leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Entidade europeia e suas 55 federações rejeitam por unanimidade a entrada de investidores privados nas competições da FIFA e ameaçam retirar suas seleções de todos os torneios, incluindo a Copa do Mundo Feminina de 2027, no Brasil.



A UEFA elevou ao nível máximo o confronto com a FIFA e anunciou que suas seleções nacionais não participarão de competições organizadas pela entidade enquanto permanecer em discussão o plano de vender participações relacionadas à Copa do Mundo e a outros torneios para investidores privados.



A decisão foi tomada por unanimidade pelas 55 federações que integram a entidade europeia. Em <a href="https://pt.uefa.com/news-media/news/02a7-213a9751c451-319ecc21d442-1000--declaracao-em-nome-da-uefa-e-das-suas-55-federacoes-naci/">comunicado divulgado nesta quinta-feira (30)</a>, a UEFA afirmou que a Copa do Mundo é um patrimônio construído por jogadores, seleções e torcedores ao longo de gerações — e não um ativo financeiro que possa ser negociado.



“O Campeonato do Mundo não pode ser tratado como um produto de investimento”, declarou a entidade. Em seguida, resumiu sua posição em uma frase direta: “O Campeonato do Mundo não está à venda”.



O impasse começou depois que a FIFA apresentou o projeto de criação da FIFA Forward Enterprise, empresa que concentraria direitos comerciais — como transmissão, patrocínios, ingressos e licenciamento — e parte da operação de seus torneios.



O novo negócio seria avaliado inicialmente em US$ 20 bilhões, aproximadamente R$ 104 bilhões na cotação atual. A FIFA pretende captar até US$ 4,2 bilhões com a entrada de investidores minoritários. A entidade afirma que continuará controlando a companhia e mantendo exclusivamente as decisões esportivas e regulatórias. A Thrive Eternal deverá liderar o grupo de investidores, segundo a <a href="https://inside.fifa.com/media-releases/intends-expand-football-development-funding-usd-10-billion-subject-approval-member-associations?utm_source=chatgpt.com">apresentação oficial da FIFA</a>.



Em troca da aprovação, as 211 federações nacionais vinculadas à FIFA poderiam acessar US$ 20 milhões adicionais para projetos de infraestrutura e desenvolvimento do futebol. O financiamento regular previsto para cada federação no ciclo de 2027 a 2030 também passaria dos atuais US$ 8 milhões para US$ 20 milhões.



A UEFA, no entanto, classificou o processo como “irresponsável e indefensável”. A entidade acusa a FIFA de ter concebido a proposta em segredo e de submetê-la às federações sem uma consulta ampla sobre os possíveis efeitos financeiros, jurídicos e esportivos.



Para os dirigentes europeus, mesmo uma participação minoritária criaria uma obrigação permanente de gerar retorno financeiro aos acionistas. Isso poderia aumentar a pressão por mais jogos, novos formatos e alterações no calendário internacional.



“O futebol muda para sempre”, afirmou a UEFA ao abordar a entrada de capital privado. Segundo a entidade, decisões sobre calendários e competições deixariam de ser orientadas exclusivamente pelos interesses esportivos e passariam a considerar também “o que melhor serve os acionistas”.



A reação inclui uma ameaça sem precedentes. A UEFA afirma que nenhuma de suas seleções disputará torneios da FIFA até que o projeto seja totalmente abandonado e que a entidade mundial ofereça garantias vinculativas contra futuras tentativas de abertura de suas competições à propriedade privada.



Caso seja efetivamente cumprida, a medida pode atingir a Copa do Mundo Feminina de 2027, que será realizada no Brasil, além das competições masculinas, femininas e de base promovidas pela FIFA. O conflito também colocaria em risco a presença das principais seleções europeias no Mundial masculino de 2030.



“Não se trata de uma ‘decisão democrática’, mas sim de uma governação baseada na intimidação”, declarou a UEFA. A entidade encerrou o comunicado reafirmando que a Copa pertence ao futebol: “Enquanto a Europa tiver uma palavra a dizer, nunca estará à venda”.



<h2 class="wp-block-heading">Leia a íntegra da declaração da UEFA</h2>



&#8220;A UEFA e as suas 55 federações-membro mantêm-se unidas. Rejeitamos, de forma unânime e inequívoca, a proposta da FIFA de transferir participações no Campeonato do Mundo e noutras competições da FIFA para investidores privados.



O Campeonato do Mundo não pode ser tratado como um produto de investimento. É um dos maiores legados desportivos do futebol. Foi construído ao longo de várias gerações por jogadores, selecções nacionais e adeptos de todos os continentes. Nenhuma parte dele deve, jamais, ser entregue a investidores privados. O Campeonato do Mundo não está à venda.



É simultaneamente irresponsável e indefensável que uma proposta de tal importância para o futebol tenha sido concebida em segredo e levada à beira da aprovação sem qualquer consulta significativa com aqueles a quem foi confiada a gestão do desporto. Isto não é apenas uma falha profunda de liderança, mas uma renúncia ao dever da FIFA enquanto guardiã do futebol mundial.



