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<p><em>Em tempos de mudanças aceleradas, crises e esgotamento emocional crescente, os profissionais querem mais do que bons salários</em></p>



<p>Durante muito tempo, o líder ideal era visto como alguém firme, assertivo e incansável — um profissional que controlava tudo com base na razão. Mas os tempos mudaram. E com eles, <strong>o conceito de liderança também evoluiu.</strong></p>



<p>Hoje, o líder que inspira, retém talentos e constrói culturas sólidas não é o que impõe, mas o que <strong>se conecta.</strong> A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/7-atitudes-que-diferenciam-lideres-inspiradores-dos-lideres-comuns" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança emocional</a> passou de traço desejável a competência essencial.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar é, antes de tudo, lidar com emoções</h2>



<p>Afinal, liderar envolve tomar decisões difíceis, dar feedbacks sensíveis, manter a equipe unida em tempos de crise, mediar conflitos e motivar em meio à incerteza. Tudo isso demanda <strong><a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional" target="_blank" rel="noreferrer noopener">maturidade emocional</a>.</strong></p>



<p>Segundo Daniel Goleman, líderes com inteligência emocional elevada têm equipes mais engajadas, produtivas e inovadoras — justamente porque criam ambientes de segurança, escuta e confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia um líder emocionalmente inteligente?</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Autoconsciência:</strong> conhece seus limites e gatilhos.</li>



<li><strong>Autocontrole:</strong> administra impulsos e responde com clareza.</li>



<li><strong>Empatia:</strong> compreende o outro antes de julgar.</li>



<li><strong>Escuta ativa:</strong> ouve para entender, não para reagir.</li>



<li><strong>Conexão humana:</strong> enxerga o time como pessoas, não apenas como funções.</li>
</ul>



<p>Essas qualidades, quando aplicadas com autenticidade, não enfraquecem a autoridade — <strong>fortalecem o respeito.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar com empatia não é ser permissivo</h2>



<p>Empatia não é falta de firmeza, mas capacidade de ajustar o tom e a abordagem conforme a pessoa e o contexto. É possível ser exigente e cuidadoso ao mesmo tempo — e os melhores líderes são exatamente assim.</p>



<p>A liderança emocional não abandona os resultados. Ela entende que <strong>os resultados passam pelas pessoas.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">O futuro é de quem lidera com presença</h2>



<p>Em tempos de mudanças aceleradas, crises e esgotamento emocional crescente, os profissionais querem mais do que bons salários: eles buscam líderes que inspirem, ouçam, desenvolvam e respeitem.</p>



<p>Liderar com inteligência emocional não é “mimar” equipes. É <strong>desenvolver ambientes onde as pessoas querem ficar, crescer e dar o seu melhor.</strong></p>


Liderança emocional: por que o futuro exige mais empatia do que autoridade

Em tempos de mudanças aceleradas, crises e esgotamento emocional crescente, os profissionais querem mais do que bons salários

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>O avanço da tecnologia e das novas demandas organizacionais já redefine o que o mercado espera dos profissionais de Recursos Humanos e Departamento Pessoal</em></p>



<p>A aceleração da Inteligência Artificial e a automação do Departamento Pessoal estão mudando o RH em ritmo recorde. Estudos da McKinsey &amp; Company mostram que as empresas brasileiras enfrentam cada vez mais dificuldade para&nbsp;<strong>atrair e reter talentos</strong>, ao mesmo tempo em que cresce a demanda por&nbsp;<strong>eficiência</strong>. Nesse cenário, o profissional de RH e DP deixa de atuar apenas em rotinas administrativas e passa a&nbsp;<strong>influenciar decisões estratégicas</strong>&nbsp;que afetam desempenho e competitividade.</p>



<p>Para acompanhar esse movimento, os profissionais precisam&nbsp;<strong>desenvolver habilidades</strong>&nbsp;que vão muito além do básico técnico. Competências comportamentais, domínio de ferramentas digitais e uma visão mais analítica tornaram-se essenciais. É nesse cenário que iniciativas de formação contínua se tornam diferenciais competitivos. Especialmente quando conseguem unir teoria, prática e atualização constante, como faz a&nbsp;<strong><a href="https://escoladepessoas.com.br/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Escola de Pessoas Sólides</a></strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda no perfil do profissional de RH e DP</h2>



