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Em novembro, o Indicador de Demanda das Empresas por Crédito da Serasa Experian registrou sua terceira queda consecutiva desde setembro, de 6,1%. Ainda assim, as empresas de médio e grande porte registraram aumento no período (4,3% e 15,9%, respectivamente). Confira no gráfico e na tabela abaixo os números completos:



<figure class="wp-block-image size-full is-resized"><img decoding="async" src="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/14131853/unnamed-68.png" alt="" class="wp-image-395152" width="589" height="391" srcset="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/14131853/unnamed-68.png 778w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/14131853/unnamed-68-300x199.png 300w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/14131853/unnamed-68-768x509.png 768w" sizes="(max-width: 589px) 100vw, 589px" /></figure>



&#8220;As micro e pequenas empresas ainda são as menos favorecidas pela política de crédito, uma vez que a taxa básica de juros já chega aos 13,75% e as burocracias existentes as fazem ser mais cautelosas na tomada do recurso financeiro. Por outro lado, as médias e grandes empresas movimentam o setor em função da acessibilidade do crédito doméstico em detrimento do internacional, em que as taxas aumentam desde maio&#8221;, avalia o economista da Serasa Experian, Luiz Rabi.



O setor do Comércio (0,6%) foi o único que permaneceu com crescimento na demanda por crédito em novembro. Serviços apresentou a queda mais acentuada, de -11,9%, seguido pela indústria (-3,1%). No ranking regional, todas as regiões registraram queda. Veja o levantamento completo no gráfico a seguir:



<figure class="wp-block-image size-full is-resized"><img decoding="async" src="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/14132040/unnamed-70.png" alt="" class="wp-image-395153" width="590" height="278" srcset="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/14132040/unnamed-70.png 784w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/14132040/unnamed-70-300x142.png 300w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/14132040/unnamed-70-768x362.png 768w" sizes="(max-width: 590px) 100vw, 590px" /></figure>



<figure class="wp-block-image size-full"><a href="https://lps.administradores.com/administradores-premium-vitalicio/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=noticias-portal&amp;utm_campaign=noticia-" target="_blank" rel="noopener"><img decoding="async" width="970" height="250" src="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1.jpeg" alt="" class="wp-image-394844" srcset="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1.jpeg 970w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1-300x77.jpeg 300w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1-768x198.jpeg 768w" sizes="(max-width: 970px) 100vw, 970px" /></a></figure>

Médias empresas retomam demanda por crédito em novembro

Análise da Serasa Experian mostrou terceira queda consecutiva de indicador desde setembro

Médias empresas retomam demanda por crédito em novembro | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Estratégia costuma ser associada a novos mercados, produtos e oportunidades. Mas empresas também precisam definir quais clientes não atenderão, quais projetos não receberão recursos e quais oportunidades serão deixadas para os concorrentes



Uma empresa encontra uma oportunidade promissora.



Pouco depois, aparece outra. Depois, um novo segmento parece interessante, um cliente pede um serviço diferente e um concorrente lança algo que parece impossível ignorar.



Individualmente, todas as oportunidades podem fazer sentido.



O problema começa quando a organização tenta persegui-las ao mesmo tempo.



Estratégia não serve apenas para decidir onde colocar dinheiro, pessoas e atenção. Ela também precisa estabelecer onde esses recursos não serão colocados.



<h2 class="wp-block-heading">Toda escolha estratégica elimina outras possibilidades</h2>



Recursos empresariais são limitados.



Uma equipe dedicada ao desenvolvimento de um novo produto não poderá usar as mesmas horas em outro projeto. O capital investido na expansão para uma região deixa de estar disponível para outra iniciativa.



Mesmo a atenção da liderança possui limites.



Por isso, uma estratégia que apenas acumula prioridades pode deixar de ser estratégia e se transformar em uma lista de desejos.



Escolher significa aceitar renúncias.



<h2 class="wp-block-heading">O cliente que você não quer também faz parte da estratégia</h2>



Imagine uma empresa que decidiu competir oferecendo atendimento altamente personalizado.



Surge então a oportunidade de conquistar milhares de clientes extremamente sensíveis a preço.



Aceitá-los pode aumentar o faturamento. Mas também pode exigir redução de custos, padronização do atendimento e mudanças operacionais incompatíveis com a proposta original.



A oportunidade é ruim?



Não necessariamente.



Ela simplesmente pode ser ruim para aquela estratégia.



Essa distinção ajuda a explicar por que empresas bem administradas recusam oportunidades aparentemente atraentes.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer "não" fica difícil quando existe dinheiro sobre a mesa</h2>



Recusar projetos, clientes ou expansões exige mais do que planejamento. Frequentemente, envolve negociar expectativas de sócios, investidores, equipes e parceiros.



É justamente nesse ponto que estratégia e capacidade de influência se encontram.



O curso <a href="https://lp.administradores.com.br/negociacao-e-influencia/">Negociação &amp; Influência</a>, disponível no Administradores Premium, trabalha negociação, persuasão, gestão de conflitos e relacionamento com stakeholders, competências importantes para líderes que precisam defender prioridades mesmo diante de interesses concorrentes.