As federações nacionais de todo o mundo enfrentam agora um ultimato: aceitar a apropriação irreversível das maiores competições de futebol ou arcar com as consequências. Não se trata de uma &#8220;decisão democrática&#8221;, mas sim de uma governação baseada na intimidação — um acto de coacção indigno de uma instituição a quem foi confiada a gestão do futebol mundial.



Mas a nossa oposição vai muito além do processo.



No momento em que os investidores externos adquirem participações nas competições da FIFA, o futebol muda para sempre. O retorno comercial torna-se uma obrigação permanente. As expectativas dos investidores transformam-se numa pressão diária. A partir desse momento, todas as decisões relativas ao calendário internacional, aos formatos das competições e ao futuro do futebol deixam de ser orientadas pelo que melhor serve o desporto, passando a ser orientadas pelo que melhor serve os accionistas.



Este modelo não tem lugar no futebol mundial. O futuro do futebol não pode ser ditado pelas expectativas daqueles cujo principal dever é maximizar o retorno financeiro. Nem os interesses das federações nacionais, das ligas, dos clubes, dos jogadores e dos adeptos podem ficar subordinados aos retornos dos investidores. O futebol não pode hipotecar o seu futuro em troca de ganhos financeiros.



A posição da Europa é clara. Nunca conferiremos legitimidade a este modelo. Ninguém tem autoridade moral para vender aquilo que apenas detém como herança para a próxima geração.



Na sequência do debate de hoje, nenhuma selecção nacional da UEFA participará em qualquer competição da FIFA enquanto estas propostas se mantiverem em vigor, a menos que esta proposta tenha sido totalmente abandonada e tenham sido dadas garantias vinculativas de que a FIFA nunca mais abrirá a sua governação ou as suas competições à propriedade privada.



Que fique bem claro para todos: a UEFA e as suas federações nacionais irão opor-se a estes planos com determinação absoluta.



Há momentos em que as instituições são julgadas não pelo que estão dispostas a aceitar, mas pelo que se recusam a comprometer. Este é um desses momentos.



Há coisas que são simplesmente demasiado importantes para serem vendidas. O Campeonato do Mundo pertence ao futebol. E assim será sempre. E enquanto a Europa tiver uma palavra a dizer, nunca estará à venda.&#8221;

É o fim da Copa do Mundo? Entenda por que seleções europeias podem abandonar o tornei

Entidade europeia e suas 55 federações rejeitam por unanimidade a entrada de investidores privados nas competições da FIFA e ameaçam retirar suas seleções de todos os torneios, incluindo a Copa do Mundo Feminina de 2027, no Brasil. A UEFA elevou ao nível máximo o confronto com a FIFA e anunciou que suas seleções nacionais não [&hellip;]

É o fim da Copa do Mundo? Entenda por que seleções europeias podem abandonar o tornei | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2026/07/30142759/cjyqbskdsii.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A comunidade global de empreendedorismo amanheceu de luto hoje (12/07) com a notícia da morte de Peter Kellner, cofundador da Endeavor e membro emérito do conselho global da organização. Kellner morreu aos 56 anos, conforme comunicado oficial divulgado pela Endeavor, encerrando uma trajetória que ajudou a transformar milhares de empresas e a consolidar um dos maiores movimentos de apoio ao empreendedorismo de alto impacto do mundo. Sua partida representa uma perda não apenas para a organização que ajudou a criar, mas para todo o ecossistema empreendedor internacional.



Embora seu nome nunca tenha sido tão conhecido quanto o de muitos empreendedores apoiados pela Endeavor, Peter Kellner esteve por trás de uma ideia que mudou profundamente a forma como o empreendedorismo é fomentado em dezenas de países. Seu legado permanece vivo nas empresas, empregos, investimentos e histórias de sucesso impulsionadas por uma organização que nasceu de uma conversa aparentemente simples, mas com consequências extraordinárias.



<h2 class="wp-block-heading">Uma ideia que nasceu em 1996</h2>



A história começa em 1996, quando Peter Kellner conheceu Linda Rottenberg. Ambos compartilhavam uma inquietação: por que tantos países possuíam empreendedores talentosos, mas poucos recebiam o apoio necessário para construir empresas capazes de transformar economias inteiras?



Naquela época, grande parte das iniciativas voltadas ao desenvolvimento econômico concentrava esforços em grandes empresas ou em programas de combate à pobreza. Pouco se falava sobre o potencial dos chamados empreendedores de alto impacto — fundadores capazes de criar organizações inovadoras, gerar milhares de empregos e inspirar uma nova geração de empresários.



Foi dessa inquietação que nasceu a Endeavor.



Segundo a própria organização, Peter teve papel central tanto na concepção quanto nos primeiros anos de crescimento da instituição. Foi ele, inclusive, quem sugeriu o nome "Endeavor", palavra em inglês que remete a esforço, determinação e iniciativa.