<p>A Sólides, líder em soluções de gestão de pessoas para pequenas e médias empresas, vem observando de perto essa evolução. A HR Tech recebeu um aporte de&nbsp;<strong>R$ 530 milhões</strong>&nbsp;- o maior da América Latina no setor - e expandiu sua atuação com aquisições estratégicas voltadas à automação do Departamento Pessoal.</p>



<p>Segundo a empresa, o novo ambiente de trabalho exige profissionais capazes de unir domínio técnico, análise de dados, inteligência emocional e visão estratégica.</p>



<p>Nesse contexto, habilidades como comunicação, liderança, gestão de crises, cultura organizacional e mentalidade empreendedora ganham&nbsp;<strong>tanto peso quanto</strong>&nbsp;as competências tradicionais de folha de pagamento, relações trabalhistas e legislação.</p>



<p>O RH deixa de ser apenas executor de processos e passa a influenciar decisões de&nbsp;<strong>crescimento</strong>,&nbsp;<strong>clima&nbsp;</strong>e&nbsp;<strong>performance</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Formação prática e acessível</h2>



<p>A Escola de Pessoas Sólides surge justamente para democratizar esse novo conhecimento. A plataforma, que já ultrapassou&nbsp;<strong>230 mil alunos</strong>&nbsp;e emitiu mais de&nbsp;<strong>50 mil certificados</strong>, reúne mais de&nbsp;<strong>120 cursos gratuitos</strong>, online e com emissão de&nbsp;<strong>certificado&nbsp;</strong>digital. São conteúdos ministrados por mais de 60 professores especialistas, todos com experiência real nas áreas de RH, DP e gestão de pessoas.</p>



<p>O formato em microlearning permite que o aluno aprenda no próprio ritmo, com aulas curtas, dinâmicas e pensadas para aplicação imediata. A ideia é&nbsp;<strong>preparar profissionais</strong>&nbsp;para desafios reais do dia a dia, oferecendo desde conteúdos introdutórios até temas avançados e estratégicos, sempre alinhados às tendências do mercado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Trilhas que aceleram carreiras</h2>



<p>Um dos maiores diferenciais da Escola de Pessoas é a possibilidade de o aluno&nbsp;<strong>construir sua própria trilha de aprendizado</strong>.</p>



<p>Em vez de percursos engessados, a plataforma permite escolher cursos de acordo com o objetivo de carreira: ascender a cargos de liderança, migrar para o Departamento Pessoal, aprofundar conhecimentos de legislação ou desenvolver habilidades comportamentais que aumentem a empregabilidade.</p>



<p>Essa liberdade de escolha é fundamental em um cenário em que as carreiras deixaram de seguir modelos lineares. Cada profissional pode avançar por&nbsp;<strong>diferentes caminhos</strong>, e o aprendizado contínuo se torna a principal forma de manter a competitividade em um mercado que se transforma rapidamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Para crescer ainda mais</h2>



<p>Além da Escola de Pessoas, a Sólides também oferece o&nbsp;<strong><a href="https://loja.solides.com.br/produto/mba-solides/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">MBA Gestão Estratégica de Pessoas e Inovação em RH e DP</a></strong>, o primeiro MBA de uma HR Tech reconhecido pelo MEC no país.</p>



<p>O programa foi desenvolvido a partir das dores reais dos RHs brasileiros e é totalmente EAD, com 360 horas distribuídas em sete módulos que abordam estratégia de gente, gestão e negócios, People Analytics, Inteligência Artificial aplicada ao RH, gestão comportamental na prática, atração e retenção de talentos e outros temas essenciais para quem quer atuar de forma estratégica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Preparação para um futuro que já começou</h2>



