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Uma liderança que não comunica com consciência emocional pode até ser ouvida — mas dificilmente será seguida



A forma como <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/7-sinais-de-que-voce-ou-seu-lider-ainda-nao-desenvolveu-inteligencia-emocional" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> se comunicam em momentos de pressão, conflito ou incerteza revela mais sobre sua maturidade do que qualquer discurso planejado. A gestão de emoções não apenas influencia o que é dito — mas, principalmente, como é dito e como é recebido.



<a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Daniel_Goleman" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Daniel Goleman</a> destaca que a inteligência emocional é um fator decisivo na forma como nos expressamos e nos conectamos com os outros. E, no caso da liderança, essa conexão define o clima emocional da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções mal geridas distorcem a mensagem</h2>



Uma informação pode ser tecnicamente correta, mas gerar resistência se for transmitida com agressividade, sarcasmo ou frieza. Líderes que não regulam suas emoções perdem sua potência comunicativa.



Brené Brown reforça que clareza é gentileza — e isso exige consciência emocional.



<h2 class="wp-block-heading">A escuta também depende do estado emocional</h2>



Um líder irritado escuta menos. Um líder ansioso interpreta com distorção. A gestão de emoções prepara o terreno interno para uma escuta mais presente, empática e estratégica.



Amy Edmondson afirma que a segurança psicológica depende de interações em que as pessoas se sintam realmente ouvidas.



<h2 class="wp-block-heading">A comunicação emocionalmente inteligente é mais persuasiva</h2>



Não se trata de manipular sentimentos, mas de reconhecer as emoções presentes na conversa e usá-las como ponte de conexão. Isso aumenta o engajamento e a adesão às mensagens.



Simon Sinek destaca que liderar é inspirar. E não há inspiração sem sintonia emocional.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem do líder molda a cultura</h2>



O tom, as palavras e o tempo da comunicação criam padrões. Líderes que usam a palavra com responsabilidade constroem ambientes mais colaborativos, respeitosos e abertos à inovação.



Peter Drucker dizia que o maior problema da comunicação é imaginar que ela aconteceu. Liderar exige verificar se a mensagem realmente alcançou — emocional e racionalmente — quem precisava ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação não é sobre falar mais. É sobre sentir melhor</h2>



Liderar bem é, também, comunicar com inteligência emocional. Isso começa pelo domínio de si, pela escuta do outro e pela intenção clara de construir pontes.



Porque uma liderança que não comunica com consciência emocional pode até ser ouvida — mas dificilmente será seguida.

O impacto da gestão de emoções na comunicação da liderança

Uma liderança que não comunica com consciência emocional pode até ser ouvida — mas dificilmente será seguida

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Com IA, gestores já conseguem criar ferramentas próprias usando apenas comandos em linguagem natural



Criar um aplicativo para resolver um problema específico da empresa costumava exigir desenvolvedores, conhecimento técnico e semanas de trabalho. Com a inteligência artificial assumindo parte da programação, esse processo começa a ficar acessível também para quem conhece profundamente o negócio, mas nunca escreveu uma linha de código.



A proposta da <a href="https://www.bitrix24.com.br/tools/vibecode/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-vibecode-whithout-coding-administradores-2026-reach">Alaio Vibecode da Bitrix24</a> segue essa lógica. A plataforma permite descrever, em palavras simples, a ferramenta desejada e utilizar IA para transformá-la em um aplicativo conectado ao ambiente de trabalho da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A ideia começa com uma conversa</h2>



Imagine que um gestor queira visualizar quais profissionais fecharam mais negócios naquele mês. Em vez de desenvolver a solução manualmente, ele pode explicar o resultado desejado em um chat com IA.



A partir dessa descrição, o Alaio Vibecode constrói o aplicativo e faz as conexões necessárias com as ferramentas disponíveis no Bitrix24. Depois, o próprio usuário pode revisar o resultado e pedir alterações novamente utilizando linguagem natural.



