leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Administradores.com

A pandemia de Covid-19 trouxe ainda mais dificuldades para as empresas na obtenção de investimentos. Assim, trabalhar com o mínimo de riscos é essencial nesse momento. Afinal, ninguém imagina fazer um aporte de um valor expressivo em um projeto e só depois descobrir que ele não irá “decolar”. Diante dessas preocupações, ressurge a importância da estratégia MVP, do inglês Minimum Viable Product, ou Produto Mínimo Viável.
&#13; 
&#13;
O MVP é uma metodologia que permite testar uma ideia de produto ou serviço ainda em fase de desenvolvimento, o que reduz significativamente os riscos envolvidos – entre eles, a salvaguarda do investimento. Com ele, também é possível aprimorar os modelos de negócios propostos, além de fluxos e processos, uma vez que tudo está sendo efetivamente testado pelos clientes. As startups são as mais conhecidas por adotá-lo, mas esse método já é bastante difundido entre empresas de todos os portes.
&#13;
<h2>Por que trabalhar com MVP?</h2>
Entre as principais vantagens estão a redução do time-to-market (tempo de comercialização) de um produto/negócio, a capacidade de enxergar uma ideia como um todo e criar uma versão enxuta a partir disso e, sobretudo, a redução de riscos e otimização do investimento. Além disso, um MVP traz conhecimento e informação para que a empresa faça aprimoramentos mais assertivos, pois baseia sua análise a partir da interação dos clientes com essa ideia.
&#13; 
&#13;
A implementação de um MVP começa, obrigatoriamente, no processo de descoberta, quando os desenvolvedores terão a visão completa de sua abrangência. Esse estudo pode envolver várias metodologias, como Design Thinking e Design Sprint, definição de personas e suas características, até chegar ao protótipo completo. Com essa noção completa do projeto, é possível definir as métricas de avaliação e testagem.
&#13;
<h2>Pense grande, dê pequenos passos</h2>
Um MVP não é um conjunto de testes que visam validar um negócio, mas uma visão enxuta dele mesmo. Por exemplo: imagine que um negócio exige um processo de cadastro do cliente. Em uma situação que o projeto não é pensado em ser um MVP, já se criará a necessidade de que essas informações sejam armazenadas em um banco de dados, o que justificará o desenvolvimento de uma ferramenta para tal. Em um MVP, essa mesma situação pode ser contornada com o envio das informações de cadastro por e-mail e a empresa deverá ter um BackOffice para administrá-las manualmente.
&#13; 
&#13;
É importante pensar no MVP como produto final. Por isso, ele deve possuir três características básicas: valor suficiente para que os clientes possam utilizá-lo, continuar agregando valor como produto/serviço para reter os usuários conquistados e, de alguma forma, fornecer respostas às dúvidas e/ou indicadores estabelecidos, para que possa evoluir constantemente.
&#13;
E, depois de tanto estudar e testar, qual o momento ideal de lançamento? Tudo vai depender do plano de negócio e dos resultados da análise de resultado do MVP. Porém, como ele é uma versão enxuta de um produto, já conta com um plano de evolução –roadmap – estabelecido em fases, que apontará o que as novas versões devem contemplar e/ou resolver de forma definitiva.
&#13;
Por fim, vale destacar a importância de estabelecer as métricas certas para colher resultados mais assertivos e aderentes às expectativas dos clientes. Mais do que nunca, entregar um produto desejável é o que vai garantir a sobrevivência de um negócio – afinal, há menos pessoas dispostas a consumir nesse momento. Reunir toda a inteligência de uma empresa para definir essas estratégias garantirá um retorno mais positivo do mercado e, consequentemente, mais prosperidade aos próximos meses.
&#13;
*Fernando Rizzatti é sócio-diretor na Neotix Transformação Digital. Tecnologia aplicada ao mundo dos negócios é a essência de sua trajetória profissional, de mais de 25 anos, sempre aliada à inovação que agrega valor. Dirige a Neotix como quem compõe uma sinfonia. Cada nota é fundamental.

O que a estratégia MVP ainda tem a ensinar para as empresas?

O MVP é uma metodologia que permite testar uma ideia de produto ou serviço ainda em fase de desenvolvimento

O que a estratégia MVP ainda tem a ensinar para as empresas? | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/15030118/iStock-921469686.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Centralizar contatos, visitas, documentos e negociações ajuda imobiliárias a reduzir falhas e acompanhar melhor cada oportunidade



Comprar um imóvel raramente acontece em uma única conversa. Entre o primeiro pedido de informação e a assinatura do contrato, existem retornos, visitas, envio de documentos, negociações e uma série de decisões que podem se estender por semanas ou meses.



Quanto mais esses contatos ficam espalhados entre planilhas, agendas pessoais, e-mails e aplicativos de mensagem, maior o risco de uma oportunidade esfriar no caminho. O próprio Bitrix24 destaca que imobiliárias lidam com leads vindos de diferentes canais e precisam acompanhar cada etapa para evitar retornos esquecidos, visitas sem confirmação e propostas sem sequência.



