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<p><em>Ansiedade no trabalho nem sempre é um defeito. Muitas vezes, é um alarme</em></p>



<p>Ansiedade no <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-que-voce-faz-quando-ninguem-esta-olhando-define-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> costuma ser tratada como fraqueza individual: falta de autocontrole, excesso de preocupação, dificuldade de “desligar”. Só que, muitas vezes, a ansiedade é um sinal inteligente do sistema. Ela aparece quando há risco percebido, falta de previsibilidade e excesso de coisas abertas. Em vez de ser apenas um problema a ser eliminado, ela pode ser uma informação valiosa: algo no seu ambiente ou no seu modo de operar está pedindo ajuste.</p>



<p>A sensação de falta de controle e a incerteza constante aumentam estresse e ansiedade, porque o cérebro entra em estado de alerta para antecipar ameaças. Ansiedade não nasce só de volume. Nasce de ambiguidade, dependência e pendências sem fechamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ansiedade é o preço de viver sem contorno</h2>



<p>Quando você não sabe o que é prioridade, o que é “bom o suficiente” e o que será cobrado, sua mente tenta prever. Ela simula cenários, antecipa críticas e revisita conversas. Isso consome energia e tira foco do presente. A ansiedade não é “drama”. É tentativa de controle quando o sistema não oferece contorno.</p>



<p>Pergunta honesta: o que exatamente você teme? Errar? Ser julgado? Ser surpreendido? Perder espaço? Quando você nomeia o medo, muitas vezes descobre que ele tem menos a ver com tarefa e mais a ver com incerteza social.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O gatilho mais comum é pendência aberta</h2>



<p>Pendência aberta ocupa a mente mesmo quando você não quer. Um e-mail sem resposta, uma conversa difícil adiada, um projeto sem dono, uma decisão que não fecha. O cérebro interpreta pendência como ameaça potencial. Ele mantém o alerta ligado.</p>



<p>Por isso, “estar ansioso” muitas vezes significa “estar com coisas demais em aberto”. E isso é ajustável. Não com força de vontade, mas com fechamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a ansiedade vira comportamento que piora o problema</h2>



<p>A ansiedade costuma empurrar para dois extremos: controle e fuga. Controle aparece como revisar demais, responder fora de hora, centralizar, não delegar, checar tudo. Fuga aparece como procrastinar, evitar conversas, adiar decisões e ficar “ocupado” com tarefas menores.</p>



<p>Nos dois casos, a ansiedade tenta te proteger, mas acaba reforçando o sistema que a gera. Quanto mais você controla, mais dependência cria. Quanto mais você evita, mais pendência acumula.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Três ajustes práticos que reduzem ansiedade sem “autoajuda”</h2>



<p>O primeiro é escolher uma coisa para fechar por dia. Uma pendência pequena, mas real. Fechamento reduz carga mental mais do que novas tarefas concluídas pela metade.</p>



<p>O segundo é reduzir incerteza com perguntas diretas. “Qual é a prioridade?” “Qual critério define sucesso?” “Até quando isso precisa estar pronto?” Perguntar não é insegurança. É maturidade operacional.</p>



<p>O terceiro é estabelecer limites de resposta. Nem tudo precisa ser respondido agora. Criar janelas para mensagens e proteger blocos de foco reduz reatividade e devolve sensação de controle.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes podem fazer para reduzir ansiedade coletiva</h2>



<p>Líderes diminuem ansiedade quando sustentam prioridades, fecham decisões e explicam mudanças. A ansiedade do time muitas vezes é reflexo da imprevisibilidade da liderança, não da fragilidade das pessoas.</p>



<p>Uma pergunta útil para líderes: o que está aberto demais aqui? O que precisa de dono, critério ou fechamento? Responder isso é gestão, não terapia.</p>