<p>Os exemplos de cursos reforçam essa amplitude:&nbsp;<strong><a href="https://escoladepessoas.com.br/curso/curso-inteligencia-emocional/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Inteligência Emocional</a></strong>,&nbsp;<strong><a href="https://escoladepessoas.com.br/curso/mentalidade-empreendedora/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Mentalidade Empreendedora</a></strong>,&nbsp;<strong><a href="https://escoladepessoas.com.br/curso/curso-de-oratoria/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Oratória</a></strong>,&nbsp;<strong><a href="https://escoladepessoas.com.br/curso/lideranca-situacional/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Liderança Situacional</a></strong>,&nbsp;<strong><a href="https://escoladepessoas.com.br/curso/formacao-de-departamento-pessoal/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Formação Completa em DP</a></strong>&nbsp;e&nbsp;<strong><a href="https://escoladepessoas.com.br/curso/relacoes-trabalhistas-e-sindicais/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Relações Trabalhistas</a></strong>aparecem entre os mais procurados. Isso mostra a busca crescente por profissionais capazes de unir competências técnicas e humanas.</p>



<p>Para empreendedores, líderes e equipes de RH, essa combinação é decisiva. Empresas competitivas exigem profissionais prontos para lidar com mudanças rápidas, mediar conflitos, interpretar dados e desenhar estratégias de retenção.</p>



<p>O futuro do RH e do DP será liderado por quem conseguir navegar bem entre tecnologia, gestão e comportamento humano.</p>



<p>No fim, a pergunta que fica é simples: você está preparado para esse novo cenário? A Escola de Pessoas Sólides oferece o caminho para quem quer crescer rápido, com segurança e conteúdo alinhado ao que o&nbsp;</p>



<p></p>

Quais habilidades vão decidir sua carreira no RH e DP nos próximos anos?

<p><em>Quando a autocobrança deixa de ser chicote e vira bússola, o profissional continua ambicioso, mas menos autodestrutivo</em></p>



<p>Sentir vontade de fazer o melhor possível é saudável. O problema começa quando a régua interna sobe tanto que nenhum resultado é suficiente. Em muitas empresas, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-equipes-confundem-velocidade-com-progresso" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> talentosos vivem presos a uma autocobrança silenciosa: revisam tudo dez vezes, nunca se acham prontos, comparam cada entrega com um padrão impossível. Para fora, parecem comprometidos. Por dentro, sentem que estão sempre devendo.</p>



<p>Níveis crônicos de perfeccionismo estão associados a maior risco de burnout, procrastinação e queda de desempenho em médio prazo. A Gestão de Emoções é decisiva: quem não sabe regular a própria autocrítica tende a transformar o desejo legítimo de excelência em fonte constante de sofrimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a exigência deixa de ser combustível</h2>



<p>A autocobrança saudável ajuda a revisar erros, elevar a qualidade e assumir responsabilidade. Já a autocobrança tóxica funciona como um juiz interno que nunca está satisfeito. Nenhuma apresentação parece boa, nenhum e-mail está “à altura”, nenhum elogio é suficiente para aliviar a sensação de insuficiência.</p>



<p>Esse padrão tem um preço alto. A pessoa passa a demorar demais em tarefas que poderiam ser simples, adia decisões por medo de falhar e evita se expor em projetos novos para não correr risco de “não entregar o perfeito”. Não é falta de capacidade, é medo travestido de rigor.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da identidade baseada em performance</h2>



<p>Em muitos casos, a autocobrança exagerada nasce de uma lógica aprendida cedo: “eu valho aquilo que entrego”. Quando essa ideia se instala, qualquer erro vira ameaça à identidade. Em vez de pensar “isso não saiu como eu queria”, o profissional pensa “eu não sou bom o suficiente”. A cada deslize, cresce a necessidade de provar valor redobrando esforço.</p>



<p>Essa dinâmica é perigosa porque não tem linha de chegada. Quanto mais a pessoa entrega, mais a própria régua sobe. O resultado é um ciclo de exaustão emocional, no qual o reconhecimento externo quase não entra. A mente está ocupada demais encontrando brechas para se acusar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como a autocobrança sabota a carreira sem parecer</h2>