Esse modelo reduz uma barreira comum dentro das empresas: pequenas necessidades operacionais que poderiam ser resolvidas com tecnologia, mas acabam adiadas porque não justificam um projeto tradicional de desenvolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicativos criados para problemas reais</h2>



As possibilidades não ficam restritas a uma área específica. O Bitrix24 apresenta aplicações voltadas a vendas, gerenciamento de projetos, RH, marketing, colaboração e atendimento ao cliente.



Uma equipe pode criar uma ferramenta para acompanhar resultados comerciais, organizar solicitações internas ou facilitar uma rotina que antes dependia de controles manuais. Também há uma biblioteca de prompts prontos para acelerar a criação de aplicações.



A diferença está na possibilidade de partir do funcionamento real da empresa. Em vez de alterar processos para se encaixar completamente em uma ferramenta pronta, o gestor ganha mais espaço para desenvolver recursos próximos da forma como sua equipe trabalha.



<h2 class="wp-block-heading">Automação também entra na conversa</h2>



&nbsp;A Alaio Vibecode não se limita à criação de aplicativos. O ambiente também permite desenvolver bots e automações para tarefas cotidianas.



Um bot personalizado pode, por exemplo, ajudar equipes com respostas, encaminhamento de solicitações e gerenciamento de tarefas. A plataforma também oferece soluções de IA pré-construídas que podem ser lançadas e personalizadas conforme a necessidade.



Isso amplia o uso da inteligência artificial para além de textos, pesquisas e geração de conteúdo. A tecnologia passa a participar diretamente da organização do trabalho e da construção das ferramentas utilizadas pela equipe.



<h2 class="wp-block-heading">Menos dependência técnica para testar novas ideias</h2>



A possibilidade de criar uma primeira versão rapidamente também muda a forma como empresas experimentam melhorias.



Uma ideia para simplificar uma rotina pode ser testada antes de virar um projeto maior. Se funcionar, recebe ajustes. Se não resolver o problema, a equipe consegue revisar a proposta sem ter investido em um longo ciclo de desenvolvimento.



&nbsp;A Alaio Vibecode foi criada com essa lógica de personalização, conectando os aplicativos ao próprio espaço de trabalho do Bitrix24 e hospedando as soluções dentro da plataforma.



Para gestores, isso significa que conhecer o problema pode passar a ser tão importante quanto saber programar a solução.



Quer testar como uma ideia pode virar um aplicativo usando apenas linguagem natural?



<a href="https://www.bitrix24.com.br/tools/vibecode/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-vibecode-whithout-coding-administradores-2026-reach">Conheça a Alaio Vibecode do Bitrix24</a>.

Como transformar uma ideia em aplicativo sem saber programar com Alaio Vibecode

Algumas metas profissionais parecem certas enquanto estão distantes. O problema surge quando alcançá-las revela que o trabalho desejado era muito diferente do trabalho imaginado.



“Quero chegar à gerência.”



A frase consegue orientar anos de carreira.



Você busca uma promoção, aceita projetos maiores, assume responsabilidades extras e observa quem já ocupa aquela posição tentando entender o que falta para chegar lá.



Até conseguir.



Poucos meses depois, surge uma descoberta desconfortável: talvez você gostasse muito mais do trabalho que fazia antes.



Em <a href="https://link.amazon/B0gAi7mkA">Jogue para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin tratam estratégia como um conjunto de escolhas conectadas. Embora a obra esteja voltada principalmente ao universo empresarial, sua lógica oferece uma provocação interessante para a carreira: escolher onde você quer chegar também exige compreender aquilo que essa escolha fará você deixar de fazer.



<h2 class="wp-block-heading">Você desejava o cargo ou aquilo que ele representava?</h2>



Uma promoção consegue reunir várias coisas desejáveis ao mesmo tempo.



Salário maior.



Status.



Reconhecimento.



Mais influência.



A sensação de progresso.



O problema é que nenhuma delas descreve o cotidiano da função.



Um excelente desenvolvedor talvez passe menos tempo programando depois de virar gestor.



Um vendedor que adorava negociar com clientes consegue descobrir que agora dedica boa parte da semana a metas, processos e acompanhamento da equipe.



