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Da redação: www.administradores.com.br

O crescimento econômico que o Brasil está vivenciando, trouxe à tona um antigo problema que já é muito comum em países desenvolvidos: a mão de obra qualificada é precária. Este entrave leva muitas empresas a enfrentarem dificuldades na expansão de seus negócios. Segundo um estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), somente 18% dos trabalhadores que buscam emprego no país têm algum tipo de qualificação, o que eleva para 7,5 milhões o número de trabalhadores sem qualquer qualificação ou experiência buscando 
trabalho no Brasil.
&#8220;Estes dados revelam uma verdadeira tragédia nacional, que é a desqualificação de uma parte considerável da força de trabalho. Isto não é ruim apenas para estes profissionais, mas também para as empresas, que enfrentam mercados cada vez mais competitivos, inclusive competindo com produtos importados, sem o suporte de uma mão-de-obra preparada para atuar com qualidade&#8221;, assinala Ralph Arcanjo Chelotti, Presidente da ABRH-Nacional Associação Brasileira de Recursos Humanos.
Para Chelotti, a desqualificação dos trabalhadores no Brasil é o 
mais evidente reflexo de graves problemas estruturais nos modelos 
educacionais adotados no País, que não formam pessoas com qualidade e, 
muitas vezes, formam profissionais despreparados para determinadas 
realidades econômicas e sociais que o país atravessa.
&#8220;A ABRH acredita que é preciso deixar as empresas investirem de modo mais consistente em qualificação de profissionais, pois elas saberão orientar esses investimentos para aqueles setores onde há grande demanda por pessoal qualificado, sem que existam profissionais no mercado. Exemplo claro disso é a premente necessidade de pessoal para o setor petrolífero, o que está obrigando as empresas do setor a investirem em cursos de capacitação para formar seus quadros, que inexistem no Brasil&#8221;, assinala Chelotti.
Projeto de lei &#8211; Para estimular as empresas a investirem mais em qualificação de pessoal, a ABRH-Nacional encaminhou proposta de projeto de lei ao Ministério do Trabalho e Emprego recomendando que as empresas sejam estimuladas a investir em qualificação de profissionais por meio do abatimento de parte desses investimentos no imposto de renda a pagar.
Segundo Carlos Pessoa, Vice-Presidente de Relações Trabalhistas e Sindicais da ABRH-Nacional, o Governo Brasileiro, no passado, já investiu em descentralização da formação profissional por meio de incentivos, algo que pode ser repetido hoje:
&#8220;O Plano de Aceleração de Crescimento &#8211; PAC, que o Governo Federal vem articulando em todo o Brasil, não pode deixar que a preparação dos trabalhadores fique para depois, pois são os trabalhadores qualificados que vão garantir o sucesso dessa iniciativa. É inegável que, a despeito de alguns esforços regionais, o ensino escolar é lento e de má qualidade, com 
grades curriculares dissociadas das necessidades de Recursos Humanos das empresas&#8221;, adverte Pessoa.
A má-qualidade da formação dos trabalhadores brasileiros, além de afetar a competitividade do País, prejudica, inclusive, programas e ações voltados para a redução da exclusão social. Segundo Pessoa, exemplo disso é que tanto a Lei do Aprendiz quanto a Lei de Cotas para Pessoas Com Deficiência não estão alcançando os resultados esperados justamente em 
função da inexistência de pessoal com alguma qualificação para ocupar postos de trabalho.

Mão de obra desqualificada é um dos maiores problemas dos empresários

Crescimento econômico do Brasil revela um problema que a muito já é enfrentado por países desenvolvidos: A falta de mão-de-obra qualificada.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Alterdata Software aposta em tecnologia para ajudar contadores a assumir novas rotinas, reduzir tarefas manuais e criar novas fontes de receita



Muitos escritórios de contabilidade já conhecem profundamente a realidade financeira de seus clientes. Acompanham documentos, impostos, movimentações e obrigações que fazem parte da rotina de qualquer empresa.



Esse conhecimento pode abrir espaço para uma atuação mais ampla. Em vez de cuidar apenas da parte contábil, o escritório também pode assumir tarefas financeiras do dia a dia e transformar essa relação em uma nova fonte de receita.