<p>A autocobrança tóxica não prejudica só o bem-estar. Ela impacta decisões importantes. Profissionais nesse padrão costumam recusar oportunidades por se acharem “ainda não prontos”, evitam delegar por medo de serem julgados pelo erro do outro e se calam em reuniões para não correr o risco de dizer algo que consideram óbvio.</p>



<p>Em termos de carreira, isso significa perder visibilidade, atrasar movimentos de crescimento e ficar preso em funções em que já dominam tudo, mas sentem que “precisam melhorar mais um pouco antes de dar o próximo passo”. Por ironia, a mesma exigência que ajudou a chegar até ali começa a impedir o próximo nível.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança na regulação dessa pressão</h2>



<p>Líderes têm influência direta nesse cenário. Em times onde só se fala de meta, erro e urgência, a autocobrança encontra terreno fértil. Já ambientes em que se discute também processo, contexto e aprendizado oferecem um contorno emocional mais saudável.</p>



<p>Gestores podem ajudar de formas simples: dando feedback específico sobre o que realmente importa, explicando qual é o padrão de qualidade esperado em cada entrega e deixando claro que nem tudo precisa ser “obra-prima”. Quando o líder valida o suficiente, o time aprende a diferenciar excelência de perfeccionismo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Aprender a ser exigente sem ser cruel consigo mesmo</h2>



<p>Trabalhar bem não exige abandonar a exigência, e sim ajustar o alvo. Uma Gestão de Emoções madura começa com perguntas diferentes: “o que é bom o bastante para o objetivo deste trabalho?”, “onde vale investir mais lapidação e onde basta ser correto?”, “o que esse erro me ensina, em vez do que ele diz sobre quem eu sou?”.</p>



<p>Quando a autocobrança deixa de ser chicote e vira bússola, o profissional continua ambicioso, mas menos autodestrutivo. Ele ganha espaço para experimentar, pedir ajuda, errar pequeno e avançar em vez de ficar preso à busca infinita pelo impecável. No fim, o trabalho que realmente transforma negócios não é o que nasce da crueldade interna, e sim o que nasce da combinação entre alta régua e um mínimo de gentileza consigo mesmo.</p>



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Quando a autocobrança vira sabotagem emocional no trabalho

<p><em>Ao revelar a cultura, os conflitos e os protagonistas do maior banco de investimentos da América Latina, este livro oferece lições profundas sobre liderança, gestão de crises, cultura corporativa e a importância da reinvenção contínua</em></p>



<p>Histórias de negócios costumam seguir um ciclo previsível. Mas algumas narrativas escapam desse padrão e revelam algo mais profundo sobre cultura, estratégia e liderança. <strong><a href="https://amzn.to/48vI8qm">“De volta ao jogo”</a></strong>, de <strong>Ariane Abdallah</strong>, faz exatamente isso ao reconstruir a trajetória eletrizante do <strong>BTG Pactual</strong>, o maior banco de investimentos da América Latina, marcado por conquistas impressionantes, tombos dramáticos e uma capacidade rara de se reinventar diante do caos.</p>



<p>O livro vai além da superfície dos números e mostra como decisões ousadas, ambições gigantescas e relações de poder moldaram uma organização que sempre apostou alto, especialmente em momentos de turbulência econômica. A obra ilumina um ponto crucial do ambiente corporativo: <strong>não é só a estratégia que determina o destino de uma empresa, mas o perfil de seus líderes, suas crenças e sua tolerância ao risco</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O poder (e o perigo) de uma cultura agressiva</h2>



<p>A narrativa expõe uma cultura movida por meritocracia radical, apostas calculadas e incentivo extremo ao protagonismo. Esse modelo criou uma máquina de talentos e resultados extraordinários, mas também pedidos altos: pressão constante, conflitos intensos e erros que custaram caro.</p>



<p>No ambiente corporativo, o livro funciona como alerta e inspiração. A agressividade estratégica pode gerar vantagem competitiva, desde que equilibrada com governança, ética e autocontrole. Quando essas âncoras falham, mesmo os grandes podem cair.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A reinvenção como habilidade de sobrevivência</h2>



