leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A inteligência emocional, antes vista como uma habilidade “soft”, tornou-se um pilar duro da performance — tanto em nível individual quanto organizacional



Em um mercado cada vez mais orientado por dados, automações e eficiência operacional, pode parecer contraintuitivo dizer que as emoções serão um dos diferenciais mais estratégicos do futuro dos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/negocios-emocionalmente-inteligentes-crescem-com-mais-consistencia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócios</a>. Mas essa é uma tendência respaldada por estudos, cases de grandes empresas e mudanças profundas no comportamento do consumidor e dos profissionais.



A <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inteligência emocional</a>, antes vista como uma habilidade “soft”, tornou-se um pilar duro da performance — tanto em nível individual quanto organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções impactam lucros (mesmo que invisivelmente)</h2>



De acordo com um estudo da Harvard Business Review, organizações com culturas emocionalmente inteligentes têm:



<ul class="wp-block-list">
<li>Times 30% mais engajados;</li>



<li>Rotatividade 40% menor;</li>



<li>E um desempenho financeiro até 20% superior.</li>
</ul>



Isso acontece porque ambientes emocionalmente saudáveis favorecem a confiança, a criatividade, a comunicação clara e a tomada de decisões assertiva. E todos esses fatores afetam diretamente a qualidade das entregas, o relacionamento com clientes e a reputação da marca.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas são feitas de gente — e gente sente</h2>



Negócios não são apenas processos, produtos e metas. São, sobretudo, relações. E relações saudáveis exigem habilidades como empatia, escuta ativa, autorregulação emocional e coerência entre discurso e prática.



É isso que constrói:



<ul class="wp-block-list">
<li>Equipes que não apenas executam, mas contribuem de forma autêntica;</li>



<li>Clientes que não apenas compram, mas recomendam e defendem a marca;</li>



<li>Parceiros que não apenas negociam, mas querem crescer juntos.</li>
</ul>



Negócios que ignoram a dimensão emocional podem até prosperar no curto prazo — mas dificilmente sustentam relevância no longo.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência emocional como vantagem competitiva</h2>



Empresas como Natura, Salesforce, Nubank e Zappos já entenderam que a forma como as pessoas se sentem dentro da organização é tão importante quanto os resultados que produzem.



Elas investem em lideranças empáticas, ambientes psicologicamente seguros e uma cultura que valoriza o ser humano. Não como discurso, mas como estratégia.



Porque no fim, quem sente melhor, decide melhor, lidera melhor e entrega melhor.

Negócios emocionalmente inteligentes: o futuro está na forma como você sente

A inteligência emocional, antes vista como uma habilidade “soft”, tornou-se um pilar duro da performance — tanto em nível individual quanto organizacional

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/05/31124651/Capturar-22.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Grupo adquire participação de 6% na UHE Foz do Prata, projeto de R$ 420,2 milhões com contratos de fornecimento por 20 anos



A Ludfor ampliou sua atuação em geração de energia renovável com a entrada na Usina Hidrelétrica Foz do Prata, localizada na Serra Gaúcha. O grupo adquiriu 6% da Sociedade de Propósito Específico responsável pelo empreendimento, cujo investimento total é estimado em R$ 420,2 milhões.



Para a companhia, o aporte previsto na operação fica entre R$ 25 milhões e R$ 30 milhões. A aquisição faz parte da estratégia de diversificação do portfólio e aumenta a exposição da Ludfor a ativos de geração com receitas reguladas, complementando a atuação já desenvolvida no Mercado Livre de Energia.



<h2 class="wp-block-heading">Receita contratada amplia previsibilidade</h2>



Segundo a empresa, a combinação entre geração própria e comercialização busca reduzir a exposição às oscilações naturais do mercado e aumentar a previsibilidade financeira no longo prazo.



“Estamos avançando de forma consistente na construção de um portfólio de geração que complemente nossa atuação no Mercado Livre. A entrada na Foz do Prata reforça essa estratégia ao adicionar um ativo com receita contratada por 20 anos, trazendo previsibilidade para o negócio e funcionando como uma proteção importante diante da volatilidade natural do mercado livre”, afirma Douglas Ludwig, diretor-executivo e CEO da Ludfor.



A operação foi conduzida pela Origem Hidro Participações, holding do grupo dedicada à aquisição e gestão de ativos de geração hídrica.



Com a transação, a Ludfor passa a integrar o quadro societário da SPE da UHE Foz do Prata com 6% de participação. A maior acionista individual do projeto é a Creral, Cooperativa Regional de Eletrificação Rural do Alto Uruguai, que detém 38% do empreendimento e atua há mais de cinco décadas no setor elétrico.