<h2 class="wp-block-heading">O nascimento de uma organização que mudaria o empreendedorismo</h2>



Fundada oficialmente em 1997, a Endeavor surgiu com uma proposta diferente da maioria das aceleradoras e incubadoras existentes.



Em vez de oferecer apenas investimento financeiro, a organização decidiu construir uma rede global capaz de conectar empreendedores a mentores, investidores, executivos e especialistas que pudessem acelerar o crescimento de seus negócios.



O conceito era simples, mas revolucionário: quando um empreendedor de alto impacto cresce, ele cria empregos, movimenta cadeias econômicas, forma novos líderes, investe em startups e passa a apoiar outros fundadores. Esse efeito multiplicador se tornaria a principal filosofia da Endeavor.



Ao longo dos anos, a estratégia mostrou resultados impressionantes.



Hoje, a Endeavor está presente em dezenas de mercados, reúne milhares de empreendedores selecionados por um rigoroso processo internacional e ajudou empresas que, juntas, movimentam centenas de bilhões de dólares em receita e empregam milhões de pessoas ao redor do mundo. Além disso, criou o Endeavor Catalyst, fundo de coinvestimento que acompanha rodadas de empresas da rede, ampliando ainda mais seu impacto global.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além do cargo de fundador</h2>



Mesmo após deixar a gestão operacional da organização, Peter Kellner permaneceu profundamente ligado à missão da Endeavor.



Ele atuou como membro emérito do conselho global e também participou dos conselhos locais da Endeavor no Chile, Jordânia, Miami e Louisville, ajudando a fortalecer o ecossistema empreendedor em diferentes regiões.



No comunicado que anunciou sua morte, Linda Rottenberg destacou o papel decisivo do amigo e parceiro de jornada.



"Peter's passion, energy, and commitment helped shape what we became", afirmou a CEO e cofundadora da Endeavor.



Já Edgar Bronfman Jr., presidente do conselho global da organização, afirmou que a contribuição de Kellner para a missão da Endeavor "foi seminal e jamais poderá ser subestimada".



<h2 class="wp-block-heading">Um legado que continua crescendo</h2>



O impacto de Peter Kellner pode ser medido não apenas pela expansão da Endeavor, mas também pela influência indireta que ela exerceu sobre o empreendedorismo mundial.



Empresas que passaram pela rede tornaram-se unicórnios, abriram capital, expandiram operações internacionalmente e passaram a investir em novas startups, criando um ciclo contínuo de inovação.



No Brasil, a Endeavor ajudou a consolidar uma cultura de empreendedorismo baseada em escala, inovação, liderança e compartilhamento de conhecimento. Diversos fundadores que passaram pela organização tornaram-se referência nacional e hoje também atuam como mentores e investidores de novas gerações.



Esse efeito multiplicador sempre esteve no centro da visão construída por Peter Kellner desde os primeiros dias da organização.



<h2 class="wp-block-heading">A importância dos construtores silenciosos</h2>



O empreendedorismo costuma celebrar fundadores de startups bilionárias, CEOs famosos e grandes investidores. Mas existem personagens cuja influência é ainda maior justamente porque trabalham nos bastidores.



Peter Kellner pertence a esse grupo.



Sua maior realização não foi construir uma empresa de sucesso para si mesmo, mas criar uma instituição capaz de multiplicar o sucesso de milhares de outros empreendedores.



São líderes assim que ajudam a formar ecossistemas inteiros, conectam talentos, inspiram novas gerações e criam estruturas que permanecem relevantes muito além de suas próprias carreiras.



A morte precoce de Peter Kellner interrompe uma trajetória de enorme contribuição ao empreendedorismo global, mas seu legado permanece vivo em cada empresa fortalecida pela Endeavor, em cada fundador que recebeu apoio para crescer e em cada novo empreendedor que continuará acreditando que grandes ideias podem surgir em qualquer lugar do mundo — desde que encontrem o ambiente certo para florescer.

Quem foi Peter Kellner e por que sua partida precoce é uma grande perda para o mundo empreendedor

Fundada no Brasil em 2016, companhia já atua em três países e projeta ampliar a participação de receitas em dólar e euro nos próximos anos



Fundada em 2016 por Guilherme Petreche e Fábio Cunha, e com a expansão internacional liderada por Zuca Palladino a partir da operação nos Estados Unidos, a Woke/WPeople se consolidou como uma das principais empresas de Capital Humano do país e vem ampliando sua presença internacional por meio das operações nos Estados Unidos e Europa, apoiando tanto empresas brasileiras em seus processos de expansão global e empresas locais. Seu modelo integra Executive Search, advisory organizacional, desenvolvimento de lideranças, Software de Recrutamento (ATS+TRM + AI Agents), dados e inteligência artificial aplicada à tomada de decisão sobre talentos, cultura e performance.