Um especialista promovido passa a responder por problemas que antes terminavam na mesa de outra pessoa.



O título melhora.



O trabalho muda.



<h2 class="wp-block-heading">Toda escolha profissional também elimina alternativas</h2>



Esse é um dos pontos mais úteis da estratégia quando transportado para decisões de carreira.



Escolher não significa apenas determinar aquilo que você quer.



Também significa aceitar aquilo que ficará de fora.



Antes de perseguir determinado cargo, portanto, vale investigar menos o prestígio associado a ele e mais a rotina concreta de quem já o ocupa.



Como essas pessoas gastam a semana? Quais problemas precisam resolver? O que deixaram de fazer depois da promoção? Quais competências passaram a usar todos os dias?



Para quem quiser explorar melhor a lógica das escolhas estratégicas apresentada por Lafley e Martin, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa ideias importantes de Jogue para vencer e mostra como elas podem ser conectadas a decisões práticas.



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda promoção precisa ser o próximo passo</h2>



Crescimento profissional não precisa acontecer exclusivamente pela transformação de especialistas em gestores.



Dependendo da empresa e da carreira, aprofundar uma especialidade, ampliar escopo técnico, liderar projetos ou construir novas competências também consegue representar avanço.



O importante está em não confundir automaticamente subir no organograma com aproximar-se do trabalho que você realmente deseja fazer.



O playbook relacionado a Jogue para vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução aplicada a algumas das ideias da obra e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente no livro original.



Conquistar o cargo que estava no seu plano é uma vitória. Descobrir antes da promoção se você realmente quer o trabalho que vem junto com ele é estratégia.

Ser promovido para um cargo que você queria há anos não significa que você vai gostar de ocupá-lo

Arthur Frota defende que dados proprietários, histórico de decisões e aprendizado acumulado ganham importância à medida que modelos de inteligência artificial se tornam mais baratos e disseminados



As empresas já descobriram que a inteligência artificial pode reduzir custos, automatizar tarefas e acelerar decisões. A próxima discussão, porém, começa a se deslocar para outro ponto: o que permanece dentro da organização depois que a tecnologia é utilizada?



Para Arthur Frota, especialista em tecnologia, esse tema tende a ganhar importância à medida que companhias deixam de realizar testes isolados e passam a conectar modelos de IA a sistemas internos, documentos, dados de clientes e processos operacionais. Cada interação pode gerar novas informações sobre regras, exceções, escolhas e resultados.



“Com isso, cada interação pode produzir informações sobre regras, exceções, decisões e resultados. E esses são ativos que, se organizados e preservados, podem melhorar a próxima execução”, explica Frota.



<h2 class="wp-block-heading">Dados ainda são um gargalo para escalar IA</h2>



Uma pesquisa da Accenture publicada em maio ajuda a dimensionar esse desafio. Apenas 7% das empresas analisadas foram consideradas suficientemente preparadas em dados para ampliar o uso de inteligência artificial avançada, incluindo soluções generativas e agentes.



O levantamento também mostrou que 72% não possuem dados confiáveis e governança padronizada em nível suficiente para sustentar esse avanço. Mais de 80% afirmaram ainda que riscos relacionados aos dados já fizeram suas organizações adiar, limitar ou modificar iniciativas de IA.



Para Frota, a questão vai além de organizar informações para que um sistema responda melhor. O objetivo deveria ser fazer com que cada utilização da tecnologia aumente também a capacidade futura da própria empresa.



Sua experiência no setor inclui a fundação da TALLOS, empresa de SaaS posteriormente vendida em uma operação que, segundo ele, foi a maior negociação do Nordeste brasileiro naquele momento, e a atuação atual à frente do ecossistema de tecnologia Escale Biz.



“A empresa pode contratar a melhor IA disponível, mas, se cada correção continuar presa à ferramenta ou à cabeça de quem resolveu o problema, ela está pagando para descobrir a mesma coisa várias vezes. O ganho real acontece quando a empresa transforma cada execução em aprendizado para a próxima”, reflete Arthur Frota.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagem competitiva pode migrar para o conhecimento acumulado</h2>



Esse cenário também muda a discussão sobre diferenciação.