<h2 class="wp-block-heading">UHE terá 49,36 MW de potência instalada</h2>



A Foz do Prata será construída no Rio da Prata, na divisa entre os municípios de Veranópolis e Nova Roma do Sul, na Serra Gaúcha.



O projeto prevê potência instalada de 49,36 MW e investimentos de R$ 420,2 milhões.



A estrutura contará com um barramento de 34,7 metros de altura e aproximadamente 1.500 metros de túnel de adução. A geração será dividida entre uma casa de força principal de 45,9 MW, instalada na barra do rio Taquari-Açu, e uma minicentral de 3,4 MW junto ao pé da barragem, destinada ao aproveitamento da vazão remanescente obrigatória.



A entrada em operação comercial está prevista para janeiro de 2030.



Parte da energia que será produzida pela usina já foi negociada no mercado regulado por meio de leilão da Aneel, garantindo contratos de fornecimento por 20 anos.



O reservatório ocupará aproximadamente 120 hectares. Segundo o projeto, quando estiver em operação, a capacidade de geração será equivalente ao consumo de cerca de 114 mil residências.



<h2 class="wp-block-heading">Geração própria ganha espaço na estratégia</h2>



A entrada na Foz do Prata reforça um movimento mais amplo da Ludfor em direção à geração de energia.



O grupo já possui 24 usinas em operação e administra atualmente um portfólio de aproximadamente 570 MW.



Além da geração própria, a companhia atua em gestão e comercialização de energia, operação e manutenção de usinas e engenharia, reunindo diferentes frentes dentro do setor elétrico.



“A geração própria é uma frente estratégica para a Ludfor porque nos permite equilibrar diferentes modelos de negócio dentro do setor de energia. A Foz do Prata é mais um passo nessa construção: um ativo renovável, de longo prazo e com receita contratada, que fortalece nosso portfólio e amplia nossa capacidade de capturar valor em diferentes ambientes do mercado”, complementa Ludwig.



Com a nova participação, a empresa amplia sua presença em ativos renováveis de longo prazo e reforça a estratégia de combinar exposição ao Mercado Livre de Energia com projetos capazes de oferecer maior estabilidade de receita.

Novo investimento em hidrelétrica amplia presença da Ludfor na geração de energia

Excel, Power BI, Python e Claude/IA ganham valor quando ajudam a resolver problemas reais do trabalho



Aprender uma nova ferramenta profissional costuma ser associado a currículo e certificado. Mas o ganho mais imediato pode aparecer na própria rotina.



Uma planilha que leva horas para ser organizada, um relatório montado do zero ou uma tarefa repetitiva são exemplos de processos que podem ser simplificados com Excel, Power BI, Python e inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">Aprender faz mais sentido quando existe um problema para resolver</h2>



O valor de uma nova habilidade aumenta quando ela deixa de ser apenas conhecimento teórico.



Excel ajuda a organizar informações. Power BI facilita a visualização de dados. Python abre espaço para automações e análises. Ferramentas de inteligência artificial, como o Claude, podem apoiar diferentes tarefas do dia a dia.



O ponto em comum é ganhar eficiência e reduzir trabalho operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Não é preciso começar sabendo</h2>



Outro obstáculo frequente é imaginar que essas ferramentas exigem conhecimento técnico prévio.



A Hashtag Treinamentos oferece cursos do básico ao avançado em Excel, Power BI, Python, automações e inteligência artificial, incluindo Claude.



A campanha de Black Friday entra agora em sua primeira fase, com foco na live e na lista de avisos para quem quer acompanhar a liberação das ofertas.



<h2 class="wp-block-heading">A melhor habilidade pode estar escondida na sua rotina</h2>



Antes de decidir o que aprender, vale observar onde o seu tempo está sendo consumido.



Que tarefa se repete todos os dias? Que relatório ainda depende de trabalho manual? Que processo poderia ser mais rápido?



Essas respostas ajudam a mostrar qual ferramenta faz mais sentido desenvolver primeiro.



No dia 3 de novembro, a Hashtag Treinamentos realiza sua Black Friday, com mais de 50% de desconto nos cursos, segundo o material da campanha.



<a href="https://blp.hashtagtreinamentos.com/black-friday/inscricao?fonte=administradores">Clique aqui e entre na lista de avisos da Black Friday da Hashtag</a> para acompanhar a live e ser avisado quando as ofertas forem liberadas.

Quanto vale aprender uma habilidade que economiza horas da sua rotina?

