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Os negócios de hoje devem ser “customer centric” &#8211; ou seja, centrados no cliente. E, segundo Fernando Seabra, especialista em inovação e mentor do Planeta Startup, as empresas que possuem como foco a resolução de um problema têm 73% de chances de darem certo.
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Mas como entender as novas demandas que estão surgindo neste novo cenário digitalizado? 
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Qual o papel do líder e dos negócios nessa “nova forma de viver o mundo”, que passamos a presenciar &#8211; de forma mais acelerada &#8211; a partir da pandemia causada pelo novo coronavírus (Covid-19)?
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Foi sobre essas perspectivas que Fernando Seabra tratou em sua palestra no <a href="https://hubs.ly/H0vqtmF0">Finance Conference</a>, hoje. O Finance Conference é uma co-realização entre o portal Administradores e o <a href="https://www.b2bstack.com.br/">B2B Stack</a>, maior portal de brasileiro de busca e avaliação de software do Brasil.
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O evento é 100% online e totalmente gratuito e acontece até o dia 11 de setembro, próxima sexta-feira. Quem quiser participar, <a href="https://hubs.ly/H0vqtmF0">ainda pode se inscrever gratuitamente através deste link</a>. O conteúdo ficará salvo na plataforma e pode ser assistido até o último dia.
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Quando o assunto é liderança, pitch, startups e inovação em tempos de crise, Seabra é uma referência. Veja agora alguns insights e reflexões compartilhados por ele, que podem ajudar quem está na jornada empreendedora: 
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<h2>A atuação de um líder nos dias de hoje</h2>
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“Quando falamos em liderança, gosto de correlacioná-la à arte. Um grande líder é aquele que reconhece que as pessoas são como uma obra de arte, mas que precisam ser lapidadas. Para isso, ele fornece espaço, ambiente, ferramentas, atualização e feedbacks para que sua equipe se desenvolva. É preciso saber escutar e falar a mesma linguagem de todos. Um grande líder com uma equipe média, atinge grandes coisas. Uma equipe ótima, mas com um líder ruim, não chega a lugar nenhum”.
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<h2>A posição certa para um líder </h2>
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“A liderança acontece na posição em que o profissional está exercendo. É preciso sempre buscar a sua melhor versão, seu aprimoramento, independentemente da importância de seu cargo. O líder ideal é aquele que busca oportunidades para quem está embaixo, subir.”
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<h2>Como será o líder, enquanto ser humano, no mundo pós-pandemia?</h2>
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“A tecnologia estará cada vez mais presente. Mas, por trás de toda PJ, há um CPF. A pandemia está nos trazendo aspectos positivos na forma como interagimos com a tecnologia em diversos aspectos. Antes, estávamos distantes de quem estava perto. Agora, usando a tecnologia, estamos mais próximos de quem está longe. 
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As empresas que entendem o seu público e que oferecem uma proposta de valor verdadeira aproveitarão esse momento. Estamos vivendo uma nova forma de viver o mundo e o ser humano tem um novo papel dentro dessa ‘nova forma’”.
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<h2>Nunca foi tão importante ter o “pitch” certo, na hora certa</h2>
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“Pitch nada mais é que uma apresentação do negócio, que pode ser feita para um parceiro estratégico, para um novo sócio ou para um investidor em potencial, por exemplo. Ele deve ser curto e ter entre 3 a 5 minutos. A minha receita de pitch ideal deve ter cinco itens, baseados em dois objetivos principais: mostrar que o projeto é viável, com o menor risco. 
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Um bom pitch começa com a dor, depois mostra autoridade sobre essa dor, em terceiro, entende a solução que está sendo oferecida, em seguida, mostra que conhece o tamanho do mercado e, por fim, deve deixar claro o modelo de público, receita, negócios e canais de venda”.
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<h2>Todo empreendedor comete dois erros</h2>
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“O primeiro é não customizar a mensagem do pitch ao seu interlocutor. O segundo é mostrar uma certa ‘displicência’ na apresentação do pitch, quando na verdade, fica claro que houve uma apresentação prévia bastante intensa. 
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Quanto mais maduro for o empreendedor, mais ele estará apto a receber feedbacks e entender que cada comentário é construtivo e não deve ser encarado como algo a ser rebatido”.
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<h2>A pandemia e a aceleração do processo de digitalização do mundo</h2>
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“A pandemia acelerou esse processo de digitalização. Quem achou a “veia” do digital, cresceu muito nesse período. Quem ainda não compreendeu esse cenário, ficará para trás. 
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Neste contexto, uma grande oportunidade que vejo é para o ecossistema de startups. Elas têm hoje condições de assessorar médias e grandes empresas que ainda não usam métodos ágeis”.
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<h2>A nova economia já está acontecendo</h2>
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“Na verdade, não gosto de falar em ‘nova economia’, mas sim, sobre uma ‘nova forma de viver o mundo’, que virá com mais tecnologia.
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Isso só será possível com a evolução dos softwares e hardwares. Quem não entender isso, estará negligenciando o mundo que estamos vivendo nesse atualmente, nesse exato momento. 
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Posso dar algumas dicas. Existem alguns itens que todos negócios devem se atentar:
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<li>Virtual experience economy &#8211; oferecer a experiência de um produto no ambiente online;</li>
<li>Shop streaming &#8211; associação do comércio eletrônico com as transmissões ao vivo;</li>
<li>Atendimentos em canais virtuais &#8211; como chatbots, WhatsApp;</li>
<li>Ambiente wellness &#8211; que traz novos hábitos de higiene”.</li>
</ul>
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Esses foram apenas alguns insights. Se quiser assistir a palestra na íntegra do Fernando Seabra no Finance Conference, <a href="https://hubs.ly/H0vqtmF0">faça sua inscrição gratuita no evento</a>.