Em análise publicada em maio, a McKinsey argumenta que, conforme os mesmos modelos de inteligência artificial passam a estar disponíveis para várias empresas, a vantagem competitiva tende a se deslocar para recursos mais difíceis de copiar.



Entre eles estão dados proprietários, integração aos fluxos de trabalho e mecanismos de feedback capazes de fazer os sistemas melhorar conforme são utilizados.



Essa lógica significa que duas organizações podem contratar tecnologias semelhantes e chegar a resultados muito diferentes dependendo da qualidade das informações, processos e conhecimento que já construíram.



<h2 class="wp-block-heading">Automatizar uma tarefa não significa aprender com ela</h2>



Segundo Frota, a diferença entre automação e aprendizado organizacional pode aparecer em situações aparentemente simples.



Em uma operação de atendimento, por exemplo, um sistema pode consultar o histórico do cliente, sugerir uma resposta e executar determinada ação. Se um funcionário corrige aquela recomendação porque existe uma condição comercial específica, essa informação pode seguir dois caminhos.



Ela pode desaparecer assim que a interação termina.



Ou pode ser incorporada às regras utilizadas nas próximas decisões.



No primeiro caso, a empresa automatizou uma atividade. No segundo, criou uma nova capacidade.



“Uma correção feita hoje deveria reduzir a chance do mesmo erro amanhã. Se outra pessoa precisar descobrir novamente a mesma regra, a empresa automatizou uma tarefa, mas não construiu conhecimento”, reforça Frota.



Para ele, essa distinção deveria mudar também os indicadores utilizados para avaliar projetos de IA.



Quantidade de usuários, número de agentes implementados ou consumo de modelos dizem pouco sobre a evolução real da operação se os mesmos erros e decisões continuarem sendo reaprendidos a cada uso.



<h2 class="wp-block-heading">Modelos ficam mais acessíveis e reduzem diferenciação pela tecnologia</h2>



Outro fator que reforça essa discussão é a redução do custo de acesso à inteligência artificial e a maior diversidade de modelos disponíveis.



Dados divulgados pela Vercel sobre seu AI Gateway mostram que modelos open-weight responderam por 29% do volume de tokens em junho, contra 11% em abril. Apesar desse avanço, representaram menos de 4% dos gastos.



A empresa também registrou que aproximadamente um em cada oito clientes corporativos já utilizava algum modelo open-weight em produção.



“A maior disponibilidade de modelos tende a reduzir a dependência de uma tecnologia específica. Ao mesmo tempo, aumenta a importância do que não é facilmente substituível: os dados, processos, regras e conhecimento acumulados pela empresa”, afirma o executivo.



Quanto mais intercambiáveis se tornam as ferramentas, maior tende a ser o peso daquilo que pertence exclusivamente à organização.



<h2 class="wp-block-heading">O valor da IA depende da transformação da operação</h2>



A McKinsey também vem relacionando os resultados mais relevantes de IA à capacidade de redesenhar processos.



Outra análise da consultoria, publicada em julho, aponta que empresas que atribuem pelo menos 5% do EBIT à inteligência artificial são três vezes mais propensas a realizar reformulações amplas do modelo operacional e duas vezes mais propensas a redesenhar fluxos de trabalho antes de escolher as ferramentas.



Esse dado reforça a ideia de que a tecnologia, isoladamente, dificilmente cria uma vantagem duradoura.



“Não faz sentido, na maioria dos casos, uma empresa desenvolver seu próprio modelo. Ela pode contratar infraestrutura, modelos e aplicações, inclusive de múltiplos fornecedores. O que não deveria terceirizar é o conhecimento sobre como seu negócio funciona. Ou seja, partimos da discussão de ‘qual IA contratar?’ para ‘o que a empresa aprende ao utilizá-la?’”, diz Arthur Frota.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas brasileiras ainda têm conhecimento espalhado</h2>



No Brasil, esse desafio ganha uma característica particular.