Levantamento com 1.001 empresas, incluindo 306 brasileiras, mostra que a velocidade inicial de atendimento não elimina entraves ao longo da negociação



Responder rapidamente a um novo contato comercial é importante, mas isso não significa que toda a jornada de venda seguirá no mesmo ritmo. Depois da primeira interação, aprovações internas, informações dispersas, tarefas administrativas e falta de definição sobre o próximo passo podem prolongar uma negociação que começou de forma ágil.



Esse contraste aparece no <a href="https://www.bitrix24.com.br/resources/crm-benchmark-report-2026.php">Benchmark de CRM 2026, realizado pela Bitrix24</a>. Entre as empresas brasileiras participantes, 66% afirmam responder a novos contatos comerciais em até uma hora. Ao mesmo tempo, 33% dizem enfrentar ciclos de venda mais longos, enquanto 17% relatam estar fechando negócios em menos tempo.



Os dados não permitem concluir que empresas mais rápidas no primeiro atendimento sejam exatamente as mesmas que registram ciclos mais extensos. Também não identificam uma causa específica para esse alongamento. Ainda assim, ajudam a levantar uma questão relevante para gestores: o que acontece com uma oportunidade depois que o cliente recebe a primeira resposta?



A pesquisa ouviu 1.001 empresas usuárias do CRM da plataforma em 12 mercados, entre os dias 21 e 28 de julho de 2026. No Brasil, foram 306 participantes. Como o levantamento é baseado em respostas autodeclaradas de uma base específica, seus resultados funcionam como referência para análise, sem representar todo o universo empresarial brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">A velocidade inicial é apenas uma parte da venda</h2>



Medir quanto tempo a equipe leva para responder a um lead pode revelar a agilidade do primeiro contato, mas não necessariamente a eficiência de toda a operação.



Para o comprador, a negociação avança quando recebe aquilo de que precisa para tomar uma decisão. Isso pode significar uma proposta, uma resposta técnica, a confirmação de determinado prazo ou a aprovação de uma condição comercial.



Se a equipe responde em cinco minutos, mas o orçamento permanece três dias aguardando liberação, o principal gargalo provavelmente não está na primeira mensagem.



Por isso, além do tempo de resposta, gestores podem acompanhar os intervalos entre diferentes etapas do processo comercial.



Quanto tempo uma proposta permanece esperando aprovação? Quantas oportunidades ficam vários dias sem nenhuma próxima ação definida? Em quais momentos o vendedor precisa buscar novamente uma informação que o cliente já forneceu?



Esses indicadores ajudam a identificar onde a negociação realmente perde velocidade.



<h2 class="wp-block-heading">Tarefas administrativas também consomem capacidade comercial</h2>



Outro dado do recorte brasileiro mostra que, em 31% das empresas participantes, mais da metade da capacidade dos vendedores é utilizada em entrada de dados e tarefas administrativas.



Parte dessas atividades é necessária. Registrar informações sobre uma negociação, por exemplo, contribui para manter histórico, rastreabilidade e segurança no relacionamento com o cliente.



O problema aparece quando o mesmo dado precisa ser preenchido repetidamente em sistemas, planilhas, mensagens ou relatórios.



Nesses casos, aumentar metas ou cobrar mais contatos diários pode elevar a pressão sobre a equipe sem resolver a origem da perda de produtividade.



Uma análise mais detalhada da rotina pode mostrar quantas vezes o vendedor interrompe uma negociação para copiar informações, buscar autorizações ou descobrir quem deve resolver determinada pendência.



Esse diagnóstico também pode orientar decisões de contratação. Se boa parte da sobrecarga vem de processos redundantes, ampliar a equipe sem corrigir essas etapas pode apenas reproduzir a mesma ineficiência em maior escala.



<h2 class="wp-block-heading">Automação funciona melhor quando existe um problema claro</h2>



Automatizar processos comerciais tende a gerar mais resultado quando a empresa começa por uma dificuldade concreta.



Se novos contatos chegam sem responsável definido, por exemplo, uma automação pode ajudar na distribuição. Se propostas ficam paradas esperando aprovação, o problema pode exigir regras mais claras sobre responsáveis, prazos e escalonamento.



O mesmo vale para registros incompletos ou duplicados. Antes de automatizar, é necessário determinar quais informações realmente precisam ser coletadas e em qual momento.



Cada mudança também deve estar ligada a um resultado mensurável, como reduzir o tempo de aprovação, diminuir oportunidades sem próxima ação ou eliminar preenchimentos repetidos.



