma IA pensada para a rotina comercial</h2>



A Ária não foi criada como um bot genérico de respostas. Seu foco está em tarefas ligadas à jornada comercial, como organização de contatos, apoio à prospecção, qualificação de oportunidades e acompanhamento do cliente depois da venda.



A GrowthTec, empresa Meta Business Partner, também destaca a integração nativa com ferramentas da Meta, apoiada pela condição de Meta Business Partner. Essa estrutura permite conectar a agente a canais e processos já usados pelas equipes no dia a dia.



<h2 class="wp-block-heading">Antes da implementação, vem o diagnóstico</h2>



Um dos diferenciais da proposta está no processo anterior à entrada da tecnologia. A Ária não é apresentada como uma solução plug and play.



Cada implementação começa com um diagnóstico da operação. A equipe da GrowthTec busca entender como vendas, atendimento e pós-venda funcionam, onde existem gargalos e quais processos podem receber apoio da IA. Só depois dessa leitura é definido como a agente deve entrar na rotina da empresa.



Essa lógica acompanha o posicionamento mais amplo da GrowthTec, que trabalha com diagnóstico, desenho de processos e implementação de IA com foco em produtividade, redução de custos e resultados mensuráveis.



<h2 class="wp-block-heading">O objetivo é liberar tempo do time</h2>



Na prática, o ganho esperado não está apenas em automatizar tarefas. Ao assumir atividades operacionais e repetitivas, a IA pode devolver tempo para que vendedores e profissionais de atendimento se concentrem em negociações, relacionamento e decisões que exigem julgamento humano.



Isso também reduz um problema comum em operações comerciais: profissionais qualificados gastando parte relevante da jornada atualizando sistemas, buscando informações ou executando tarefas administrativas.



A Ária foi desenhada para atuar dentro desse contexto, apoiando o fluxo em vez de substituir a equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Da prospecção ao pós-venda</h2>



A abrangência da solução também permite acompanhar diferentes etapas da relação com o cliente. A mesma lógica de automação pode apoiar desde o primeiro contato e a qualificação até atividades de CRM e pós-venda.



Para empresas que já possuem processos comerciais estruturados, o agente pode funcionar como uma camada adicional de produtividade. Para aquelas que ainda apresentam gargalos, o diagnóstico inicial ajuda a identificar onde a IA realmente pode gerar impacto.



A GrowthTec posiciona a Ária como parte de uma estratégia AI First, na qual a tecnologia é incorporada à operação de forma planejada, e não apenas adicionada como mais uma ferramenta.



Quer entender onde a Ária pode entrar na sua operação comercial?



<a href="https://growthtec.com.br/diagnostico/">Agende um diagnóstico com a GrowthTec e descubra quais processos podem ganhar eficiência com inteligência artificial.</a>

Conheça a Ária, agente de IA da GrowthTec para vendas, CRM e pós-venda

Livro será apresentado em Orlando e discute como desempenho, resultados e relações humanas podem coexistir em modelos de gestão mais colaborativos



A empresária Simone Salgado lança, no dia 21 de agosto, em Orlando, nos Estados Unidos, seu novo livro, <a href="https://link.amazon/B01Sb52Q4">Gestão com Gentileza 2.0</a>. Radicada no país há 27 anos, a autora apresenta uma obra voltada à discussão sobre os novos desafios da liderança e às mudanças na forma como empresas administram pessoas, desempenho e resultados.



O livro parte de uma questão que ganhou relevância no ambiente corporativo: como manter equipes produtivas e negócios competitivos sem transformar pressão e cobrança nos principais instrumentos de gestão? A proposta de Salgado é colocar a gentileza dentro dessa equação, não apenas como atributo comportamental, mas como elemento capaz de influenciar relações profissionais, colaboração e desenvolvimento de pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">Gentileza como parte da estratégia de gestão</h2>



Em “Gestão com Gentileza 2.0”, Simone defende uma liderança que concilie eficiência com práticas como escuta, respeito e construção de relações mais saudáveis. A abordagem acompanha uma transformação mais ampla no papel dos gestores, cada vez mais responsáveis não apenas por metas, mas também pela capacidade de desenvolver equipes e criar ambientes favoráveis ao desempenho sustentável.



Nesse contexto, gentileza não significa reduzir expectativas ou evitar conversas difíceis. A ideia apresentada pela autora passa pela forma como líderes estabelecem cobranças, comunicam decisões, administram conflitos e constroem confiança dentro das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança exige novas competências</h2>



A mudança ganha importância à medida que habilidades relacionadas à comunicação, inteligência emocional e gestão de pessoas passam a ocupar espaço maior na formação de executivos. Conhecimento técnico continua essencial, mas a capacidade de mobilizar profissionais em torno de objetivos comuns tornou-se parte relevante da atuação de quem ocupa posições de liderança.



É nesse ponto que a proposta de “Gestão com Gentileza 2.0” procura aproximar resultados e relações humanas. Para Salgado, empresas não precisam escolher entre desempenho e uma gestão mais respeitosa. O desafio está justamente em desenvolver modelos capazes de combinar essas duas dimensões.



<h2 class="wp-block-heading">Livro será lançado em Orlando</h2>



O lançamento em Orlando também será uma oportunidade para reunir empresários, líderes e profissionais interessados em discutir novas práticas de gestão. Além da apresentação da obra, a proposta do encontro é estimular conexões e a troca de conhecimento entre os participantes.



Com o novo livro, Simone Salgado busca ampliar a discussão sobre uma característica frequentemente tratada como secundária no mundo dos negócios. Em ambientes marcados por pressão por resultados e mudanças constantes, a autora propõe que a qualidade das relações também seja considerada parte da capacidade de uma organização de crescer e sustentar seu desempenho.

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