Pesquisa da ManageEngine mostra que muitas organizações ainda convivem com sistemas legados, planilhas paralelas e informações concentradas em poucos profissionais.



Nesse ambiente, a IA pode ajudar a localizar conteúdos, conectar sistemas e executar rotinas com menos esforço. Ao mesmo tempo, existe o risco de acelerar processos ruins ou replicar regras desatualizadas caso a base de conhecimento não seja bem estruturada.



“O Brasil ainda tem muito conhecimento operacional espalhado em pessoas, planilhas, documentos e sistemas que não conversam entre si. A IA pode ajudar a conectar tudo isso. Mas conectar informação não é suficiente: é preciso saber qual regra vale, de onde ela veio, quando mudou e como uma decisão anterior deve influenciar a próxima”, comenta Frota.



Essa mudança pode afetar inclusive a forma como empresas de tecnologia são avaliadas.



Se modelos básicos estiverem disponíveis para todos, ativos como dados exclusivos, conhecimento operacional e integrações profundas aos processos passam a ter maior peso na diferenciação.



<h2 class="wp-block-heading">O indicador principal pode deixar de ser consumo de IA</h2>



Para Frota, a tendência é que inteligência artificial continue ficando mais acessível, barata e substituível.



Nesse cenário, empresas precisarão medir menos quanto utilizam a tecnologia e mais quanto melhoram com ela.



Isso significa observar se erros se repetem menos, se decisões ficam mais rápidas, se processos acumulam conhecimento e se informações antes dispersas passam a orientar melhor a operação.



“A fatura do fornecedor mostra quanto de IA a empresa consumiu. O que importa para o negócio é quanto desse uso ficou dentro da empresa na forma de dados melhores, regras mais claras, processos mais eficientes e decisões melhores”, conclui Arthur Frota.

Com IA mais acessível, empresas precisam proteger o conhecimento que fica na operação

Com projetos que reduziram custos e ampliaram a participação de equipes, Ricardo Hilgenberg reúne experiência em educação, negócios e formação de lideranças para estruturar consultoria nos Estados Unidos



Como saber se o investimento em treinamento está produzindo resultados? Essa pergunta orienta o trabalho do executivo Ricardo Hilgenberg, que há mais de duas décadas atua na conexão entre aprendizagem e desempenho empresarial. Em projetos para grandes companhias, sua experiência reúne soluções para desafios como capacitar equipes dispersas, acompanhar a participação dos funcionários e reduzir custos.



No momento, ele estrutura o lançamento do Hilgenberg Consulting Group, consultoria com atuação inicial prevista em Wisconsin, nos Estados Unidos. A proposta é aplicar a experiência acumulada ao longo de sua trajetória internacional a demandas de aprendizagem e desenvolvimento que vão além dos idiomas, apoiando empresas no diagnóstico de necessidades, no desenho e na implementação de programas e na avaliação de resultados.



"Treinamento não pode ser tratado como uma atividade isolada. Ele precisa partir de uma necessidade real da organização, ter objetivos claros e ser acompanhado por indicadores que mostrem o que mudou para as pessoas e para o negócio", afirma Hilgenberg.



<h2 class="wp-block-heading">Experiências acumuladas</h2>



Na EF Corporate Language Training, Hilgenberg liderou um programa online para 750 profissionais da GOL Linhas Aéreas, adaptado a jornadas irregulares e com engajamento superior a 85%. No Citibank Brasil, a centralização da capacitação permitiu reduzir os custos em mais de 50%.



Os resultados comerciais na EF também renderam reconhecimento internacional. Hilgenberg foi selecionado para o President’s Club em 2010 e 2011, o mais alto reconhecimento anual da organização comercial global da divisão. O grupo reunia aproximadamente dez profissionais por ano e exigia, como condição de elegibilidade, ao menos US$ 1 milhão em vendas anuais. Hilgenberg passou também a orientar novos consultores e compartilhar práticas com colegas de outros mercados.