<p>A volta do banco ao controle brasileiro e sua ascensão após momentos críticos reforçam outro aprendizado essencial: <strong>instituições que sobrevivem são aquelas que tratam crise como matéria-prima para inovação</strong>.</p>



<p>No mundo corporativo, isso se traduz em líderes capazes de tomar decisões rápidas, manter a confiança da equipe e ajustar o rumo sem paralisar o negócio.</p>



<p><strong>“De volta ao jogo”</strong> mostra que empresas que renascem não dependem apenas de estratégia, mas de narrativas fortes, cultura resiliente e protagonistas que mobilizam pessoas mesmo em terreno instável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderança é sobre pessoas, não só sobre técnica</h2>



<p>O livro também destaca o impacto emocional e psicológico da liderança. Ambição demais pode corroer. Ego demais pode cegar. Pressão demais pode quebrar carreiras. Ao acompanhar figuras como <strong>Luiz Cezar Fernandes</strong> e <strong>André Esteves</strong>, a obra lembra que líderes não são máquinas.</p>



<p>São humanos que enfrentam dilemas, erros e momentos de fragilidade. E ainda precisam carregar uma organização inteira nas costas.</p>



<p>Essa dimensão humana torna a leitura valiosa para gestores, pois evidencia que <strong>liderar é tão emocional quanto técnico</strong>, e que ninguém chega longe sozinho ou sem pagar algum preço pessoal.</p>

Ambição, risco e reinvenção: o que a história do BTG Pactual ensina sobre liderança corporativa

<p><em>Liderar é, sim, carregar pesos que nem sempre podem ser divididos com o time. Mas isso não significa carregar tudo em silêncio absoluto</em></p>



<p>Por trás de cargos, bônus e decisões estratégicas, existe um aspecto pouco discutido da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-dizer-nao-sem-culpa-e-uma-habilidade-de-lideranca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>: a solidão. Muitos gestores comandam times, participam de reuniões o dia inteiro, são reconhecidos como referência técnica e relacional, mas por dentro sentem que não têm com quem compartilhar dúvidas, medos e dilemas éticos. Estão cercados de gente e, ainda assim, profundamente sozinhos. Essa solidão silenciosa não é detalhe psicológico. Ela afeta diretamente a qualidade das decisões e a saúde emocional de quem lidera.</p>



<p>Líderes que relatam altos níveis de solidão tendem a apresentar mais estresse, maior dificuldade de pedir ajuda e maior risco de decisões tomadas em circuito fechado, sem contrapontos. A sensação de isolamento cresce em posições mais altas da hierarquia, justamente porque o espaço para vulnerabilidade diminui à medida que aumenta a responsabilidade formal.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a cadeira do líder vira fronteira</h2>



<p>A solidão da liderança começa, muitas vezes, com uma fronteira necessária. O gestor não pode dividir tudo com o time: não é saudável expor inseguranças a ponto de gerar pânico, nem compartilhar informações estratégicas que ainda não podem circular. Só que essa fronteira necessária, se mal gerida, vira muro. O líder começa a acreditar que precisa “segurar tudo” sozinho, o tempo todo.</p>



<p>Esse muro se fortalece quando a cultura cobra infalibilidade. Se a organização espera um líder sempre firme, sempre certo, sempre disponível, a mensagem implícita é que dúvida é fraqueza. Diante disso, muitos gestores escolhem o caminho emocional mais seguro: se fecham. Continuam entregando, mas sem espaço real para elaborar o que sentem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto oculto na gestão de emoções</h2>



<p>Solidão não afeta apenas o humor. Ela mexe na gestão de emoções e, por consequência, na Liderança. Sem espaço de troca, o líder processa tudo em silêncio: conflitos entre áreas, pressão por resultados, dilemas sobre pessoas, medo de errar em decisões que afetam carreiras. O resultado tende a ser dois extremos: endurecimento ou exaustão.</p>