A <a href="https://www.alterdata.com.br/contabil/erp4me-sistema-para-seu-cliente">Alterdata Software</a> trabalha justamente nessa direção, com soluções que ajudam contadores a organizar e automatizar atividades como conciliação bancária, emissão de notas, contas a pagar e receber e geração de relatórios.



<h2 class="wp-block-heading">Uma nova forma de atender o mesmo cliente</h2>



O contador já ocupa uma posição de confiança dentro de muitas empresas. Por isso, ampliar os serviços pode ser uma maneira natural de fortalecer essa relação.



Ao assumir parte da rotina financeira, o escritório passa a estar mais próximo das decisões que afetam o caixa, os pagamentos e a organização do negócio.



Para o cliente, isso pode significar menos tarefas dispersas e mais organização. Para o escritório, representa a possibilidade de aumentar o valor entregue e criar uma receita recorrente além dos serviços tradicionais.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia ajuda a evitar mais trabalho manual</h2>



O desafio aparece quando ampliar os serviços também significa aumentar muito a carga operacional.



A proposta da Alterdata é usar a automação para reduzir esse risco. Tarefas repetitivas podem ser integradas aos sistemas já utilizados pelo escritório, diminuindo retrabalho, erros de digitação e controles paralelos.



Com processos mais automatizados, a equipe pode dedicar mais tempo ao relacionamento com os clientes e à análise das informações, em vez de concentrar esforços apenas em atividades manuais.



<h2 class="wp-block-heading">A ampliação dos serviços pode aumentar o faturamento</h2>



A Alterdata aponta que a oferta estruturada desse tipo de serviço pode aumentar o faturamento de escritórios contábeis.



A oportunidade vem do fato de que o escritório passa a oferecer algo novo para clientes com os quais já possui relacionamento, sem depender exclusivamente da conquista de novas contas.



Mas o crescimento precisa vir acompanhado de organização. Tecnologia, segurança de dados, treinamento e suporte ajudam a evitar que o aumento da demanda se transforme apenas em mais tarefas para a equipe.



<h2 class="wp-block-heading">O contador pode ocupar um espaço mais próximo da gestão</h2>



A tendência também muda a percepção sobre o papel do escritório contábil.



Quanto mais a tecnologia assume tarefas repetitivas, maior pode ser o espaço para o contador ajudar o cliente a entender números, organizar a rotina financeira e tomar decisões com mais segurança.



A Alterdata busca apoiar essa transformação oferecendo, além da tecnologia, integração com seus sistemas contábeis, treinamento e suporte para escritórios que desejam ampliar sua atuação.



Para quem busca diversificar receitas, a oportunidade está em aproveitar uma relação que já existe e transformar conhecimento contábil em um serviço mais amplo para o cliente.



Quer conhecer as soluções da Alterdata para ampliar os serviços do seu escritório e automatizar parte da rotina financeira dos clientes?



<a href="https://www.alterdata.com.br/contabil/erp4me-sistema-para-seu-cliente">Acesse a página da Alterdata e saiba mais</a>.

Escritórios de contabilidade podem ganhar 50% a mais ao ampliar os serviços oferecidos aos clientes

Com calendário definido para consumidores de baixa tensão, companhias já podem analisar perfil de consumo, contratos e riscos antes de escolher um fornecedor



A abertura do mercado livre de energia para novos consumidores já tem calendário definido. A partir de 25 de novembro de 2027, consumidores comerciais e industriais atendidos em tensão inferior a 2,3 kV poderão escolher de quem comprar energia. Para os demais consumidores de baixa tensão, incluindo os residenciais, a abertura está prevista para 25 de novembro de 2028.



As datas foram estabelecidas pelo Decreto nº 13.097/2026 e ampliam o alcance do Ambiente de Contratação Livre (ACL), que permite ao consumidor negociar o fornecimento de energia com agentes do mercado. Para as empresas que poderão entrar nesse ambiente a partir de 2027, porém, a decisão pode começar a ser preparada bem antes da migração.