É nessa organização que o <a href="https://www.bitrix24.com.br/solutions/industry/real-estate-crm-software.php?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-crm-crm-for-brokers-administradores-3-2026-reach">Bitrix24</a> busca atuar, reunindo em um único ambiente informações de compradores e vendedores, histórico de conversas, tarefas, documentos e andamento das negociações.



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro contato precisa virar próximo passo</h2>



Quando alguém demonstra interesse em um imóvel, a rapidez do retorno importa, mas saber o que fazer depois também.



Um sistema organizado permite registrar de onde o contato veio, quem ficou responsável pelo atendimento e em qual etapa está a negociação. A partir daí, tarefas e lembretes ajudam a garantir que o cliente não desapareça da rotina depois da primeira conversa.



No Bitrix24, contatos vindos de formulários, site, chat, telefone e outros canais podem ser reunidos no CRM, criando um histórico que acompanha a oportunidade ao longo da jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Visitas também fazem parte da venda</h2>



Agendar uma visita parece uma etapa simples, mas envolve disponibilidade do corretor, confirmação do cliente e acompanhamento posterior.



A plataforma oferece recursos para agendamento online, lembretes automáticos e acompanhamento da disponibilidade dos corretores. Cada compromisso também pode ficar associado ao registro do cliente, reduzindo a dependência de agendas separadas.



Depois da visita, a continuidade da conversa é igualmente importante. Registrar impressões, organizar o envio de uma proposta e definir o próximo contato ajuda a impedir que uma oportunidade promissora fique parada por falta de acompanhamento.



<h2 class="wp-block-heading">Documentos não precisam virar outro processo paralelo</h2>



Conforme a negociação avança, aumenta também a quantidade de informações e documentos envolvidos.



O Bitrix24 permite armazenar contratos e arquivos relacionados ao cliente, controlar permissões de acesso e trabalhar com documentos dentro do mesmo ambiente utilizado para acompanhar a venda.



A plataforma também oferece assinatura eletrônica e recursos para acompanhar as etapas do envio e da assinatura de documentos. Isso aproxima o fechamento do restante da jornada, em vez de transformar essa fase em um processo desconectado.



<h2 class="wp-block-heading">Organizar melhor ajuda a enxergar onde a venda trava</h2>



Centralizar a jornada não serve apenas para evitar esquecimentos. Também ajuda a identificar em quais etapas as oportunidades estão parando.



Acompanhando contatos, visitas, propostas e negociações no mesmo fluxo, gestores conseguem observar onde clientes costumam desistir, quanto tempo permanecem em cada fase e quais origens geram melhores resultados.



Para imobiliárias e equipes de corretores, a diferença pode estar menos em gerar uma quantidade cada vez maior de contatos e mais em conduzir melhor aqueles que já demonstraram interesse.



Quer organizar toda a jornada comercial, do primeiro contato à assinatura?



<a href="https://www.bitrix24.com.br/solutions/industry/real-estate-crm-software.php?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-crm-crm-for-brokers-administradores-3-2026-reach">Conheça as soluções do Bitrix24 para imobiliárias.</a>

Do primeiro interesse à assinatura: como organizar melhor a jornada de vendas de um imóvel

Ferramenta desenvolvida pela overA e lançada em parceria com Administradores e Empreendedores cruza dados da empresa com informações de mercado para gerar uma estimativa de valor



Quanto vale uma empresa que levou anos para ser construída? A resposta costuma ganhar importância em momentos de venda, captação, entrada de sócios ou planejamento dos próximos passos do negócio.



O problema é que muitos empresários conhecem profundamente a operação, as vendas e os clientes, mas nunca chegaram a estimar quanto a companhia poderia valer.



Para tornar essa primeira análise mais acessível, a overA desenvolveu uma <a href="https://valuation.overacapital.com.br/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=parceria">Calculadora de Valuation</a>, lançada em parceria com o Administradores e o Empreendedores. A ferramenta utiliza inteligência artificial e cruza dados proprietários com informações de mercado em tempo real para calcular uma estimativa em poucos minutos.



<h2 class="wp-block-heading">Faturamento sozinho não responde à pergunta</h2>



Quando alguém tenta estimar rapidamente quanto vale uma empresa, é comum começar pelo faturamento. Ele ajuda a dimensionar o negócio, mas não conta toda a história.



Uma empresa pode ter uma receita relevante e, ao mesmo tempo, apresentar resultados operacionais muito diferentes de outra que fatura praticamente o mesmo valor. Crescimento e capacidade de geração de resultado também ajudam a dar contexto aos números.



Por isso, a calculadora considera informações como receita do último ano, EBITDA e crescimento anual, além de dados básicos da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Saber o valor também ajuda a olhar para o negócio de outra forma</h2>



Valuation costuma ser associado à venda de empresas, mas conhecer uma estimativa de valor também pode provocar uma análise mais ampla sobre a própria operação.



Ao reunir informações financeiras para chegar a esse número, o empresário passa a observar de forma mais objetiva fatores que ajudam a explicar o estágio atual do negócio.



Essa leitura pode servir como ponto de partida para entender onde a empresa está hoje e acompanhar como seu valor evolui à medida que receita, resultado e crescimento mudam.