<p>No endurecimento, a pessoa se blinda. Fica mais direta, menos paciente, menos disponível para ouvir. Não é frieza natural, é defesa. Na exaustão, o líder começa a oscilar emocionalmente, reagindo demais a pequenas situações, porque a mente já está saturada. Em ambos os casos, a qualidade da relação com o time sofre, e o ciclo se retroalimenta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o líder não tem com quem pensar</h2>



<p>Outra consequência pouco falada é a perda de contraponto. Liderança envolve decisões complexas, cheias de nuance. Quando o líder não tem pares com quem pensar, tende a tomar decisões em monólogo interno. Fica preso à própria leitura de contexto, aos próprios medos e preferências. A Inteligência Emocional, que deveria complementar o raciocínio técnico, fica comprometida pelo isolamento.</p>



<p>Isso aumenta o risco de erros de julgamento: favorecer quem traz alívio emocional, evitar conversas duras por medo de romper relações, postergar mudanças necessárias porque não há ninguém de confiança para testar cenários. A solidão, aqui, não é só sofrimento individual. É risco de Negócios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como cuidar de quem cuida</h2>



<p>A boa notícia é que solidão de liderança não é sentença inevitável. Parte da resposta está na própria organização. Empresas que cuidam de seus líderes oferecem espaços estruturados de troca: grupos de pares, mentoria entre níveis diferentes, supervisão de casos complexos, ambientes em que dúvidas podem ser discutidas sem que isso vire munição política.</p>



<p>Outra parte é responsabilidade do próprio líder. Construir redes fora da linha direta de comando, buscar terapia ou coaching sério, participar de grupos de empreendedorismo ou de liderança, reservar tempos reais de reflexão são atitudes que ajudam a tirar a pressão do “eu preciso dar conta de tudo sozinho”. Pedir ajuda, aqui, não diminui autoridade. Aumenta lucidez.</p>



<p>No fim, liderar é, sim, carregar pesos que nem sempre podem ser divididos com o time. Mas isso não significa carregar tudo em silêncio absoluto. A solidão da liderança se torna perigosa quando impede o líder de pensar acompanhado, de se escutar com calma e de regular as próprias emoções. Cuidar de quem decide é, em última instância, cuidar da qualidade das decisões que movem a empresa.</p>

A solidão silenciosa da liderança e seus efeitos ocultos

<p><em>Ao repensar modelos de trabalho, horários, benefícios e infraestrutura, o empreendedor pode fazer mais do que aliviar o humor da equipe</em></p>



<p>Para muita gente, já virou rotina: sair mais cedo, cair num mar de carros, perder tempo e paciência no trajeto até o trabalho. Mas essa sensação não é só impressão. Em 2024, o motorista médio nos Estados Unidos desperdiçou 63 horas por ano preso em congestionamentos, considerando atrasos, combustível gasto em anda e para e todo o “pacote” do estresse diário.</p>



<p>Segundo um <a href="https://www.inc.com/minda-zetlin/commuters-now-spend-63-hours-a-year-stuck-in-traffic-thats-more-than-a-week-of-work/91276805" target="_blank" rel="noreferrer noopener">relatório</a> recente do Texas A&amp;M Transportation Institute, esse número vem crescendo de forma consistente desde os anos 1980 e já superou o pico pré-pandemia. Ou seja: mesmo após a explosão do trabalho remoto e híbrido, o trânsito voltou mais forte – e mais imprevisível – do que nunca. Para empreendedores e <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-decisao-mais-subestimada-de-um-lider-e-proteger-o-tempo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gestores</a>, isso não é apenas um incômodo logístico, é um problema de produtividade, saúde mental e competitividade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Trânsito ruim o dia todo, não só no “rush”</h2>



<p>O estudo mostra um ponto especialmente crítico: o congestionamento deixou de ser restrito aos horários de pico. Em muitas cidades, o trânsito pesado se estende ao meio do dia e aos fins de semana, tornando quase impossível “acertar” um horário realmente tranquilo para se deslocar.</p>