<p>No fim, ansiedade no trabalho nem sempre é um defeito. Muitas vezes, é um alarme. Um sinal de que há pendência demais, clareza de menos e risco social alto demais. Quando você escuta o que ela está tentando te contar, você não só se sente melhor. Você trabalha melhor. Porque mente tranquila não nasce de ignorar problemas. Nasce de organizar o que está aberto e escolher com mais clareza o que merece sua energia.</p>


O que a sua ansiedade no trabalho está tentando te contar

Ansiedade no trabalho nem sempre é um defeito. Muitas vezes, é um alarme

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Cuidar dos músculos não é apenas uma questão estética ou funcional. É uma estratégia concreta de proteção cerebral</em></p>



<p>Um <a href="https://www.inc.com/ava-levinson/one-type-exercise-is-linked-to-better-brain-health-study-finds/91280030" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo estudo</a> apresentado nos Estados Unidos adiciona uma peça importante ao quebra-cabeça da longevidade cognitiva. Segundo a pesquisa, pessoas com maior massa muscular e menor quantidade de gordura visceral tendem a ter cérebros biologicamente mais jovens. O achado reforça algo que a ciência vem indicando há anos, mas agora com mais precisão anatômica: exercício físico consistente, especialmente o treinamento de força, não protege apenas o corpo, mas também o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-que-voce-faz-quando-ninguem-esta-olhando-define-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">cérebro</a>.</p>



<p>O estudo foi conduzido por pesquisadores da Washington University School of Medicine (WashU) e apresentado durante o encontro anual da Radiological Society of North America, realizado em Chicago entre os dias 30 de novembro e 4 de dezembro. O trabalho teve como autor sênior Cyrus Raji, professor associado de radiologia e neurologia da instituição, que foi direto ao resumir a principal implicação dos dados: se a ideia é manter um cérebro mais jovem e saudável, o treinamento de força precisa fazer parte da rotina.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Massa muscular e gordura visceral no centro da análise</h2>



<p>Embora a relação entre atividade física e saúde cerebral já seja bem documentada, este estudo se diferencia por analisar diretamente a composição corporal, em especial dois fatores críticos: a massa muscular e a gordura visceral, aquela gordura profunda localizada na região abdominal e associada a maior risco metabólico e inflamatório.</p>



<p>Os pesquisadores analisaram exames de ressonância magnética de quase 1.200 adultos saudáveis, com idades entre 40 e 60 anos. Essa faixa etária não foi escolhida ao acaso. De acordo com Raji, é justamente nesse período da vida que começam a surgir muitos dos fatores de risco associados ao declínio cognitivo e à demência em fases mais avançadas.</p>



<p>Com o apoio de ferramentas de inteligência artificial, a equipe conseguiu estimar com precisão a quantidade de músculo e de gordura corporal de cada participante. Em paralelo, algoritmos treinados com dezenas de milhares de exames cerebrais foram usados para estimar a “idade aparente” de cada cérebro, comparando suas características estruturais com padrões típicos de diferentes idades.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que os cérebros revelaram</h2>



<p>Os resultados mostraram um padrão claro. Pessoas com maior volume de massa muscular apresentavam cérebros com aparência mais jovem do que o esperado para sua idade cronológica. Já aquelas com maior quantidade de gordura visceral tinham cérebros que pareciam biologicamente mais velhos, o que está associado a maior risco de declínio cognitivo precoce.</p>



<p>Segundo Raji, a relação foi consistente: quanto maior o volume muscular, mais jovem o cérebro parecia; quanto maior a gordura visceral, mais envelhecido. Os cérebros com aparência mais antiga foram encontrados, sobretudo, em indivíduos com a combinação considerada mais desfavorável: pouca massa muscular e altos níveis de gordura abdominal profunda.</p>



<p>É importante destacar que o estudo é observacional. Ele não testou intervenções diretas para verificar se aumentar músculos ou reduzir gordura visceral, ao longo do tempo, rejuvenesceria o cérebro. Ainda assim, os autores apontam caminhos biológicos plausíveis para explicar a associação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que músculos ajudam o cérebro</h2>