Em 2012, foi escolhido para liderar a implantação da alemã Speexx no Brasil, da estratégia de entrada à estruturação da operação e conquista de clientes. Nesse período, um programa para a Voith Paper Brasil, pioneiro no Brasil no treinamento de alemão em larga escala no segmento corporativo, reduziu os custos de treinamento em 55%, com participação superior a 90%.



A experiência de construir operações ganhou outra dimensão com a criação de uma unidade Yázigi em São Paulo, que superou em 20% a meta de matrículas do primeiro ano. Nesse período, Hilgenberg também conduziu uma avaliação estratégica do mercado brasileiro para a australiana E2Language, aproximando a empresa de potenciais parceiros e clientes.



No Canadá, a atuação na Enterprise Holdings levou essa visão para a gestão de serviços. Sob sua responsabilidade, a filial registrou crescimento superior a 20% no ano fiscal de 2023/2024. A formação de pessoas continuou presente: cinco profissionais que treinou e orientou foram posteriormente promovidos a funções de gestão.



"Treinamento eficaz transforma pessoas e organizações, mas essa transformação precisa estar conectada às prioridades da empresa", diz. A futura consultoria dará continuidade a esse foco: aproximar o desenvolvimento das equipes das necessidades concretas do negócio.

Executivo brasileiro conecta treinamento corporativo a resultados em trajetória internacional

Em sua 12ª edição, evento da Gomes de Matos coloca estratégia, governança, inovação, pessoas e inteligência artificial no centro das discussões sobre como empresas podem se preparar para 2027



Em um cenário marcado por incertezas políticas, eleitorais e econômicas, a capacidade de tomar decisões de longo prazo tende a ganhar ainda mais peso para empresas que desejam crescer com consistência. É a partir dessa discussão que o Fórum Novo Mercado 2026 – A Arquitetura do Sucesso, promovido pelo GM Group/Gomes de Matos Consultoria, reunirá cerca de mil líderes nos dias 23 e 24 de setembro, no Teatro RioMar Fortaleza.



Em sua 12ª edição, o encontro propõe uma reflexão sobre como empresas podem construir estruturas mais preparadas para atravessar as incertezas de 2027 e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades de expansão em períodos de maior instabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento passa por diferentes pilares</h2>



A programação foi estruturada em torno de temas que impactam diretamente a capacidade de crescimento dos negócios, entre eles marketing, estratégia, governança, cultura, pessoas, vendas, inovação e inteligência artificial.



A proposta do evento é ir além de tendências isoladas e discutir como esses elementos podem funcionar de forma integrada dentro das empresas.



A tese central é que períodos de maior incerteza também podem abrir espaço para organizações com maior clareza estratégica, processos mais maduros e melhor capacidade de execução.



“2027 não precisa ser um ano para as empresas terem medo. Pode ser um dos melhores anos para crescer. Em momentos de incerteza, muita gente paralisa investimentos, posterga decisões e passa a administrar apenas o curto prazo. É justamente aí que surgem oportunidades para quem chega preparado. A nossa provocação no Fórum é: enquanto seus concorrentes estiverem esperando o cenário ficar mais claro, o que você estará construindo? As empresas que tiverem estratégia, pessoas, processos e capacidade de execução podem sair desse período muito mais fortes do que entraram”, afirma Eduardo Hamdan, VP da Gomes de Matos e idealizador do Fórum Novo Mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Evento acompanha momento de transição da Gomes de Matos</h2>



A participação de Hamdan também acontece em um momento de transformação dentro da própria companhia.



A Gomes de Matos passa por um processo de sucessão conduzido pelo fundador Eduardo Gomes de Matos, que prepara a transição do comando para uma nova geração de lideranças.



Nesse contexto, temas como governança, continuidade, construção de legado e preparação de lideranças ganham ainda mais espaço dentro da programação.



<h2 class="wp-block-heading">Fórum já reuniu mais de 10 mil participantes</h2>



Ao longo de 12 edições, o Fórum Novo Mercado acumulou mais de 10 mil participantes, mil empresas e 30 mil conexões, além de registrar NPS superior a 90.