Desde sua fundação, a companhia registra taxa de crescimento médio anual constante (CAGR) aproximado de 35% e já atendeu mais de 400 empresas. Atualmente, possui mais de 180 clientes ativos, uma equipe de 18 Partners e uma base superior a 25 mil usuários em sua plataforma de carreira, com atuação em 03 países. Entre os clientes atendidos estão empresas relevantes como iFood, Kraft Heinz, BASF, Tramontina, EBANX, Lindt, Nstech, Biolab e Copa Energia.



O Executive Search foi o ponto de partida da empresa, mas sua atuação evoluiu para um modelo mais amplo de Capital Humano, combinando advisory, desenvolvimento de lideranças, tecnologia, dados e inteligência artificial. O crescimento acompanha uma transformação estrutural do mercado de trabalho, marcada pela crescente pressão por produtividade, uso de IA e necessidade de decisões mais assertivas sobre as pessoas.



Para responder a esse cenário, a Woke desenvolveu soluções proprietárias como o PAAP (Programa de Aceleração de Adaptação e Performance) e o Equipes Eficazes, iniciativas voltadas à aceleração da performance de líderes e times. Segundo a empresa, 96% dos profissionais contratados permanecem performando nos primeiros 12 meses, além de uma redução superior a 80% no turnover de posições estratégicas.



A companhia também registra NPS superior a 90 pontos. “Desde o início, focamos em entender o que seria o sucesso real de nossos clientes e que o desafio não era apenas contratar, mas garantir adaptação, performance e alinhamento entre empresa e liderança. Foi isso que orientou a construção de nossas metodologias”, afirma Zuca Palladino, Managing Partner da WPeople North America.



Mais do que preencher posições executivas, a empresa atua na construção de valor em Capital Humano, combinando expertise sênior, metodologia, tecnologia, dados e IA para apoiar decisões críticas relacionadas a talentos, liderança, cultura organizacional e capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento baseado em conhecimento de mercado, relacionamento e recorrência</h2>



Ao contrário do modelo tradicional de recrutamento executivo, focado apenas na contratação, a Woke/WPeople estruturou uma atuação mais próxima do cliente, acompanhando diferentes etapas de maturidade das empresas e da jornada dos profissionais dentro das organizações.



Segundo a empresa, o foco está em construir relações de longo prazo e atuar como parceira estratégica das organizações, especialmente em um cenário em que cultura, retenção e performance passaram a ter impacto direto nos resultados do negócio.



“Existe uma mudança clara acontecendo nas empresas. Hoje, contratar bem deixou de ser apenas uma demanda de RH e passou a ser uma questão estratégica para crescimento, cultura e competitividade”, diz Zuca.



<h2 class="wp-block-heading">Expansão internacional e receita em moeda forte</h2>



A internacionalização se tornou um dos principais motores de crescimento da empresa. Com operações estruturadas no Brasil, Estados Unidos e Europa, a Woke/WPeople já possui uma parcela relevante da receita em dólar e euro e projeta ampliar ainda mais essa participação nos próximos anos.



A meta da companhia é que 50% da receita líquida seja gerada em moeda forte (USD e EUR), além de ampliar a participação de receitas recorrentes ligadas a software, produtos digitais e inteligência artificial, que devem representar metade do faturamento da empresa no futuro.



Para sustentar esse crescimento, a Woke/WPeople também projeta ampliar sua equipe para 100 sócios distribuídos entre Américas e EMEA, fortalecendo as frentes de consultoria, recrutamento executivo, desenvolvimento de lideranças e carreira. “Não atuamos como estruturas isoladas em cada país. Construímos uma operação global conectada, com visão única e execução local, algo que ainda é pouco comum nesse mercado”, analisa Zuca.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia como plataforma de inteligência para decisões de Capital Humano</h2>



A Woke/WPeople vem consolidando sua atuação como uma plataforma integrada de inteligência de talentos, combinando tecnologia proprietária, dados, inteligência artificial e expertise humana para apoiar decisões críticas relacionadas à contratação, desenvolvimento e performance.



Com mais de 25 mil usuários em sua plataforma, a companhia conecta executive search, advisory, desenvolvimento de lideranças e carreira em uma mesma jornada, ampliando a capacidade das organizações de tomar decisões mais assertivas sobre pessoas e cultura.



A estratégia inclui soluções proprietarias de Smart Recruiting, que utilizam dados de mercado, assessments e inteligência organizacional para aumentar a eficiência dos processos e apoiar decisões mais qualificadas. Segundo a empresa, esse modelo contribui diretamente para indicadores de negócio, refletidos em 96% de performance nas posições preenchidas durante o primeiro ano, redução superior a 80% no turnover de posições estratégicas e NPS acima de 90 pontos.



“Acreditamos que o futuro da gestão de talentos será definido pela integração entre tecnologia, dados e especialistas capazes de transformar informação em contexto, decisão e performance”, afirma Zuca Palladino.



Embora a IA faça parte da estratégia da companhia há mais de oito anos, a Woke/WPeople defende que seu principal diferencial continua sendo a combinação entre tecnologia e experiência humana. “A tecnologia acelera processos e gera inteligência, mas a performance e o engajamento continuam sendo construídos por pessoas”, conclui o executivo.