<p>De acordo com Raji, os músculos liberam substâncias bioquímicas que favorecem a formação de novas células cerebrais e a integração de conexões neuronais. A gordura visceral, por outro lado, tende a produzir compostos inflamatórios que têm efeito oposto, prejudicando a saúde do cérebro. Essa explicação, citada pelo The Washington Post, ajuda a entender por que a composição corporal parece ter impacto direto na idade biológica cerebral.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel estratégico do treinamento de força</h2>



<p>O estudo também chama atenção para um ponto crítico do envelhecimento: a perda progressiva de massa muscular a partir da meia-idade. Sem intervenção, essa perda é praticamente inevitável. O treinamento de resistência, no entanto, pode desacelerar ou até reverter esse processo, além de ajudar a reduzir a gordura visceral.</p>



<p>Raji ressalta que estratégias puramente farmacológicas para perda de peso, como o uso de medicamentos da classe dos GLP-1, podem reduzir a gordura abdominal, mas também levam à perda de músculo se não forem acompanhadas de exercícios de força. Isso pode neutralizar parte dos benefícios metabólicos e, possivelmente, cerebrais.</p>



<p>Em um cenário de envelhecimento populacional e aumento dos casos de demência, os achados reforçam uma mensagem simples, mas poderosa: cuidar dos músculos não é apenas uma questão estética ou funcional. É uma estratégia concreta de proteção cerebral. O corpo e o cérebro, mais uma vez, mostram que envelhecem juntos — e que escolhas feitas na meia-idade podem fazer toda a diferença no futuro cognitivo.</p>

Mais músculos, cérebro mais jovem: estudo liga massa muscular à saúde cerebral

<p><em>Quando você troca controle por critério, você não perde poder. Você ganha fôlego</em></p>



<p>Muitos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-que-voce-faz-quando-ninguem-esta-olhando-define-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> acreditam que estar no controle é sinônimo de segurança. Acompanhar tudo de perto, revisar cada detalhe, responder rápido, saber de tudo o que está acontecendo. A intenção é boa: evitar erro, antecipar problema, manter padrão. O efeito colateral é pesado. Quanto mais controle você tenta exercer, mais energia gasta e menos o sistema aprende a funcionar sem você.</p>



<p>O excesso de controle aumenta carga cognitiva e reduz autonomia do time, criando dependência e esgotamento tanto para líderes quanto para executores. Controle demais não reduz risco. Ele apenas desloca o risco para quem centraliza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Controle nasce da ansiedade, não da estratégia</h2>



<p>Na maioria dos casos, o controle excessivo não vem de método. Vem de medo. Medo de errar, de ser surpreendido, de perder relevância, de ser responsabilizado. Para aliviar esse medo, a pessoa tenta estar em tudo. Só que isso cria um paradoxo: quanto mais você controla, mais coisas dependem de você. E quanto mais dependem, mais você precisa controlar.</p>



<p>Esse ciclo é silencioso e exaustivo. O dia vira uma sequência de checagens, confirmações e ajustes finos que poderiam ser resolvidos por outros, se houvesse critério claro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para o time</h2>



<p>Quando tudo passa por uma pessoa, o time aprende rápido: não vale decidir sozinho. É mais seguro perguntar. A iniciativa diminui, a responsabilidade dilui e o ritmo cai. Não por falta de capacidade, mas por aprendizado do sistema.</p>



<p>Além disso, o controle constante comunica desconfiança, mesmo quando não é essa a intenção. As pessoas sentem que precisam provar o tempo todo que estão fazendo certo. Isso aumenta ansiedade e reduz qualidade do pensamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Controle não escala, critério sim</h2>



<p>Existe uma diferença fundamental entre controle e critério. Controle resolve caso a caso. Critério resolve classes de casos. Quando você controla, trabalha muito. Quando cria critério, trabalha uma vez e libera dezenas de decisões futuras.</p>