<h2 class="wp-block-heading">Uma estimativa em poucos minutos</h2>



O processo começa com um questionário objetivo. A ferramenta solicita informações como site e localização da empresa, e-mail corporativo e os principais dados financeiros necessários para a análise.



A proposta é simplificar um tema que muitas vezes parece distante da rotina de pequenos e médios empresários e oferecer uma primeira referência sobre o valor do negócio.



Quanto vale a empresa que você está construindo?



Acesse a <a href="https://valuation.overacapital.com.br/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=parceria">Calculadora de Valuation</a> da overA, em parceria com Administradores e Empreendedores, e faça sua estimativa.

Quanto vale sua empresa? Nova calculadora estima o valuation do negócio em minutos

Em conversa com Stefanno Polidoro, Fabio Camara discute por que empresas precisam tratar a inteligência artificial com mais contexto, função e responsabilidade



Empresas estão incorporando inteligência artificial cada vez mais rápido, mas muitas ainda fazem isso de uma maneira que dificilmente aceitariam ao contratar uma pessoa: sem definir claramente o que ela deve fazer, quais conhecimentos precisa ter e onde termina sua responsabilidade.



A comparação foi feita por Fabio Camara, fundador da FCamara e executivo com cerca de 35 anos de trajetória em tecnologia, durante o episódio #42 do podcast O Código Polidoro, apresentado por Stefanno Polidoro.



“Quando você contrata alguém, define o trabalho. Por que não faz isso com a IA?”, questiona Camara. A provocação resume uma parte importante da conversa: usar uma ferramenta de inteligência artificial é diferente de construir uma função clara para ela dentro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">IA também precisa saber qual é o seu trabalho</h2>



Ao contratar um profissional, uma empresa costuma definir competências, responsabilidades, entregas e limites de atuação. Na conversa, Câmara argumenta que a mesma lógica deveria orientar a adoção de inteligência artificial.



No episódio, ele lembra que uma contratação envolve a definição de habilidades e de uma descrição de cargo. Em seguida, questiona por que muitas empresas recorrem à IA sem fazer o mesmo exercício.



Quando essa definição não existe, a tecnologia tende a ser usada de forma genérica. Pessoas diferentes fazem perguntas diferentes, obtêm respostas isoladas e chamam isso de implementação, mesmo quando não há um processo empresarial estruturado por trás.



<h2 class="wp-block-heading">O contexto da empresa não pode ficar de fora</h2>



Câmara também defende uma abordagem em que sistemas de IA sejam desenvolvidos a partir do contexto, da cultura e do conhecimento específico de cada organização.



Ele chama essas aplicações de “trabalhadores sintéticos” e argumenta que elas deveriam ser treinadas para atuar dentro de domínios definidos pelo próprio negócio, em vez de depender apenas de respostas produzidas por ferramentas genéricas.



Essa diferença ganha peso principalmente quando a inteligência artificial começa a participar de decisões ligadas ao negócio principal. Câmara alerta para o risco de empresas transferirem conhecimento estratégico para uma “caixa preta” que não compreendem completamente.



<h2 class="wp-block-heading">Usar IA também virou uma questão de gestão</h2>



A discussão desloca a inteligência artificial do campo exclusivo da tecnologia. Se uma IA vai executar atividades dentro da empresa, alguém vai precisar definir o processo, estabelecer critérios e entender como o trabalho humano e o automatizado se conectam.



No episódio, Camara e Polidoro discutem justamente a construção desses fluxos. A perspectiva apresentada é de equipes nas quais profissionais e sistemas de IA passam a atuar de forma combinada, exigindo novas formas de organizar responsabilidades.



Para os gestores, a pergunta deixa de ser apenas “qual ferramenta devemos usar?” e passa a incluir questões mais práticas: o que queremos que a IA faça, quais informações ela precisa conhecer e como saberemos se está cumprindo bem essa função?



<h2 class="wp-block-heading">Uma conversa que vai além da inteligência artificial</h2>



A discussão sobre IA é apenas uma das frentes do episódio. Stefanno Polidoro e Fabio Câmara também conversam sobre empreendedorismo, adaptação, novos modelos de negócio, excesso de informação e as mudanças na forma de aprender e trabalhar.



Ao longo da conversa, Camara conecta essas transformações aos aprendizados acumulados em mais de três décadas no setor de tecnologia e à necessidade de empresas continuarem revendo a forma como respondem às mudanças.



Assista ao episódio #42 de O Código Polidoro, com Stefanno Polidoro e Fabio Câmara, e acompanhe a conversa completa sobre inteligência artificial, empreendedorismo e o futuro das empresas: <a href="https://youtu.be/DDYuYdg2asM">veja o episódio completo no YouTube</a>.

O que a estratégia MVP ainda tem a ensinar para as empresas?

Fernando Rizzatti* (Administradores.com)

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Do primeiro interesse à assinatura: como organizar melhor a jornada de vendas de um imóvel

Quanto vale sua empresa? Nova calculadora estima o valuation do negócio em minutos

“Quando você contrata alguém, define o trabalho. Por que não faz isso com a IA?”, questiona fundador da FCamara