<h2 class="wp-block-heading">Evolução e nova marca</h2>



Ao completar uma década de operação, a Woke/WPeople entra em uma nova fase de crescimento e expansão internacional, com foco em fortalecer sua metodologia, ampliar sua rede de especialistas e consolidar sua atuação como plataforma de Capital Humano.



Como parte desse novo ciclo, a companhia prepara uma evolução de marca que refletirá sua expansão global e o posicionamento cada vez mais amplo em Capital Humano, tecnologia, inteligência artificial e tomada de decisão baseada em dados.



A iniciativa acompanha a estratégia de consolidação da empresa como uma das principais referências em Executive Search, advisory e desenvolvimento de lideranças, combinando serviços especializados, tecnologia proprietária e atuação internacional.

Empresa de capital humano Woke/WPeople amplia operação internacional com modelo que integra IA, dados e especialistas

Empreendimento marca a entrada definitiva do grupo no turismo de praia e reforça o potencial da Paraíba como destino nacional



Quatro décadas após iniciar sua trajetória em Caeté, Minas Gerais, o Grupo Tauá chega a um novo marco de expansão com a inauguração do Tauá Resort João Pessoa. O empreendimento, maior já desenvolvido pela rede, representa a entrada da empresa no Nordeste e formaliza um ciclo de crescimento que levou a marca a se tornar uma das principais referências em resorts do país.



Com aporte de R$ 700 milhões, o resort foi oficialmente inaugurado em março e abriu as portas ao público no dia 1º de julho de 2026. Localizado no Polo Turístico Cabo Branco, o empreendimento marca a posição da capital paraibana como um dos destaques turísticos em ascensão no país.



À frente da companhia há dois anos, a CEO do Grupo Tauá, Lizete Ribeiro, reconhecida em 2024 com o Grand Prix Prêmio Caio, na categoria Hotelaria, principal premiação do setor de eventos, explica que a escolha por João Pessoa foi resultado de uma análise estratégica que reuniu fatores como localização, logística, potencial de crescimento e vocação turística.



“Quatro anos atrás, João Pessoa ainda não estava com tamanha procura de turistas. A cidade sempre foi espetacular, mas não vivia esse momento. Quando conhecemos o Polo Turístico de Cabo Branco e percebemos que tinha tudo para fazer acontecer. A paixão foi imediata”, relata.



Segundo a executiva, o projeto foi sendo ampliado ao longo do desenvolvimento, além de incorporar referências internacionais e soluções voltadas à experiência dos hóspedes. Quando concluído, o resort contará com mais de mil apartamentos e capacidade para receber cerca de cinco mil pessoas simultaneamente.



“O resort foi crescendo junto com as ideias. Não buscamos ser o maior do mundo, mas quisemos tudo aquilo que vimos lá fora e achamos que faria sentido implantar em João Pessoa. As coisas ficaram tão grandes que fomos nos surpreendendo, e aceitando o desafio”, explica Lizete.



A estrutura reúne seis restaurantes temáticos, áreas de lazer, espaços para eventos, parque aquático e acomodações com banheiro na varanda, consolidando o empreendimento como um dos mais completos do país.



<h2 class="wp-block-heading">Geração de empregos e valorização da comunidade local</h2>



Além do impacto no turismo, o Tauá Resort João Pessoa também tem papel relevante na geração de emprego e renda para a Paraíba. A construção mobilizou cerca de 1.400 trabalhadores e, com o avanço das operações, a expectativa é ampliar gradualmente o quadro de colaboradores.



A política de contratação do grupo priorizou profissionais da região e também colaboradores nordestinos que já atuavam em outras unidades da rede e desejavam retornar para perto de suas famílias.



“Nosso gerente de Recursos Humanos, por exemplo, é de João Pessoa. Ele estava em Alexânia, voltou e está super feliz. Também uma das nossas recepcionistas do Grande Hotel Termas de Araxá, que é de João Pessoa e sonhava com uma oportunidade de voltar para casa, está voltando. Temos histórias lindas!”, detalha.



Os colaboradores do Grupo Tauá são chamados internamente de “emocionadores”, conceito que traduz a cultura organizacional da empresa e sua aposta em um atendimento humanizado. A seleção de novos profissionais também segue essa filosofia.



“A técnica nós podemos ensinar, então contratamos inicialmente pelo jeito de ser, pelo sorriso, pela vontade de servir. Nosso foco é oportunizar vagas para quem é da comunidade, depois moradores de João Pessoa, e então ampliar esse raio”, afirma a CEO.



<h2 class="wp-block-heading">Turismo de praia e crescimento sustentável</h2>



A unidade de João Pessoa concretiza um objetivo antigo da companhia: ingressar no segmento de resorts de praia. Para Lizete Ribeiro, a combinação entre belezas naturais, infraestrutura, acessibilidade e potencial de crescimento transformou a capital paraibana no local ideal para esse movimento.