<p>Critério responde perguntas como: em que situações priorizamos A ou B? O que define qualidade suficiente? Quais riscos aceitamos? Sem essas respostas, cada situação vira exceção. E exceção consome energia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O efeito do controle na sua própria clareza</h2>



<p>Outro impacto pouco falado é a perda de visão. Quando você está preso ao detalhe, perde espaço mental para o essencial. Estratégia vira algo que você pensa “quando sobrar tempo”. Só que o tempo nunca sobra, porque o controle ocupa tudo.</p>



<p>Isso afeta a qualidade da Liderança. As decisões ficam mais táticas, mais reativas e menos conectadas ao longo prazo. Você trabalha muito e sente que está sempre devendo algo maior.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir controle sem perder padrão</h2>



<p>O primeiro passo é mapear onde você é gargalo. Quais decisões sempre voltam para você? Quais revisões são recorrentes? Isso aponta ausência de critério, não necessidade de controle.</p>



<p>O segundo passo é explicitar o raciocínio, não só a resposta. Quando alguém entende o porquê, consegue decidir sozinho da próxima vez. Autonomia se constrói com lógica compartilhada, não com ordens.</p>



<p>O terceiro passo é aceitar variação saudável. Nem tudo precisa ser feito exatamente do seu jeito. Se atende ao critério, está bom. Perfeição pessoal não é padrão organizacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que devolve energia</h2>



<p>Pergunte-se: o que estou controlando hoje que poderia virar critério amanhã? Cada resposta a essa pergunta é uma oportunidade de reduzir carga mental e aumentar maturidade do sistema.</p>



<p>No fim, controle dá uma sensação imediata de segurança, mas cobra caro em energia, autonomia e crescimento. Critério dá menos conforto no começo, mas constrói algo muito mais valioso: um ambiente que funciona sem vigilância constante. Quando você troca controle por critério, você não perde poder. Você ganha fôlego. E fôlego, no trabalho moderno, é um dos ativos mais raros.</p>



<p></p>

Como a falsa sensação de controle está drenando sua energia no trabalho

<p><em>Empresas que aprendem a proteger prioridade constroem desempenho sustentável</em></p>



<p>Quando tudo é urgente, nada é importante. Ainda assim, muitas empresas operam como se cada demanda fosse crítica, cada mensagem exigisse resposta imediata e cada problema precisasse ser resolvido agora. No curto prazo, esse ritmo cria sensação de ação. No médio, cria desgaste, erro e decisões cada vez piores. O modo urgente constante não acelera o trabalho. Ele o fragiliza.</p>



<p>Ambientes marcados por urgência contínua reduzem qualidade de decisão e aumentam estresse, porque o cérebro passa a operar em modo reativo, não estratégico. Urgência permanente não é sinal de alta performance. É sinal de falta de prioridade clara.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Urgência crônica é sintoma de liderança difusa</h2>



<p>Quando tudo chega como urgente, geralmente ninguém está escolhendo de verdade. Falta decisão sobre o que pode esperar, o que é realmente crítico e o que não deveria nem existir. Sem esse filtro, a urgência vira linguagem padrão.</p>



<p>O time aprende rápido: para ser atendido, é preciso inflar o pedido. Tudo vira “para ontem”. O <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-seu-time-evita-feedback-e-voce-so-descobre-tarde-demais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> se sente pressionado, reage rápido e reforça o comportamento. O sistema se retroalimenta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível na qualidade do trabalho</h2>



<p>Trabalhar sob urgência constante empurra decisões para o instinto. Não há tempo para pensar, testar hipótese ou avaliar consequência. O erro deixa de ser exceção e vira parte do fluxo. O retrabalho cresce, mas é tratado como inevitável.</p>



<p>Além disso, urgência contínua reduz aprendizado. Quando o foco é apagar o incêndio atual, ninguém para para entender por que o fogo começou. O mesmo problema volta com outro nome. A empresa corre muito e evolui pouco.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo emocional de nunca poder desacelerar</h2>