<h2 class="wp-block-heading">Conhecer o consumo é o primeiro passo</h2>



Para Alan Henn, CEO da <a href="https://voltera.com.br/">Voltera</a>, entender o histórico e o comportamento do consumo é uma das primeiras tarefas para empresas interessadas em avaliar a mudança.



“A portabilidade não começa no dia em que a empresa pode migrar. Antes disso, é importante entender o próprio consumo e avaliar quais são as melhores condições para a contratação. Esse levantamento leva algum tempo e ajuda a empresa a tomar uma decisão mais segura”, explica.



Essa análise permite identificar fatores como volume utilizado, oscilações ao longo do ano e características da operação que podem interferir no modelo de contratação mais adequado.



O decreto também estabelece que a opção pela migração deverá ser formalizada à distribuidora com antecedência mínima de 90 dias, embora a ANEEL possa estabelecer procedimentos simplificados com prazos menores.



<h2 class="wp-block-heading">Troca de medidor não poderá impedir a migração</h2>



Outra mudança envolve o sistema de medição.



Pelas novas regras, a substituição do medidor existente não poderá ser utilizada como condição para impedir a entrada de consumidores de baixa tensão no mercado livre. A regulamentação permitirá que o faturamento ocorra, em determinados casos, utilizando o equipamento já instalado.



O consumidor também poderá solicitar a instalação de um sistema de medição inteligente, desde que exista infraestrutura técnica e de comunicação disponível. Nesse caso específico, os custos da substituição poderão ficar sob sua responsabilidade.



Parte das regras ainda dependerá de regulamentação complementar da ANEEL. Entre os temas que precisarão ser detalhados estão tarifas aplicáveis aos ambientes livre e regulado, parâmetros para produtos padronizados e procedimentos relacionados à migração.



<h2 class="wp-block-heading">Preço não deve ser o único critério</h2>



Com a abertura, empresas terão maior liberdade para avaliar propostas e fornecedores. Para Henn, no entanto, comparar apenas o preço por megawatt-hora pode levar a uma decisão que não corresponde às necessidades reais da operação.



“É comum olhar principalmente para o preço por megawatt-hora, mas existem outros fatores importantes. A empresa pode contratar um volume diferente do que realmente consome ou não considerar as variações de consumo ao longo do ano. Por isso, conhecer o histórico de consumo é fundamental para avaliar as condições do contrato”.



O risco está em contratar energia em condições que parecem vantajosas inicialmente, mas que não acompanham a dinâmica de consumo da empresa.



Uma operação com forte sazonalidade, por exemplo, pode exigir uma estratégia diferente daquela adotada por uma companhia com demanda relativamente estável durante todo o ano.



<h2 class="wp-block-heading">Preço, prazo e risco precisam ser avaliados juntos</h2>



Segundo Henn, três variáveis merecem atenção durante a contratação: preço, prazo e risco.



O preço determina o valor negociado para a energia. O prazo define por quanto tempo determinadas condições serão mantidas, enquanto a estrutura contratual determina o nível de exposição da empresa às oscilações do mercado.



“Esses fatores não devem ser avaliados isoladamente. Uma contratação com um preço aparentemente mais baixo pode não ser a melhor opção quando consideramos o prazo do contrato e os riscos envolvidos. O importante é encontrar um equilíbrio que faça sentido para o perfil de cada empresa.”



A abertura prevista para 2027 amplia as alternativas disponíveis principalmente para negócios menores que hoje permanecem no mercado regulado. Ao mesmo tempo, aumenta a responsabilidade sobre decisões que antes estavam menos presentes na rotina dessas companhias.



Para as empresas interessadas na migração, os próximos meses podem ser usados para organizar dados de consumo, compreender os mecanismos do mercado livre e comparar cenários antes que a possibilidade de escolha do fornecedor entre efetivamente em vigor.

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Inspirado pela trajetória do pai, Guilherme Cavalcanti encontrou no modelo de franquia uma forma de construir a própria história no empreendedorismo em Pernambuco



Histórias de sucessão, influência e aprendizado entre gerações são comuns no mundo dos negócios, mas ganham novas formas quando os filhos escolhem empreender a partir das referências construídas dentro da própria família. Foi o que aconteceu com Guilherme Cavalcanti, que transformou a inspiração vinda do pai, Gilberto Barbosa, em uma trajetória própria no franchising.