<h2 class="wp-block-heading">Copiar concorrentes pode apagar diferenças</h2>



Outro problema aparece quando empresas transformam cada movimento da concorrência em uma obrigação.



O concorrente lançou um serviço?



Precisamos lançar também.



Entrou em determinado mercado?



Precisamos entrar.



Criou uma nova funcionalidade?



Precisamos responder.



Aos poucos, organizações que começaram diferentes passam a oferecer produtos cada vez mais semelhantes.



Estratégia também exige tranquilidade para observar algo funcionando no concorrente e concluir: isso não faz parte do negócio que queremos construir.



<h2 class="wp-block-heading">Uma lista do que não fazer pode revelar mais do que um planejamento</h2>



Um exercício útil para gestores é inverter o planejamento estratégico.



Em vez de começar perguntando apenas o que a empresa fará nos próximos anos, vale definir também:



Quais mercados não serão prioridade?



Que tipo de cliente não combina com o posicionamento?



Quais produtos não serão desenvolvidos?



Quais métricas não determinarão decisões?



Que oportunidades serão recusadas mesmo que possam gerar receita?



As respostas criam limites. E limites ajudam equipes a tomar decisões sem precisar consultar a liderança a cada nova oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">O verdadeiro teste aparece diante de uma boa oportunidade</h2>



Recusar uma ideia obviamente ruim é fácil.



A dificuldade está em dizer não para uma oportunidade genuinamente interessante porque existe outra prioridade mais importante.



É nesse momento que a estratégia deixa de ser uma apresentação corporativa e passa a orientar decisões reais.



Uma empresa sem oportunidades provavelmente tem um problema. Mas uma empresa que aceita todas elas pode ter outro igualmente sério.



Estratégia ganha força quando deixa claro não apenas aquilo que merece um "sim", mas quais bons negócios, ideias e possibilidades também receberão um "não".

A estratégia fica mais clara quando a empresa decide primeiro aquilo que não pretende fazer

Com o slogan “Aniversário Bemol. Celebre do seu jeito”, varejista aposta na integração entre lojas, aplicativo, e-commerce e WhatsApp para ampliar relacionamento com consumidores



A <a href="https://www.bemol.com.br/">Bemol</a> chega aos 84 anos apostando em uma estratégia que combina relacionamento com o consumidor, presença regional e integração dos canais de venda. Uma das principais redes varejistas do Norte do país lançou a campanha “Aniversário Bemol. Celebre do seu jeito”, que ocupará lojas e plataformas digitais durante agosto de 2026.



Criada pela agência BG9, com produção audiovisual da Tempera Filmes, a campanha utiliza a realização de desejos como conceito central. No filme publicitário, consumidores sopram as velas do bolo de aniversário da empresa e realizam diferentes sonhos de consumo, como renovar a casa ou montar um espaço gamer.



<h2 class="wp-block-heading">Campanha leva aniversário da Bemol a diferentes canais</h2>



A estratégia de divulgação foi estruturada em um plano de mídia 360º, com presença em televisão, rádio, mídia exterior e plataformas digitais. A campanha inclui ações na Meta, Google, TikTok, Criteo e Uber, além de conteúdos com influenciadores e ativações nos próprios canais da varejista.



A proposta é utilizar os diferentes pontos de contato para reforçar a proximidade construída pela empresa com consumidores do Amazonas, Roraima, Acre e Rondônia, mercados que concentram as ações de aniversário.



“Completar 84 anos representa uma história construída ao lado dos clientes, colaboradores, parceiros e comunidades da Região Norte. A campanha ‘Celebre do seu jeito’ traduz essa proximidade ao colocar os desejos dos clientes no centro da comemoração”, afirma Andrew Ramos, coordenador de marketing da Bemol.



Segundo o executivo, a companhia também pretende utilizar a data para reforçar investimentos em inovação e iniciativas relacionadas ao desenvolvimento regional. “Reforçamos nosso compromisso de continuar gerando oportunidades, ampliando o acesso a produtos e serviços e investindo em inovação para contribuir com o desenvolvimento da região”, acrescenta.



<h2 class="wp-block-heading">Festival concentra ofertas e bônus durante o aniversário</h2>



O principal momento comercial da campanha será o “Dia B – Festival de Ofertas”, realizado entre 13 e 16 de agosto. Durante o período, a rede concentrará descontos e condições especiais, enquanto as demais ofertas e ações relacionadas ao aniversário continuarão até 31 de agosto.



Entre os benefícios previstos está a multiplicação dos Pontos de Bônus. Nas compras realizadas em lojas, site e televendas, a pontuação poderá ser multiplicada por duas. No aplicativo, o multiplicador será de quatro vezes, podendo chegar a 20 vezes em produtos selecionados.



As lojas físicas também receberão ações específicas para transformar a campanha em uma experiência de aniversário. Estão previstas distribuição de bolo comemorativo, vitrines temáticas, decoração especial e experimentação de produtos em parceria com fornecedores.