“Sempre tivemos o sonho de ter um resort na praia. João Pessoa nos mostrou que era o lugar certo para isso”, conclui.



O crescimento do Grupo Tauá também está alinhado a uma agenda de responsabilidade socioambiental. Desde 2022, a empresa é signatária do Pacto Global da ONU e atua em consonância com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Em 2026, a companhia conquistou a certificação Empresa B, reconhecimento concedido a organizações comprometidas com elevados padrões de governança, impacto social e sustentabilidade ambiental.

Por que João Pessoa foi escolhida para receber o maior resort do Brasil? CEO do Tauá explica

Criada por uma família de imigrantes, marca encontrou espaço deixado pelas gigantes do esporte, vestiu a seleção-sensação do Mundial e já garantiu presença nos Jogos Olímpicos de Los Angeles



Quando George Altirs acompanhou a Copa de 2022 como torcedor, levou para uma conversa com o executivo Brian Remedi uma pergunta ambiciosa: como colocar a Capelli Sport dentro do maior torneio de futebol do planeta? Quatro anos depois, a marca fundada por ele e pela esposa, Liz Altirs, não apenas chegou ao Mundial como apareceu no uniforme de uma das maiores surpresas da competição: Cabo Verde.



A trajetória da empresa, porém, começou longe dos grandes estádios. Nascido no Líbano, George mudou-se para os Estados Unidos no fim dos anos 1980. Pouco depois, fundou com o irmão, Masoud “Mike” Altirs, a GMA Accessories. Operando inicialmente no porão da família, no Brooklyn, os dois produziam acessórios para cabelo sob o nome Capelli New York.



O negócio cresceu e se transformou em um grupo internacional de moda e manufatura. A entrada no esporte aconteceu anos depois, por uma necessidade familiar. Quando um dos filhos de George começou a jogar no Cedar Stars, clube de formação de atletas, a equipe não encontrou uniformes com as cores desejadas. George pediu que Liz criasse alguns modelos, e as primeiras peças foram fabricadas para apenas 24 jogadores.



A experiência revelou uma oportunidade. A família já dominava áreas como design, compras, produção, logística e cadeia de suprimentos. Em 2011, lançou oficialmente a Capelli Sport, inicialmente como uma divisão da GMA Group. Liz assumiu a direção criativa, enquanto George conduziu a expansão comercial.



<h2 class="wp-block-heading">O espaço que as gigantes deixaram</h2>



Entrar em uma Copa parecia difícil porque Adidas, Nike e Puma dominam os contratos das principais seleções. As três marcas vestem cerca de três quartos das equipes do Mundial e mantêm acordos duradouros com federações que movimentam grandes audiências e vendas de camisas.



A Capelli decidiu procurar onde as gigantes demonstravam menos interesse: federações menores, com potencial esportivo, mas frequentemente negligenciadas pelos grandes fornecedores. A proposta era oferecer atenção personalizada, rapidez e uma parceria mais próxima do que uma empresa global conseguiria entregar.



O primeiro grande avanço veio com um contrato para vestir as seleções masculina, feminina e de base da Sérvia. A equipe masculina, contudo, não conseguiu se classificar para a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-marketing-mais-inteligente-da-copa-talvez-tenha-sido-um-pano-branco">Copa de 2026</a>. A empresa então passou a analisar países menos conhecidos que haviam garantido presença no torneio. Cabo Verde surgiu como a oportunidade ideal.



O acordo plurianual foi concluído em 2025. A agilidade virou uma vantagem competitiva: graças à produção verticalizada e às fábricas próprias na China e em Bangladesh, a Capelli desenvolveu o conceito dos uniformes cabo-verdianos em apenas uma semana.



As camisas ganharam versões em azul, branco e vermelho, com formas geométricas inspiradas nos ventos, nas correntes marítimas e nas rotas que conectam as dez ilhas de Cabo Verde à sua diáspora. Para o aquecimento, a empresa produziu peças com bocas de tubarão, referência ao apelido da seleção, os Tubarões Azuis. Cerca de 100 profissionais participaram do projeto, que acabou incluído entre os melhores uniformes da Copa.



Leia também:



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-a-formula-1-sabe-sobre-produtividade-que-poucas-empresas-aplicam">O que a Fórmula 1 sabe sobre produtividade que poucas empresas aplicam</a>



<h2 class="wp-block-heading">Uma aposta que superou todas as expectativas</h2>



Se a simples participação de Cabo Verde já daria à Capelli uma exposição inédita, o desempenho da seleção fez a parceria sair melhor que a encomenda. Estreante em Mundiais e representando um país de pouco mais de 500 mil habitantes, a equipe segurou um empate por 0 a 0 contra a Espanha, campeã europeia e uma das favoritas ao título. Em seguida, empatou por 2 a 2 com o Uruguai.



A campanha transformou jogadores em fenômenos internacionais e colocou a Capelli diante de milhões de espectadores. A procura pelas camisas superou as projeções iniciais da empresa, que precisou abrir encomendas de modelos específicos, como o uniforme do goleiro Vozinha.