Hoje à frente de uma unidade do Sal e Brasa Grill Express, em Pernambuco, Guilherme começou a se aproximar do negócio durante o desenvolvimento de um projeto comercial idealizado pelo pai, que reunia um imóvel e um posto de combustíveis. Para ocupar o espaço destinado ao restaurante, a família avaliou os desafios do setor de alimentação fora do lar e buscou uma operação com marca consolidada e suporte estruturado.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência do pai ajudou a tirar o projeto do papel</h2>



A escolha pelo Sal e Brasa Grill Express levou em conta a força regional da marca no Nordeste e a possibilidade de atuar em um formato voltado a rodovias e conveniência.



Para Guilherme, a presença do pai foi decisiva principalmente nas etapas iniciais do projeto.



"Acompanhei desde pequeno a dedicação do meu pai ao trabalho, muitas vezes atuando longe de casa em diferentes regiões do país. Ele sempre foi uma grande inspiração e um verdadeiro mentor. Quando iniciamos o projeto, a expertise dele em obras foi fundamental. Enfrentamos momentos desafiadores, incluindo o período crítico da pandemia, mas conseguimos tirar o sonho do papel", destaca Guilherme.



A convivência com a trajetória de Gilberto no setor imobiliário também ajudou a moldar a forma como o filho passou a enxergar gestão e responsabilidade dentro do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de pessoas virou uma das principais lições</h2>



Entre os conselhos recebidos ao longo da trajetória, Guilherme destaca um ensinamento ligado à relação com os colaboradores.



"Ele sempre me deu um conselho marcante: nunca dever ou deixar de cumprir com a palavra com os colaboradores. Isso é um norte muito grande. Trabalhamos com pessoas e são elas que fazem o sucesso da unidade", complementa Guilherme.



A proximidade entre pai e filho continua fazendo parte da rotina da operação. Os dois compartilham o mesmo endereço comercial, e Gilberto frequenta o restaurante regularmente, acompanhando de perto o desenvolvimento do negócio.



Apesar dessa presença, Guilherme afirma que sempre teve autonomia para conduzir a unidade.



"Ele compartilha a experiência dele, orienta e dá opiniões, mas sempre me deu total liberdade para tomar minhas próprias decisões de gestão", ressalta o franqueado.



Para Gilberto, acompanhar a unidade em operação e ver o filho liderando um negócio que serve milhares de refeições por mês representa também a continuidade de um legado construído ao longo da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Franchising combina mentoria e estrutura de rede</h2>



O movimento de inspiração e sucessão dentro de famílias também encontra espaço no franchising, modelo baseado justamente em transferência de conhecimento, processos e suporte operacional.



Para Fernando Ribeiro, CEO da SB Franquias e Diretor Regional da ABF nas regiões Norte e Nordeste, essa combinação pode ajudar a formar novos empreendedores com uma base mais sólida.



"O franchising é, por natureza, um modelo pautado pela transmissão de know-how e pela confiança. Quando vemos o desejo de empreender passar de pai para filho, isso demonstra a força do setor como um catalisador de legados familiares. A mentoria dos pais somada à energia dos filhos e ao suporte de uma rede estruturada como o Sal e Brasa cria um ambiente altamente seguro e próspero para os negócios."



Segundo Ribeiro, o apoio familiar pode se tornar ainda mais relevante quando é combinado à padronização e à estrutura oferecidas pela franquia.



"Ter o suporte de alguém experiente no cotidiano, aliado à padronização e à credibilidade de uma marca consolidada, reduz drasticamente os riscos operacionais e acelera a curva de aprendizado do jovem empresário", conclui.



A trajetória de Guilherme e Gilberto mostra como experiência acumulada, autonomia e transmissão de conhecimento podem caminhar juntas. No franchising, essa combinação ganha ainda uma camada adicional de estrutura, permitindo que uma nova geração empreenda sem necessariamente começar do zero.

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Redação Administradores

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