Em tempos de crise, eis aqui algumas dicas de como se adaptar

Como entender as novas demandas que estão surgindo neste novo cenário digitalizado?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Uma leitura clássica que revela o momento mais perigoso na trajetória de produtos inovadores



Toda tecnologia disruptiva começa com entusiasmo. Os primeiros usuários testam, defendem e promovem a novidade com paixão. Ainda assim, a maioria dessas inovações nunca chega ao grande público. Elas não fracassam por falta de qualidade, mas porque não conseguem atravessar o momento mais crítico do crescimento: a transição para o mercado de massa.



É exatamente esse ponto que <a href="https://amzn.to/4jnq8Ci">“Atravessando o Abismo”</a>, de Geoffrey A. Moore, coloca no centro da discussão. Considerado uma verdadeira bíblia do marketing de alta tecnologia, o livro mostra por que o salto entre os primeiros adeptos e a maioria do mercado exige estratégias completamente diferentes das usadas no início.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo que separa entusiasmo de escala</h2>



Moore parte do Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia, que divide os consumidores em grupos com comportamentos muito distintos. Inovadores e visionários se interessam por novidade e aceitam riscos. Já a maioria inicial busca soluções comprovadas, confiáveis e fáceis de integrar ao dia a dia.



O problema surge exatamente aí. Entre esses dois grupos existe um abismo psicológico e estratégico. Produtos que encantam visionários costumam falhar ao tentar convencer compradores pragmáticos. O livro mostra que insistir na mesma mensagem, no mesmo posicionamento e no mesmo tipo de oferta é um erro recorrente e fatal.



<h2 class="wp-block-heading">Foco total em um mercado específico</h2>



Uma das ideias centrais da obra é clara: não é possível conquistar todos os mercados ao mesmo tempo. Para atravessar o abismo, empresas precisam escolher um nicho muito específico da maioria inicial e dominá-lo por completo antes de expandir.



Moore defende a criação do chamado “mercado-alvo de cabeça de praia”, no qual o produto se torna referência absoluta. Essa estratégia reduz riscos, acelera a adoção e cria provas sociais essenciais para conquistar mercados maiores depois. Crescimento sustentável, segundo o autor, nasce da sequência certa, não da pressa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que marketing muda quando a empresa amadurece</h2>



Outro ponto decisivo do livro está na mudança de mentalidade do marketing. Enquanto visionários compram promessas, a maioria inicial compra soluções completas. Isso inclui suporte, integração, casos reais, parceiros e segurança operacional.



A edição atualizada de Atravessando o Abismo amplia essa visão ao incorporar exemplos do mundo digital, plataformas, produtos de consumo e empresas que escalaram - ou falharam - em mercados modernos. Moore mostra que a lógica do abismo continua válida, mesmo em um cenário de inovação acelerada.

Por que tantas inovações morrem antes de virar mercado? Este livro explica o obstáculo invisível

Uma leitura essencial para entender o que diferencia empresas lucrativas daquelas presas à mediocridade competitiva



Em mercados cada vez mais disputados, muitas empresas acreditam que vencer significa crescer mais rápido, copiar concorrentes ou tentar ser “a melhor” em tudo. O resultado costuma ser previsível: margens comprimidas, decisões confusas e estratégias frágeis que não se sustentam no longo prazo. Competir sem estratégia clara não gera vantagem, apenas desgaste.



É nesse ponto que <a href="https://amzn.to/3LoVPOX">“Entendendo Michael Porter: o Guia Essencial da Competição e Estratégia”</a>, de Joan Magretta, se torna uma leitura decisiva. O livro traduz, de forma clara e prática, o pensamento do maior especialista mundial em estratégia competitiva, mostrando o que estratégia realmente é e, principalmente, o que ela não é.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia não é competir melhor. É competir de forma diferente</h2>



Um dos maiores méritos do livro está em desmontar um mito comum no mundo corporativo: a ideia de que estratégia significa superar concorrentes em eficiência operacional. Magretta deixa claro, a partir das ideias de Porter, que ser mais eficiente é necessário, mas não suficiente. Quando todos fazem a mesma coisa melhor, ninguém cria vantagem duradoura.