Assim, Cabo Verde e Capelli passaram a compartilhar a mesma narrativa: dois nomes pequenos diante dos gigantes, mas grandes demais para continuar ignorados. O sucesso também serviu como prova de que a marca poderia desenvolver, produzir e distribuir uniformes para eventos de alcance mundial.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além das camisas de futebol</h2>



Atualmente, a Capelli Sport produz uniformes de jogo e treinamento, roupas casuais, calçados, bolas, luvas para goleiros, bolsas, bonés e outros equipamentos. A empresa atua principalmente no futebol e no basquete, mas vem avançando sobre novas modalidades.



A marca já vestiu seleções como Sérvia, Líbano e Trinidad e Tobago, além de clubes como AEK Atenas, MSV Duisburg e HB Køge. Mais de 100 equipes profissionais europeias utilizam seus produtos. O grupo também investiu diretamente em clubes e em programas de identificação e desenvolvimento de jovens atletas.



Fora do esporte, a empresa familiar continua operando por meio da GMA Group, que cria e fabrica produtos licenciados ou de marca própria para empresas de moda e entretenimento. O portfólio inclui trabalhos relacionados a nomes como Kenneth Cole, Rebecca Minkoff, True Religion, Crocs, Disney, Marvel, Lego, Hello Kitty, UFC e Rolling Stones. O grupo emprega aproximadamente 3 mil pessoas e movimenta centenas de milhões de dólares por ano.



<h2 class="wp-block-heading">Próxima parada: Los Angeles 2028</h2>



A projeção obtida com Cabo Verde não será a última aparição da Capelli em um grande evento esportivo. A empresa já assegurou presença nos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-a-logistica-dos-jogos-olimpicos-ensina-sobre-gestao">Jogos Olímpicos</a> de Los Angeles, em 2028, como fornecedora dos uniformes das equipes norte-americanas de lacrosse e hóquei sobre a grama.



Os acordos foram construídos antes da campanha cabo-verdiana, mas ganharam novo peso depois da exposição alcançada na Copa. No hóquei sobre a grama, a parceria vai até 2029 e inclui as seleções masculinas e femininas dos Estados Unidos, além de equipes de base, indoor e masters. No lacrosse, modalidade que retornará ao programa olímpico em um formato com seis jogadores, a Capelli já fornece roupas para as seleções norte-americanas.



A empresa que começou produzindo acessórios em um porão e entrou no esporte para vestir o time de uma criança agora se prepara para aparecer em dois dos maiores eventos do planeta. Para a Capelli, Cabo Verde não foi apenas uma oportunidade de marketing. Foi a demonstração de que, mesmo em um mercado dominado por gigantes, ainda existe espaço para quem consegue enxergar — e atender — os parceiros que os líderes preferem ignorar.

Como esta pequena empresa familiar conseguiu se infiltrar na maior vitrine esportiva do mundo

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Uma equipe de futebol pode vencer jogando mal e perder após realizar sua melhor atuação no mês. Empresas caem na mesma armadilha quando tratam receita, margem ou vendas fechadas como a explicação completa do desempenho. O resultado final importa, mas chega tarde demais para mostrar onde a operação começou a falhar.



Times esportivos competitivos acompanham o processo, o contexto e a execução. Medem a criação de oportunidades, a pressão, a recuperação e o comportamento em diferentes momentos. A empresa que observa apenas o faturamento equivale ao treinador que lê a súmula e ignora os 90 minutos de jogo.



<h2 class="wp-block-heading">O placar é um indicador atrasado</h2>



Receita, lucro e participação de mercado são indicadores de resultado (atrasados). Para agir antes do fechamento, a gestão precisa acompanhar indicadores preditivos: velocidade do funil, taxa de recompra, defeitos, prazos de entrega e qualidade das oportunidades comerciais.



No futebol, gols são escassos e podem distorcer uma partida. Por isso, analistas observam volume e qualidade das chances. Nos negócios, uma grande venda pode esconder queda no número de clientes ativos ou dependência excessiva de uma conta. O indicador útil é aquele que muda uma decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia define escolhas, não frases na parede</h2>



Um técnico não prepara uma equipe para pressionar alto e, ao mesmo tempo, defender perto da própria área sem custos. Cada plano exige renúncias, perfis específicos e treinamento. Empresas também precisam declarar onde não vão competir, quais clientes priorizam e que capacidades pretendem desenvolver.



A estratégia perde valor quando tudo recebe o selo de prioridade. Se dez projetos são urgentes, os recursos e a atenção ficam fragmentados. A pergunta esportiva funciona bem na reunião executiva: qual jogo estamos tentando vencer e que tipo de equipe esse jogo exige?



<h2 class="wp-block-heading">Funções complementares vencem coleções de talentos</h2>



Contratar os melhores currículos para cada posição não garante uma equipe funcional. Um meio-campo precisa de distribuição, cobertura e progressão; quatro jogadores buscando a mesma zona reduzem as opções. Nas empresas, isso ocorre quando todos querem criar e ninguém assume a integração, a documentação ou o acompanhamento.



