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Diante das previsões pouco otimistas para a economia em 2014, as empresa pretendem investir na qualificação das equipes, desenvolvimento e aproveitamento dos talentos internos. Em linhas gerais esses são os planos das áreas de RH das onze empresas entrevistadas pelo Canal Rh para esta primeira edição do ano. O treinamento e a capacitação dos colaboradores são também uma forma de as companhias fazerem frente ao apagão de mão de obra qualificada, um problema que atinge os mais variados segmentos de negócios num momento em que a taxa de desemprego está no menor nível histórico. Em novembro, segundo a pesquisa do IBGE, a taxa caiu para 4,6%.
“A ideia é manter o mesmo quadro de pessoal, porém com maior foco nos resultados”, resume Gilvan Righetti, diretor de Gestão de Pessoas da EDP do Brasil. A Petrobras informa que vai continuar investindo no desenvolvimento dos empregados e gestores e no aumento da produtividade, trabalhando fortemente o comprometimento e a motivação dos colaboradores. Capacitar lideranças e acelerar o processo de formação de líderes são os principais desafios para 2014, segundo Alexandre Mafra, vice-presidente de Relações Humanas e Infraestrutura Organizacional da Tovts.
Há uma preocupação das empresas também em reter talentos, o que é natural dada a carência de profissionais com as aptidões que o mercado demanda. “Não há fórmula mágica. Não é só uma boa remuneração, mas um conjunto de ações que vai reter os talentos em um mercado tão competitivo como o nosso”, afirma Sergio Nogueira, diretor de Remuneração e Benefícios para a América Latina da multinacional Kimberly-Clark.
A gestão de carreira e o treinamento vão merecer uma atenção especial no ano que vem. “Temos de ter as pessoas certas e preparadas para os desafios do crescimento”, diz Fernando Viriato, diretor de RH da Accor. No Bradesco, a prioridade para 2014 é promover os talentos internos dando prosseguimento à política que já vem sendo adotada. O ano será voltado para o autoconhecimento, diz Glaucimar Peticov, diretora de RH.
Como resultado dessa política de concentrar esforços no desenvolvimento dos talentos internos, as grandes corporações têm investido em centros de formação de mão de obra, como é o caso da Petrobras e Accor e, mais recentemente, o Bradesco, que criou em 2013 a sua universidade corporativa, além de investir na educação a distância. Há ainda empresas que, para enfrentar a falta de pessoal qualificado, optam por firmar parcerias com centros de ensino. A TOTVS oferece gratuitamente um curso técnico em parceria com o Senai para jovens entre 16 e 24 anos, enquanto a Atlas Schindler oferece infraestrutura própria para treinamento e tem parcerias com entidades como Senai, em São Paulo e no Rio de Janeiro, para preencher a lacuna de mão de obra qualificada.
No Nordeste, o desafio de formar equipe é ainda maior. Localizado no litoral norte de Alagoas, o hotel Salinas de Maragogi, do Grupo Salinas, fica distante das escolas técnicas, como Senac, o que dificulta ainda mais a formação de pessoal. Com planos de expansão para 2014 – abertura de duas unidades –, o Grupo Salinas aplica 1% do faturamento anual, cerca de R$ 400 mil, na formação de pessoal, afirma Ricardo Almeida, gerente geral do Salinas do Maragogi, litoral Norte de Alagoas. “Tendo em vista a expansão programada, vamos trabalhar muito o desenvolvimento das lideranças, especialmente, a formação de lideres e de seus suplentes ou substitutos”, explica Almeida.

Investir nos talentos internos será prioridade em 2014, aponta pesquisa

“A ideia é manter o mesmo quadro de pessoal, porém com maior foco nos resultados”

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Encontro gratuito mostra como reconhecer gargalos comerciais e organizar o crescimento com mais consistência



Nem toda empresa que para de crescer tem um problema de produto, mercado ou equipe. Em muitos casos, o obstáculo aparece dentro da própria operação comercial, em processos pouco estruturados, decisões concentradas e vendas que dependem demais do esforço individual.



Depois de trabalhar com dezenas de CEOs de empresas de tecnologia e consultorias, Leandro Novis identificou padrões recorrentes em negócios que entregam bem, mas encontram dificuldades para manter o ritmo de expansão. Entre eles estão a dependência do fundador para fechar contratos importantes, a oscilação constante do pipeline e um crescimento sustentado mais pelo esforço do time do que por processos repetíveis.



Esses desafios estarão no centro da masterclass gratuita <a href="https://empreendedores.com.br/agenda">“Por que sua empresa não vende mais? Diagnósticos e Governança Comercial”</a>, na qual Novis mostrará como identificar o que está limitando as vendas antes de simplesmente aumentar metas, contratar mais vendedores ou investir em novas ferramentas.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer no esforço tem um limite</h2>



Uma operação pode avançar durante algum tempo graças à dedicação do fundador ou de profissionais-chave. O problema aparece quando todo novo contrato exige praticamente o mesmo esforço do anterior.