<p>Entre as causas, aparecem o aumento de veículos de entrega impulsionados pelo e-commerce, o maior fluxo de carros individuais e o crescimento das viagens de fim de ano. O resultado é prático: funcionários precisam planejar margens de segurança maiores, chegam mais cansados e perdem horas produtivas apenas para se locomover.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Do deslocamento ao desempenho: o custo invisível</h2>



<p>Na perspectiva de negócios, essas 63 horas anuais não são apenas um número. Representam tempo em que colaboradores poderiam estar produzindo melhor, descansando, estudando ou convivendo com a família. Também pesam na percepção de qualidade de vida e na atratividade da empresa como lugar para trabalhar.</p>



<p>Organizações que ignoram esse contexto tendem a sofrer com atrasos recorrentes, reuniões esvaziadas, aumento de estresse e, em última instância, dificuldade maior para reter talentos. Já as empresas que tratam o deslocamento como parte da experiência do colaborador ganham uma vantagem competitiva silenciosa, mas poderosa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Flexibilidade de jornada como estratégia de negócios</h2>



<p>Uma primeira resposta está na flexibilização da semana de trabalho. Modelos híbridos, dias remotos e até uma jornada de quatro dias podem reduzir o impacto do trânsito, diminuir o desgaste diário e, ao mesmo tempo, manter – ou até elevar – a produtividade.</p>



<p>Mesmo quando a presença física é indispensável, é possível ajustar a rotina. Agendar reuniões presenciais para o meio da manhã ou início da tarde, e não às 8h ou 18h, permite que as pessoas fujam dos horários mais caóticos. Isso alivia a vida de pais e mães que lidam com escola e creche, reduz atrasos e melhora a qualidade da participação nas reuniões, com equipes mais alertas e menos esgotadas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estacionamento, transporte público e mobilidade ativa</h2>



<p>Outro ponto subestimado é o estacionamento. Quando o funcionário precisa “se virar” para achar vaga na rua, ele aumenta o tempo de carro circulando no entorno da empresa – o que agrava o trânsito local e eleva o risco de atrasos. Reservar vagas em um estacionamento próximo ou fechar convênios simples pode reduzir esse vaivém e melhorar a experiência de chegada.</p>



<p>Incentivar o uso de transporte público também tem grande impacto na mobilidade urbana. Empresas podem oferecer subsídio ou passes de transporte, além de negociar com sistemas locais programas específicos para funcionários. Para quem adota ônibus, metrô ou trem, o tempo de deslocamento deixa de ser 100% perdido: vira oportunidade de ler, descansar ou até resolver tarefas leves.</p>



<p>Por fim, vale olhar para soluções que estimulam caminhada, corrida ou bicicleta. Nem todos terão essa possibilidade, mas parte da equipe provavelmente gostaria de transformar o trajeto em exercício. Para isso, a empresa precisa oferecer estrutura mínima: bicicletário seguro, lockers, vestiário e, se possível, chuveiros. O que parece detalhe de infraestrutura se converte em mais saúde, engajamento e bem-estar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">De problema urbano a vantagem competitiva</h2>



<p>Nem tudo está nas mãos das empresas – muitas medidas dependem de políticas públicas e gestão de trânsito. Mas uma parte importante da solução passa pelas decisões de líderes que entendem que mobilidade também é tema de gestão de pessoas.</p>



<p>Ao repensar modelos de trabalho, horários, benefícios e infraestrutura, o empreendedor pode fazer mais do que aliviar o humor da equipe: pode, na prática, devolver dezenas de horas por ano para cada colaborador. Em um cenário em que o trânsito tende a piorar, quem se antecipa transforma um problema urbano em vantagem competitiva – e mostra, com atitudes concretas, que valoriza o tempo de quem faz o negócio acontecer.</p>



<p></p>

Como líderes podem devolver 63 horas por ano aos seus funcionários

<p><em>O recado de Buffett não é sobre fórmulas mágicas, e sim sobre escolhas pequenas e consistentes</em></p>