Em 2026, o evento amplia essa proposta ao reunir empresários e especialistas com experiências em diferentes áreas de crescimento e gestão.



Entre os principais nomes confirmados está José Salibi Neto, cofundador da HSM, coautor de dez livros e referência em gestão e inovação. Ele será responsável pelo workshop exclusivo de abertura, no dia 22 de setembro.



<h2 class="wp-block-heading">Nelson Lins e Rodrigo Carvalho estão entre os convidados</h2>



Outro nome da programação é Nelson Lins, cofundador da Selfit e fundador da Face Doctor, rede de clínicas de estética premium que conta atualmente com cerca de 150 unidades e avança em seu processo de internacionalização.



A programação também terá Rodrigo Carvalho, cofundador e Co-CEO da Positive Company, grupo responsável por marcas como A Tal da Castanha e Plant Power. A companhia cresceu 12 vezes e tem como meta alcançar R$ 1 bilhão em faturamento até 2030.



Já Allan Barros, fundador do Aceleraí, participa das discussões sobre marketing, construção de marcas e crescimento. Ao longo de sua trajetória, o executivo já impactou mais de 11,5 mil pequenas e médias empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças cearenses também ganham espaço</h2>



O empreendedorismo local terá destaque no painel “Construtores de Legados com Líderes Cearenses”.



A conversa reunirá João Fiúza, diretor-presidente da Diagonal Empreendimentos e Engenharia, e Beto Studart, diretor-presidente das empresas BSPAR.



O painel discutirá trajetórias empresariais, construção de legado e os desafios de liderar negócios a partir do Ceará, conectando experiências regionais às transformações que afetam empresas em todo o país.



Entre os representantes da própria Gomes de Matos estão ainda o fundador Eduardo Gomes de Matos, além de Arthur Lídio, Guilherme Pequeno e outros executivos, conselheiros e especialistas convidados.



<h2 class="wp-block-heading">Programação soma 16 horas de conteúdo</h2>



As atividades começam em 22 de setembro com o workshop exclusivo de José Salibi Neto.



Nos dias 23 e 24, o Fórum concentra 16 horas de conteúdo, além de três horas destinadas à feira de negócios, networking e experiências na área VIP.



No primeiro dia, os participantes também terão acesso a um jantar de NetBusiness com palestrantes e convidados.



A estrutura acompanha uma mudança no comportamento das lideranças. Decisões relacionadas a tecnologia, pessoas, investimentos e expansão precisam ser tomadas em ciclos cada vez mais rápidos, o que aumenta a necessidade de distinguir tendências relevantes de movimentos passageiros.



<h2 class="wp-block-heading">“Arquitetura do Sucesso” conecta estratégia e execução</h2>



É nesse contexto que o conceito de “arquitetura” orienta a edição de 2026.



Em vez de apostar em uma única solução para crescimento, o Fórum propõe discutir como diferentes elementos precisam funcionar de forma coordenada dentro das organizações.



“Quando criamos o Fórum, nossa ambição nunca foi fazer apenas mais um evento de palestras. Queríamos criar um ambiente onde o empresário pudesse sair diferente de como entrou: com novas perguntas, novas conexões e, principalmente, decisões melhores para o seu negócio. Depois de 12 edições, o Fórum amadureceu junto com o mercado. Em 2026, queremos ir ainda mais longe. A Arquitetura do Sucesso representa exatamente isso: não existe uma única alavanca capaz de construir uma grande empresa. Crescimento sustentável acontece quando estratégia, pessoas, governança, vendas, inovação, tecnologia e execução funcionam como um sistema. Quero que cada empresário saia do Fórum se perguntando: qual parte da arquitetura da minha empresa eu preciso reconstruir agora para estar muito mais forte em 2027?”, completa Eduardo Hamdan.



Com presença consolidada no calendário empresarial de Fortaleza, o Fórum Novo Mercado busca manter a capital cearense como ponto de encontro entre empresários, executivos e lideranças interessadas em antecipar movimentos e discutir os próximos ciclos do mercado.

O impacto da gestão de emoções na comunicação da liderança

Angela Mathias

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