Leandro chama esse fenômeno de crescimento heroico: a receita cresce porque algumas pessoas carregam a operação, e não porque existe uma estrutura capaz de produzir resultados de forma consistente.



Na masterclass, o especialista mostrará como reconhecer esses sinais e avaliar se a empresa realmente construiu um processo comercial capaz de acompanhar sua ambição de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A experiência de quem já precisou escalar operações</h2>



Leandro Novis é executivo C-Level com mais de 25 anos de experiência, formação pela Harvard Business School e passagens por empresas como Deloitte, Softtek e Wipro, além de startups de inteligência artificial.



Ao longo da carreira, liderou a expansão de uma operação de US$ 1 milhão para US$ 60 milhões em receita anual, estruturou pipelines superiores a US$ 100 milhões e comandou equipes com mais de 300 profissionais. Também participou de projetos que chegaram a 490% de superação das metas comerciais.



Hoje, atua como CRO Advisor, apoiando CEOs e empresas na construção de operações de vendas mais previsíveis e escaláveis, combinando estratégia comercial, dados, processos e inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">Antes de acelerar, é preciso diagnosticar</h2>



A proposta da masterclass parte de uma ideia simples: cobrar mais vendas sem entender por que elas estão travando pode apenas aumentar a pressão sobre uma estrutura que já apresenta problemas.



Por isso, o encontro abordará temas como organização do processo comercial, estratégia de crescimento, previsibilidade de vendas e uso de dados para orientar decisões. A experiência de Leandro também envolve Go-to-Market, vendas complexas, forecast e automação com inteligência artificial.



O objetivo é ajudar empresários e gestores a diferenciar problemas pontuais de gargalos estruturais e entender quais mudanças podem tornar o crescimento menos dependente de improviso.



<a href="https://empreendedores.com.br/agenda">Clique aqui para se inscrever gratuitamente</a>

Masterclass com Leandro Novis ensina como identificar o que está impedindo sua empresa de crescer

Professor da MIT Sloan School of Management discutirá como empresas podem sair da fase de testes e conectar inteligência artificial a produtividade, governança e vantagem competitiva



À medida que a inteligência artificial avança dentro das empresas, a diferença entre experimentar novas ferramentas e gerar valor real passa a ganhar cada vez mais importância. No <a href="https://universo.totvs.com/">Universo TOTVS 2026</a>, essa discussão será conduzida por George Westerman, professor da MIT Sloan School of Management e Digital Fellow da MIT Sloan Initiative on the Digital Economy.



Westerman será um dos palestrantes da Plenária do evento no dia 14 de outubro, no Expo Center Norte, em São Paulo. Sua apresentação terá como foco os caminhos para que lideranças e executivos superem a fase de projetos-piloto e consigam conectar IA a problemas concretos de gestão, produtividade e operação.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio não é testar mais ferramentas</h2>



A proposta do especialista parte de uma mudança de perspectiva. Em vez de perguntar apenas o que a inteligência artificial consegue fazer, empresas precisam definir quais problemas realmente merecem ser resolvidos e em quais frentes a tecnologia pode gerar impacto mensurável.



Essa abordagem busca evitar uma armadilha comum no ambiente corporativo: acumular experimentos, algoritmos e modelos sem que eles se convertam em ganhos de eficiência ou retorno financeiro.



Para Westerman, o uso estratégico da IA exige que a alta liderança determine prioridades claras, organize a base de dados da companhia e crie condições para que iniciativas isoladas possam ser ampliadas com governança.



<h2 class="wp-block-heading">Escala depende de estratégia, tecnologia e cultura</h2>



A apresentação será baseada em trabalhos recentes de Westerman no MIT sobre estratégia e governança de inteligência artificial.



Entre os pilares apontados pelo especialista estão ambição estratégica compartilhada, infraestrutura tecnológica consistente, cultura orientada à execução e desenvolvimento de competências técnicas.



A lógica é que o retorno sobre investimentos em IA não depende apenas da adoção de novas soluções, mas de mudanças na forma como a organização estrutura processos, toma decisões e distribui responsabilidades.



Nesse cenário, projetos de inteligência artificial deixam de funcionar como iniciativas paralelas e passam a integrar a arquitetura do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência humana também entra no debate</h2>



A participação de Westerman complementará a apresentação de Rishad Tobaccowala, autor e conselheiro global também confirmado na programação do Universo TOTVS 2026.



Enquanto Tobaccowala abordará a importância da Inteligência Humana na orientação da automação e das decisões tecnológicas, Westerman terá uma abordagem voltada à execução, discutindo escolha de prioridades, viabilidade técnica, governança e escalabilidade.



A combinação das duas apresentações busca colocar no centro do debate não apenas a evolução das ferramentas, mas a responsabilidade das lideranças sobre onde e como aplicá-las.



<h2 class="wp-block-heading">Universo TOTVS reúne lideranças para discutir transformação empresarial</h2>



O Universo TOTVS 2026 acontece nos dias 13 e 14 de outubro, no Expo Center Norte, em São Paulo.