<p>Warren Buffett tem aquele tipo de conselho que, à primeira vista, parece óbvio. Só que, quando você lê com calma, percebe duas coisas ao mesmo tempo: é simples, é verdadeiro – e você provavelmente ainda não colocou em prática. Aos 95 anos, o investidor construiu uma das carreiras mais bem-sucedidas do mundo com base em princípios que servem tanto para negócios quanto para a vida pessoal.</p>



<p>As <a href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/warren-buffett-habits-success-leadership-ibm-tom-watson/91276960" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ideias</a> abaixo aparecem em falas a estudantes, em encontros com acionistas e em entrevistas ao longo de décadas. Juntas, formam um guia de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-decisao-mais-subestimada-de-um-lider-e-proteger-o-tempo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> surpreendentemente direto: menos glamour, mais caráter, foco e consistência diária.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quebrar hábitos que sabotam seu futuro</h2>



<p>Buffett não tem paciência com autoengano. Ele diz ver pessoas “presas em padrões de comportamento autodestrutivos”. O alerta é duro: quanto antes você muda um hábito ruim, melhor. Porque, nas palavras dele, “as correntes do hábito são leves demais para serem sentidas até se tornarem pesadas demais para serem quebradas”.</p>



<p>Para quem lidera, isso é brutalmente verdadeiro. Sua equipe não vai ultrapassar o nível dos comportamentos que você tolera em si mesmo. Se você vive adiando conversas difíceis, ignora feedbacks ou reage no impulso, está ensinando o time a fazer o mesmo – mesmo sem perceber.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Não arrisque o que é importante por algo pequeno</h2>



<p>Buffett também observa líderes brilhantes destruindo carreiras por ganância ou impaciência. O filtro que ele usa é simples: “Se você arrisca algo importante para você por algo que não é, isso simplesmente não faz sentido.” Não é falta de inteligência, é falta de perspectiva.</p>



<p>Esse princípio vale para decisões financeiras, éticas e pessoais. Cortar uma esquina hoje pode parecer um atalho, mas costuma sair caro em reputação, confiança e tranquilidade. Integridade, em um ambiente saturado de narcisismo e oportunismo, vira diferencial competitivo: pessoas seguem quem confiam.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Construa uma carreira que conversa com quem você é</h2>



<p>Buffett repete um conselho que muitos fingem não ouvir: os mais bem-sucedidos são, em geral, os que fazem o que amam. Ficar anos em funções que drenam sua energia, apenas pelo conforto do salário, cobra um preço alto em criatividade, saúde emocional e qualidade de decisão.</p>



<p>Isso não significa romantizar trabalho ou ignorar boletos, mas fazer movimentos deliberados na direção de atividades que aproveitam seus pontos fortes. Como ele lembra ao citar Tom Watson Sr., fundador da IBM: “Sou inteligente em alguns pontos, e fico perto desses pontos.” Liderança madura é saber em que você realmente é bom – e construir em cima disso, delegando o resto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Escolha melhor as pessoas à sua volta</h2>



<p>Em uma reunião da Berkshire Hathaway, Buffett disse a um adolescente de 14 anos: “É melhor andar com pessoas melhores que você. Escolha associados cujo comportamento seja melhor que o seu e você irá nessa direção.” É um lembrete simples e poderoso: padrões são contagiosos.</p>



<p>No topo ou na base da organização, absorvemos expectativas, ética e nível de ambição do grupo. Líderes que se cercam de gente que puxa para cima, questiona, compartilha crédito e age com honestidade acabam sendo empurrados para esse patamar. O contrário também é verdade.</p>



<p>No fim, o recado de Buffett não é sobre fórmulas mágicas, e sim sobre escolhas pequenas e consistentes: hábitos, foco, integridade, pessoas. Em vez de tentar aplicar tudo ao mesmo tempo, vale seguir o próprio espírito pragmático dele: olhar para a lista, escolher um princípio e começar a praticar hoje. É assim que a vida – e a liderança – realmente mudam de patamar.</p>



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Liderança emocional: por que o futuro exige mais empatia do que autoridade

Angela Mathias

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