As exceções precisam continuar previstas. Um desconto fora da política comercial ou uma solicitação incompleta podem exigir avaliação humana. O processo precisa indicar quem assume essas situações para evitar que a automação apenas transfira o gargalo de lugar.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing e vendas precisam olhar para a mesma capacidade</h2>



O volume de oportunidades geradas também precisa estar alinhado à capacidade da operação de acompanhá-las.



Aumentar o investimento em mídia ou geração de leads pode trazer mais contatos para a equipe, mas o impacto sobre vendas dependerá da capacidade de conduzir essas oportunidades até o fechamento.



Responsáveis claros, informações acessíveis e tempo disponível para cada negociação passam a ser tão importantes quanto o número de leads gerados.



Uma forma prática de identificar problemas é revisar oportunidades que ficaram paradas ou foram perdidas e reconstruir sua trajetória. Qual foi a última interação? O que deveria acontecer depois? Existia alguma pendência? Quem tinha responsabilidade por resolvê-la?



Esse tipo de análise ajuda a diferenciar falta de demanda de problemas internos de processo.



Em alguns casos, a empresa pode realmente precisar gerar mais oportunidades. Em outros, o principal ganho pode estar em reduzir o tempo de uma aprovação, eliminar retrabalho ou organizar melhor o próximo passo.



O cliente pode ter recebido a primeira resposta em cinco minutos. A pergunta seguinte é quanto tempo levou para a venda realmente continuar.

Responder rápido não basta: gargalos depois do primeiro contato ainda travam as vendas

Espaço inaugurado na fábrica de Ibirité aposta em experiências práticas para fortalecer segurança, eficiência operacional e capacitação das equipes



A <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/">thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers</a> inaugurou, em Ibirité, na Região Metropolitana de Belo Horizonte, um novo Centro de Desenvolvimento Prático de 6S. A iniciativa faz parte da estratégia da companhia para ampliar a cultura Lean na operação mineira e aproximar os conceitos de melhoria contínua da rotina dos colaboradores.



O espaço foi estruturado para transformar treinamentos em experiências práticas, com simulações, exemplos visuais e situações inspiradas no dia a dia da fábrica. A proposta é permitir que as equipes identifiquem desperdícios, falhas e oportunidades de melhoria diretamente nos processos, conectando aprendizado, segurança e eficiência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Centro aproxima conceitos Lean da rotina da fábrica</h2>



Na unidade de Ibirité, a thyssenkrupp já utiliza ferramentas como Kaizen, Gemba, TPM, A3 e trabalho padronizado como parte de sua jornada de transformação Lean.



O novo centro complementa essa estrutura ao criar um ambiente específico para atividades de limpeza, inspeção, organização e identificação de problemas que podem passar despercebidos na operação cotidiana.



A metodologia Lean busca reduzir desperdícios, aumentar a eficiência e tornar os processos mais consistentes. Com o novo espaço, a empresa pretende reforçar a participação das equipes nesse processo e ampliar a aplicação prática dos conceitos de 6S.



“O Lean na unidade não se resume a um conjunto de soluções; é uma filosofia de gestão e uma mentalidade vivenciada no dia a dia. Queremos tornar os treinamentos mais dinâmicos e conectados à realidade dentro da fábrica, fortalecendo o protagonismo das nossas equipes”, explica Rita Souza, gerente de Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Melhoria Contínua da thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Melhoria contínua também aparece nos indicadores</h2>



O avanço das iniciativas Lean também tem reflexos nos resultados de qualidade da unidade mineira.



Segundo a companhia, a fábrica alcançou desempenho positivo em indicadores utilizados por montadoras e outros clientes do setor automotivo para avaliar seus fornecedores.



Essas métricas consideram, entre outros aspectos, a ocorrência de problemas nos produtos. Quanto menor o número de falhas identificadas, melhor tende a ser a avaliação da operação.



A evolução desses resultados é atribuída ao trabalho conjunto da área de Qualidade com diferentes setores da fábrica e reforça a importância da padronização, da estabilidade dos processos e da disciplina na produção.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento das equipes entra na estratégia</h2>



A ampliação da cultura Lean também está ligada ao desenvolvimento profissional dos colaboradores.



Ao incentivar a participação das equipes na identificação de problemas e na construção de soluções, a metodologia estimula competências como pensamento crítico, resolução de problemas e tomada de decisão.



Nesse sentido, o Centro de Desenvolvimento Prático de 6S também passa a funcionar como uma ferramenta de capacitação técnica e formação interna.



“E o centro representa nosso compromisso com a formação das equipes e com a criação de um ambiente que inspira novas iniciativas de excelência”, afirma Leonardo Fagundes, plant manager da unidade mineira.