<p>Viver no urgente mantém o corpo em estado de alerta. Isso cansa mesmo quando a carga de trabalho não é absurda. A mente não descansa porque sempre há algo pendente, algo prestes a estourar.</p>



<p>Esse estado afeta comportamento. Pessoas ficam mais reativas, menos pacientes e menos generosas. Conflitos pequenos escalam. Feedback vira bronca. A cultura pesa, não por maldade, mas por exaustão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como diferenciar urgência real de urgência fabricada</h2>



<p>Urgência real é rara e clara: algo que, se não for tratado agora, gera dano imediato. Urgência fabricada é vaga, recorrente e mal explicada. Tudo parece crítico, mas nada tem critério explícito.</p>



<p>Uma pergunta simples ajuda: o que acontece se isso for feito amanhã? Se a resposta for “nada grave”, talvez não seja urgente. Talvez só esteja competindo por atenção.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança em desacelerar o sistema</h2>



<p>Desacelerar não é perder ritmo. É escolher melhor. Líderes maduros criam camadas: o que é realmente crítico, o que é importante e o que pode esperar. E sustentam essas escolhas mesmo sob pressão.</p>



<p>Outra prática essencial é fechar o que entra. Se algo novo chega como urgente, algo precisa sair. Sem trade-off, a urgência vira mentira operacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando a urgência perde poder</h2>



<p>Quando o urgente deixa de mandar, o trabalho ganha qualidade. As pessoas pensam melhor, erram menos e conseguem concluir. A energia do time melhora porque há espaço para respirar e planejar.</p>



<p>Pergunta útil para fechar o dia: o que eu tratei como urgente hoje que, na verdade, só era barulho? Se essa lista for grande, o problema não é sua produtividade. É o sistema em que você está operando.</p>



<p>No fim, urgência deveria ser exceção, não regra. Empresas que aprendem a proteger prioridade constroem desempenho sustentável. As que vivem no urgente até parecem rápidas, mas cobram um preço alto: decisões fracas, gente cansada e um negócio que depende demais de correr, em vez de escolher bem para onde ir.</p>



<p></p>

Este é o preço oculto de trabalhar sempre no modo “urgente”

<p><em>Uma investigação profunda sobre o que realmente diferencia os CEOs de alto desempenho e como qualquer profissional pode desenvolver essas competências</em></p>



<p>Durante décadas, o cargo de CEO foi cercado por mitos quase inalcançáveis. A imagem do líder genial, formado em universidades de elite, com uma carreira linear e sem tropeços, ainda domina o imaginário corporativo. Esse retrato, porém, está muito distante da realidade. A maioria dos profissionais que chegam ao topo não seguiu um roteiro perfeito - e isso muda completamente a forma como devemos pensar sobre carreira e liderança.</p>



<p>É justamente essa desconstrução que guia <a href="https://amzn.to/49rV3sJ">“O CEO que você pode ser”</a>, de <strong>Elena L. Botelho</strong> e <strong>Kim Powell</strong>. Baseado em uma das maiores pesquisas já realizadas sobre liderança executiva, o livro substitui achismos por evidências concretas, mostrando que o sucesso no mais alto nível não depende de talento nato, pedigree acadêmico ou ambição precoce, mas de comportamentos aprendidos e repetidos ao longo do tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os mitos mais perigosos sobre chegar ao topo</h2>



<p>Um dos grandes méritos do livro é desmontar, com dados robustos, as narrativas que afastam profissionais talentosos da liderança. A pesquisa analisou mais de 2.600 CEOs, dentro de um banco com 17 mil executivos, além de milhares de horas de entrevistas profundas. O resultado é claro: a maioria dos líderes não planejou ser CEO desde o início da carreira, não estudou em universidades de elite e enfrentou fracassos relevantes ao longo do caminho.</p>