A programação reúne discussões sobre tecnologia, gestão, inteligência artificial, transformação dos negócios e novos modelos de operação.



A presença de George Westerman reforça uma das principais questões que acompanham a adoção corporativa de IA: como deixar de tratar a tecnologia como uma sucessão de experimentos e transformá-la em uma capacidade integrada à estratégia da empresa.

George Westerman leva ao Universo TOTVS 2026 debate sobre como transformar IA em resultado de negócios

Parceria coloca Data Science e Analytics no centro da experiência para identificar perfis, comportamentos e oportunidades de relacionamento com a audiência



A <a href="https://zooxsmart.com/">Zoox Smart Data</a> será novamente a gestora oficial de dados do Rock in Rio Brasil 2026, que acontece nos dias 4, 5, 6, 7, 11, 12 e 13 de setembro, na Cidade do Rock, no Rio de Janeiro. A edição reúne nomes nacionais e internacionais como Foo Fighters, Elton John, Maroon 5, Calvin Harris, Black Eyed Peas, Demi Lovato, J Balvin, Stray Kids, Alok e Gilberto Gil.



Com 16 anos de atuação, presença em mais de 29 países e mais de 1.700 clientes, a Zoox entra na parceria com o objetivo de transformar o volume de dados gerado durante os sete dias de festival em informações estratégicas sobre interesses, comportamentos e perfis do público.



<h2 class="wp-block-heading">Dados ajudam a entender melhor a audiência</h2>



Ao longo do evento, milhares de pessoas passam por diferentes espaços, ativações e experiências dentro da Cidade do Rock. Cada uma dessas interações gera informações que, quando organizadas e analisadas, podem ajudar a construir uma visão mais detalhada da audiência.



O trabalho da Zoox envolve justamente a organização, qualificação e análise desses dados, permitindo identificar padrões de comportamento, diferentes perfis de público e possíveis oportunidades de relacionamento.



A proposta é apoiar tanto o Rock in Rio quanto as marcas parceiras na construção de experiências e comunicações mais relevantes e personalizadas.



“Eventos como o Rock in Rio geram uma quantidade enorme de informações sobre comportamento, interesses e experiências do público. Nosso papel é transformar esse volume de dados em inteligência que possa ser utilizada de forma estratégica, contribuindo para decisões mais assertivas e, principalmente, para uma experiência cada vez melhor para quem vive o festival”, afirma Rafael Albuquerque, CEO da Zoox Smart Data.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência no espaço VIP coloca público no palco</h2>



Além da atuação nos bastidores de dados, a Zoox também estará presente no espaço VIP do festival com a experiência “Data Rocks — O palco onde você é a atração”.



A ativação permitirá que os participantes convidem até três amigos, formem uma banda e escolham entre quatro trilhas sonoras desenvolvidas com inteligência artificial.



Com guitarra, bateria e microfone à disposição, o grupo poderá gravar um clipe de 15 segundos com direção de uma produtora profissional.



Ao final, cada participante receberá o vídeo no celular, além de uma foto Polaroid impressa e uma palheta de guitarra exclusiva.



A iniciativa busca transformar o público em protagonista de uma experiência musical personalizada dentro do próprio festival.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência de dados também interessa às marcas</h2>



Em eventos de grande escala, diferentes jornadas acontecem ao mesmo tempo. Parte do público circula por shows, ativações, áreas de alimentação, espaços de patrocinadores e ambientes exclusivos, criando uma grande quantidade de informações ao longo do dia.



Quando esses dados são estruturados, tornam-se uma ferramenta para identificar tendências e compreender com mais precisão como as pessoas interagem com o evento e com as marcas presentes.



“Quando conseguimos organizar e interpretar esses dados de maneira inteligente, criamos uma visão muito mais completa da audiência. Isso gera valor não apenas para o festival, mas também para as marcas que fazem parte desse ecossistema, que passam a ter mais inteligência para se relacionar com o público e construir experiências relevantes”, explica Albuquerque.



Para o Rock in Rio, esse tipo de análise pode ampliar a compreensão sobre a experiência do público. Para os patrocinadores, cria uma camada adicional de inteligência sobre comportamento e relacionamento com diferentes perfis de consumidores.



<h2 class="wp-block-heading">Privacidade acompanha o uso das informações</h2>



A utilização de dados em um evento dessa dimensão também amplia a importância de práticas relacionadas à segurança da informação e à privacidade.



Segundo a Zoox, o trabalho realizado segue as diretrizes da Lei Geral de Proteção de Dados no Brasil e legislações internacionais aplicáveis.



O Programa de Governança em Privacidade da companhia também foi reconhecido pela IAPP, International Association of Privacy Professionals, como exemplo de práticas internacionais em privacidade.



Com a parceria, o Rock in Rio 2026 reforça uma tendência que ganha espaço nos grandes eventos: usar dados não apenas para medir público e alcance, mas para compreender melhor a audiência e transformar essas informações em decisões sobre experiência, comunicação e relacionamento.

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Redação (Administradores.com)

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