Entre 13 e 30 de agosto, a Bemol também promoverá uma ação-surpresa envolvendo sobremesas em restaurantes, cafeterias e docerias parceiras.



<h2 class="wp-block-heading">Omnicanalidade conecta experiência física e digital</h2>



A integração entre os canais ocupa uma posição central na campanha. Aplicativo, e-commerce, WhatsApp e lojas físicas serão utilizados de forma complementar para permitir que o consumidor transite entre diferentes ambientes durante a jornada de compra.



No aplicativo, os clientes terão acesso a ofertas exclusivas e notificações personalizadas. Já o canal oficial da Bemol no WhatsApp será utilizado para divulgar seleções diárias de produtos e condições durante o período de aniversário.



Para Jossan Carvalho, superintendente de Marketing da Bemol, a estratégia aproveita uma infraestrutura tecnológica que já faz parte da operação da varejista.



“O conceito criativo e principal premissa das ações comerciais da Bemol é sempre favorecer a omnicanalidade e a gamificação das compras com premiação de Pontos de Bônus, criando um verdadeiro ecossistema para que os clientes aproveitem as nossas vantagens”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Aniversário reforça estratégia de relacionamento regional</h2>



Mais do que concentrar descontos em uma única data, a Bemol estruturou as comemorações ao longo de agosto para ampliar a presença da campanha nos diferentes momentos da rotina dos consumidores.



A estratégia combina incentivos comerciais, gamificação, experiências presenciais e comunicação digital em uma mesma jornada. Dessa forma, a varejista busca utilizar seu aniversário tanto para estimular vendas quanto para fortalecer o relacionamento construído com o público da Região Norte.



As ações seguem até 31 de agosto nos estados do Amazonas, Roraima, Acre e Rondônia. Ao integrar lojas físicas, aplicativo, e-commerce e WhatsApp, a campanha dos 84 anos também evidencia uma transformação mais ampla do varejo: a experiência do consumidor passa a depender cada vez menos de um único canal e mais da capacidade das empresas de conectar diferentes pontos de contato em uma mesma estratégia.

Bemol celebra 84 anos de história com campanha que une gamificação, ofertas e omnicanalidade

Empresas buscam profissionais capazes de transformar inteligência artificial em produtividade, redução de custos e decisões melhores, mesmo sem formação técnica.



A inteligência artificial já deixou de ser um território exclusivo de programadores, mas a preparação dos profissionais ainda não acompanha essa transformação. Segundo um estudo global da Kyndryl sobre preparo das organizações para a era da IA, apenas 23% das empresas consideram sua força de trabalho totalmente preparada para aproveitar a tecnologia.&nbsp;



Essa lacuna abre espaço para um novo perfil profissional: quem entende o negócio e sabe aplicar IA para automatizar processos, reduzir custos e apoiar decisões. O valor não está apenas em usar a ferramenta, mas em conectar tecnologia a problemas reais da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado precisa de quem saiba aplicar IA</h2>



Gestores, administradores e profissionais de áreas como marketing, finanças e operações não precisam necessariamente aprender a programar para aproveitar essa oportunidade.



Segundo o Global AI Jobs Barometer 2026, da PwC, profissionais com habilidades em IA ganham, em média, 62% mais do que aqueles sem essas competências em funções semelhantes.&nbsp;



A pesquisa aponta ainda que as habilidades exigidas nas funções mais expostas à IA estão mudando mais de duas vezes mais rápido. Ao mesmo tempo, competências como julgamento, liderança e criatividade ganham importância, mostrando que o impacto da IA não está apenas na demanda por conhecimento técnico, mas também na valorização de profissionais capazes de tomar decisões e aplicar a tecnologia de forma estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">O diferencial está em transformar tecnologia em resultado</h2>



Usar IA para escrever textos ou resumir documentos já se tornou comum. O salto profissional acontece quando a tecnologia passa a melhorar processos, analisar dados, reduzir desperdícios e aumentar a produtividade.



Foi para esse público que a TripleTen desenvolveu o MBA em IA Aplicada para Negócios. A formação ensina profissionais a implementar inteligência artificial no trabalho sem exigir conhecimentos de programação.



<h2 class="wp-block-heading">Formação para uma nova demanda profissional</h2>



O programa tem duração de 10 meses, é 100% online e combina aprendizado prático e projetos aplicados. A formação também inclui acompanhamento de carreira dedicado, reconhecimento internacional e certificações da AWS e Arizona State University, além do reconhecimento pelo MEC.



A TripleTen faz parte do Nebius Group, grupo global de tecnologia especializado em infraestrutura de Inteligência Artificial.



A proposta acompanha uma mudança clara no mercado: saber usar IA tende a se tornar comum. Saber aplicá-la aos desafios do negócio pode ser o diferencial.



Conheça o MBA em IA Aplicada para Negócios da TripleTen e <a href="https://go.tripleten.com/adm50">fale aqui com a equipe de admissão</a>. Use o cupom ADM50 para obter 50% de desconto até o final de agosto.

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Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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