<h2 class="wp-block-heading">Ibirité amplia jornada de transformação Lean</h2>



A fábrica de Ibirité integra a operação brasileira da thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers e fornece componentes de suspensão para fabricantes do setor automotivo.



Com a inauguração do novo centro, a companhia amplia as iniciativas voltadas à melhoria contínua e busca consolidar uma cultura em que segurança, qualidade, eficiência e desenvolvimento das equipes façam parte do mesmo processo.



A estratégia é tornar os princípios Lean cada vez mais presentes na rotina da unidade, não apenas como ferramentas operacionais, mas como parte da forma de gestão e da formação dos profissionais.

Minas Gerais recebe novo Centro de Desenvolvimento Prático de 6S da thyssenkrupp focado na ampliação da cultura Lean

Companhia desenvolve baralhos, jogos de cartas, jogos de tabuleiro e outros itens customizados para campanhas, treinamentos, programas de incentivo e ativações



Produtos físicos e experiências personalizadas vêm ganhando espaço em estratégias de marketing, relacionamento e treinamento corporativo. Nesse movimento, a <a href="http://www.copag.com.br/">COPAG</a> amplia sua presença no mercado empresarial com duas frentes voltadas ao desenvolvimento de projetos sob medida: Solutions e Promocionais.



Conhecida principalmente pela produção de baralhos, a companhia também desenvolve jogos de cartas, jogos de tabuleiro e outros produtos customizados para campanhas promocionais, ações de marketing, programas de incentivo, treinamentos, educação corporativa, relacionamento com clientes e colaboradores e ativações de marca.



<h2 class="wp-block-heading">Personalização vai além dos baralhos</h2>



A COPAG também atua como parceira de produção para editoras de jogos e empresas interessadas em criar produtos próprios, com diferentes formatos, materiais, acabamentos e níveis de complexidade.



“Existe uma percepção muito associada à COPAG como fabricante de baralhos tradicionais, mas nossa atuação para empresas é muito mais ampla. Podemos desenvolver diferentes tipos de jogos e produtos personalizados a partir do objetivo de cada projeto, combinando formatos, materiais, acabamentos e embalagens para criar uma solução alinhada à estratégia da marca”, afirma Rodrigo Noffs, Head de vendas LATAM da COPAG.



Entre as possibilidades estão baralhos personalizados, jogos de cartas, jogos de tabuleiro e projetos desenvolvidos de acordo com o objetivo de cada ação.



Em treinamentos corporativos, por exemplo, jogos podem transformar conteúdos em experiências mais participativas. Em campanhas de marketing, produtos exclusivos podem funcionar como parte de uma ação de relacionamento ou experimentação. Já em programas de incentivo, podem ser utilizados como ferramentas de engajamento e reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">Formatos e acabamentos variam conforme o projeto</h2>



A personalização pode envolver diferentes tamanhos de cartas, tipos de papel, formatos e recursos de acabamento.



Entre as opções estão verniz, laminação fosca ou brilho, hot stamping, foil metálico e holográfico, relevo e outros efeitos especiais.



O desenvolvimento também contempla embalagens. A empresa trabalha desde modelos tradicionais para baralhos até caixas rígidas premium e formatos personalizados de acordo com a identidade visual e a proposta de cada projeto.



A definição do material e do acabamento considera fatores como posicionamento da marca, público e tipo de experiência que a empresa deseja criar.



“A ideia é entender o objetivo do projeto e, a partir dele, definir qual produto, formato e acabamento fazem mais sentido. O jogo ou o baralho deixa de ser apenas um item promocional e passa a fazer parte da estratégia da empresa”, complementa o diretor de vendas LATAM da COPAG.



<h2 class="wp-block-heading">Jogos também entram em estratégias de negócios</h2>



A ampliação dessas frentes reforça um uso dos jogos que vai além do entretenimento.



Ao incorporar personalização, produção em escala e diferentes possibilidades de formato, empresas podem utilizar esses produtos em contextos que envolvem treinamento, comunicação, relacionamento e construção de marca.



Com a expansão da atuação corporativa, a COPAG busca aplicar a experiência acumulada na fabricação de jogos a projetos desenvolvidos especificamente para objetivos de negócios, combinando criatividade, customização e capacidade de produção.

Negócios emocionalmente inteligentes: o futuro está na forma como você sente

Bernardo Góis

Leia mais:

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

Sobre o autor

Bernardo Góis

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Minas Gerais recebe novo Centro de Desenvolvimento Prático de 6S da thyssenkrupp focado na ampliação da cultura Lean

Novo investimento em hidrelétrica amplia presença da Ludfor na geração de energia

COPAG leva jogos e produtos customizados para estratégias de marketing e relacionamento