Um estudo de efetividade de equipes do Google revelou que a forma como as pessoas trabalham juntas pesa mais do que a composição nominal do grupo. Segurança psicológica, confiabilidade, clareza, significado e percepção de impacto formam uma estrutura mais útil do que a simples reunião de profissionais brilhantes.



<h2 class="wp-block-heading">Testar custa menos que defender uma hipótese</h2>



Equipes esportivas ensaiam jogadas sem esperar a final para descobrir se o movimento funciona. Empresas deveriam tratar protótipos com a mesma naturalidade. A <a href="https://br.melbet.com/br/slots/game/78610/fortune-bull">demo Fortune OX</a> permite observar o layout compacto e a mecânica de respins antes de uma sessão com saldo real. O jogo da PG Soft utiliza três rolos, repetições até uma combinação e multiplicador de até 10x. Conhecer as regras reduz erros de interpretação, mas não elimina a aleatoriedade nem garante retorno. Para a gestão, a lição transferível é testar a interface, o fluxo e o entendimento antes de comprometer um orçamento maior.



Um projeto piloto não existe para provar que o líder estava certo, mas para expor falhas precocemente, quando corrigir ainda é barato.



<h2 class="wp-block-heading">Previsão serve para preparar respostas</h2>



Clubes projetam cenários de escalação, comportamento rival e estado do placar. Não fazem isso porque conhecem o futuro, mas para reduzir o tempo de reação. Uma empresa pode criar cenários para câmbio, ruptura de fornecedor, queda de demanda ou aumento do custo de aquisição.



A previsão madura trabalha com intervalos e define gatilhos: se a conversão cair abaixo de certo nível, a campanha é revisada; se o estoque atingir determinado ponto, o fluxo de compras muda. O objetivo não é acertar o mês até a última casa decimal, mas saber o que fazer quando a realidade se desvia do plano.



<h2 class="wp-block-heading">Incentivos alteram comportamento antes dos resultados</h2>



Clubes aprendem que bonificações mal desenhadas podem estimular o egoísmo ou o risco excessivo. O mesmo ocorre em vendas quando a comissão premia a receita sem considerar a margem, a inadimplência ou a retenção. Um <a href="https://br.melbet.com/br/bonus/casino">bonus de cassino</a> também precisa ser compreendido por regras concretas, com prazos, jogos elegíveis e requisitos de aposta antes de qualquer avaliação de valor. O número anunciado perde o sentido quando as condições são ignoradas. Nas empresas, a remuneração variável deve explicitar o comportamento desejado e os limites que não podem ser sacrificados. Uma métrica única tende a ser manipulada; um conjunto curto e equilibrado reduz distorções.



O incentivo mais caro é aquele que recompensa uma ação contrária à estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">O intervalo é uma ferramenta de gestão</h2>



No esporte, o intervalo permite corrigir o posicionamento e diminuir a influência da emoção. Empresas raramente possuem um momento tão claro. Reuniões de revisão deveriam cumprir esse papel, mas muitas se tornam apresentações defensivas de números já conhecidos.



Uma boa revisão responde:



<ul class="wp-block-list">
<li>o que esperávamos;</li>



<li>o que os dados mostram;</li>



<li>qual hipótese falhou;</li>



<li>o que muda no próximo ciclo.</li>
</ul>



A análise precisa ocorrer logo após o evento. Esperar o fechamento trimestral para discutir uma campanha ruim equivale a rever a marcação após o fim do campeonato.



<h2 class="wp-block-heading">Banco de reservas também existe nas organizações</h2>



Elencos longos protegem contra lesões, suspensões e queda de rendimento. Nas empresas, sucessão, documentação e treinamento cruzado cumprem função semelhante. Quando apenas uma pessoa conhece um processo crítico, a operação possui um titular e nenhum substituto.



Isso não significa duplicar todos os cargos, mas mapear posições sem cobertura e reduzir dependências perigosas. A partir daí, a empresa decide se deve formar alguém internamente, contratar ou automatizar.



<h2 class="wp-block-heading">Um painel enxuto supera uma parede de números</h2>



O painel de uma equipe deve caber na conversa semanal. Uma estrutura prática combina um resultado final, dois ou três indicadores antecedentes, uma medida de qualidade e um sinal de saúde do time. Outras métricas podem existir nos sistemas, mas não precisam ocupar a reunião.



A disciplina final vem do esporte: revisar o modelo quando ele para de explicar a partida. Se um indicador deixou de orientar decisões, precisa sair do placar antes que a empresa comece a jogar para o número errado.

É o fim da Copa do Mundo? Entenda por que seleções europeias podem abandonar o tornei

Simão Mairins

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

Sobre o autor

Simão Mairins

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Como esta pequena empresa familiar conseguiu se infiltrar na maior vitrine esportiva do mundo

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Empresas perdem quando olham apenas para o placar do trimestre