A obra explica que estratégia é fazer escolhas claras, assumir trade-offs e definir um posicionamento único no mercado. Isso implica abrir mão de certas oportunidades para proteger aquilo que realmente gera valor. Empresas que evitam escolhas acabam presas em disputas de preço e volume, corroendo sua própria rentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">As cinco forças e a lógica real da competição</h2>



O livro apresenta de forma acessível o famoso modelo das Cinco Forças de Porter, indo além do uso superficial que muitos fazem dele. Aqui, competição não se resume a rivais diretos, mas envolve clientes, fornecedores, novos entrantes e produtos substitutos.



Essa visão amplia o entendimento sobre lucro e poder de negociação, ajudando gestores a enxergar onde o valor realmente se perde ou se captura. Magretta mostra que entender a estrutura do setor é mais importante do que reagir a movimentos isolados da concorrência, especialmente em ambientes instáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagem competitiva se constrói com coerência e continuidade</h2>



Outro ponto central do livro é a defesa da continuidade estratégica. Estratégia não muda a cada trimestre nem segue modismos de mercado. Ela exige coerência ao longo do tempo, alinhando atividades, processos e decisões em torno de uma proposta de valor clara.



O leitor aprende a identificar boas e más estratégias, distinguindo planos robustos de discursos vazios. Em vez de buscar crescimento a qualquer custo, Porter defende a criação de valor sustentável, algo que poucas empresas conseguem porque poucas têm coragem de manter escolhas consistentes diante da pressão externa.

Por que tantas empresas competem… e poucas realmente vencem? Este livro explica o erro estratégico

Essa leitura mostra como compreender decisões invisíveis, evitar a perda silenciosa de clientes e criar soluções verdadeiramente relevantes no mercado atual



Empresas investem pesado em dados, pesquisas e métricas sofisticadas, mas ainda assim perdem clientes sem entender exatamente o motivo. Cancelamentos acontecem, a lealdade desaparece e, muitas vezes, a única explicação parece ser “o mercado mudou”. <a href="https://amzn.to/3MPFDH7">“A vida secreta dos clientes”</a>, de David S. Duncan, parte justamente desse incômodo para mostrar que o problema raramente está na falta de informação, e sim na forma como as empresas interpretam o comportamento do consumidor.



O livro propõe uma mudança radical de perspectiva: clientes não compram produtos ou serviços, eles “contratam” empresas para resolver problemas específicos de suas vidas. Quando essa tarefa deixa de ser bem executada, o cliente simplesmente demite a empresa, quase sempre em silêncio. Entender esse processo exige menos planilhas e mais investigação humana, algo que Duncan explora com profundidade e clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Pensar como um detetive para entender o cliente</h2>



Para desenvolver sua tese, David S. Duncan constrói a narrativa a partir da história fictícia da rede de cafés Tazza, que enfrenta uma queda preocupante na fidelidade de seus clientes justamente antes de abrir capital. Diante do risco, a empresa convoca um “detetive de mercado”, alguém que não analisa apenas números, mas observa comportamentos, escuta pessoas e busca padrões invisíveis.



Essa abordagem funciona como metáfora para o que muitas empresas deveriam fazer. Em vez de perguntar apenas “o que o cliente comprou?”, o livro ensina a investigar por que ele escolheu aquela empresa naquele momento específico. A resposta quase nunca está no produto em si, mas no contexto emocional, social e funcional em que a decisão acontece.



<h2 class="wp-block-heading">O conceito de “trabalhos a serem realizados”</h2>



O coração de “A vida secreta dos clientes” está na ideia de que todo cliente tem um “trabalho a ser realizado”. Esse trabalho pode envolver conveniência, status, conforto, segurança ou até pertencimento. Quando a empresa entende esse trabalho de forma superficial, corre o risco de otimizar aspectos irrelevantes e ignorar o que realmente importa.



Duncan mostra que clientes raramente sabem explicar esse processo de forma racional. Por isso, pesquisas tradicionais falham. Observar comportamentos reais, momentos de troca e situações de frustração revela muito mais do que questionários. Essa lógica ajuda empresas a inovar, ajustar propostas de valor e reconquistar clientes que já pareciam perdidos.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar essa lógica no mundo real</h2>



Mais do que uma boa história, o livro oferece um modelo mental poderoso para líderes, profissionais de marketing, produto e estratégia. Ao adotar a mentalidade investigativa proposta por Duncan, empresas passam a desenhar soluções centradas na vida real do cliente, não apenas em suposições internas.



Esse olhar transforma a relação com o mercado. Em vez de competir apenas por preço ou diferenciais técnicos, as organizações aprendem a competir por relevância. Quem entende o verdadeiro motivo da “contratação” cria relações mais duradouras, reduz churn e constrói valor sustentável, mesmo em mercados altamente competitivos.

Em tempos de crise, eis aqui algumas dicas de como se adaptar

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