<p>Esses dados expõem um ponto crucial: o problema não é o seu ponto de partida, mas como você reage às oportunidades e aos erros. Ao mostrar que quase metade dos CEOs enfrentou grandes falhas profissionais antes de chegar ao topo, o livro normaliza o erro como parte do processo de crescimento, algo raro na literatura tradicional de negócios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os quatro comportamentos que diferenciam CEOs reais</h2>



<p>Se não são diplomas, conexões ou carreiras perfeitas que levam alguém ao topo, o que faz a diferença? A resposta está em <strong>quatro comportamentos-chave</strong>, identificados de forma consistente entre os líderes mais bem-sucedidos. Eles não são traços de personalidade, mas habilidades que podem ser desenvolvidas conscientemente.</p>



<p>O primeiro é a <strong>capacidade de tomar decisões com firmeza</strong>, mesmo diante da incerteza. CEOs eficazes não esperam todas as informações perfeitas; eles decidem, ajustam e avançam. O segundo é a <strong>confiabilidade</strong>, entendida como cumprir promessas e agir com consistência, algo que constrói reputação ao longo do tempo.</p>



<p>O terceiro comportamento é a <strong>adaptação ousada às mudanças</strong>. Líderes que chegam ao topo não se apegam a modelos antigos; eles aprendem rápido e mudam quando o contexto exige. Por fim, há o <strong>engajamento ativo com stakeholders</strong>, incluindo a habilidade de lidar com conflitos sem evitá-los, entendendo que confronto saudável faz parte da liderança madura.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma nova forma de pensar carreira e liderança</h2>



<p>Mais do que um livro sobre CEOs, esta obra é um guia prático para qualquer profissional que deseja crescer de forma sustentável. Ao traduzir pesquisas complexas em exemplos claros, Elena Botelho mostra que liderança não é um dom reservado a poucos, mas uma construção contínua baseada em escolhas diárias.</p>



<p>O livro convida o leitor a abandonar comparações irreais e a focar no que realmente importa: comportamento, aprendizado e impacto. Em vez de perguntar “eu tenho o perfil certo?”, a pergunta passa a ser “quais comportamentos preciso desenvolver agora para avançar?”. Essa mudança de mentalidade é poderosa, especialmente em ambientes corporativos cada vez mais voláteis.</p>

Quem chega ao topo não é quem você imagina (e este livro prova isso com dados reais)

<p><em>Sentir-se incomodado não é o problema. Ignorar o que esse incômodo está tentando dizer é</em></p>



<p>Reclamar demais faz mal. Isso a <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/neuroscience-says-it-literally-pays-to-be-a-little-grumpy/91283125" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ciência</a> já deixou claro. Um estudo publicado no European Journal of Work and Organizational Psychology mostrou que quanto mais as pessoas desabafavam ao longo do dia, pior avaliavam como o dia tinha sido e mais tempo demoravam para se livrar das emoções negativas. Em outras palavras, soltar vapor não reduz a pressão. Aumenta.</p>



<p>Mas isso não significa que emoções como irritação, ceticismo ou até um certo mau humor devam ser reprimidas o tempo todo. Quando bem direcionadas, elas podem funcionar como ferramentas cognitivas poderosas. É o que mostram diferentes pesquisas da psicologia, da neurociência e da economia comportamental.</p>



<p>No campo da tomada de decisão, por exemplo, um estudo publicado no Personality and Social Psychology Bulletin identificou que a raiva melhora o processamento analítico e leva a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-e-o-preco-oculto-de-trabalhar-sempre-no-modo-urgente" target="_blank" rel="noreferrer noopener">decisões</a> mais cuidadosas. Já uma pesquisa no Journal of Applied Psychology apontou que negociadores levemente ranzinzas e com postura mais dura tendem a ser mais eficazes do que aqueles excessivamente agradáveis.</p>



<p>O ceticismo também aparece como um aliado inesperado em contextos complexos. Um estudo de 2013, publicado no Journal of Personality and Social Psychology, analisou casais e concluiu que pessoas inicialmente mais cínicas em relação à duração do próprio casamento lidaram melhor com conflitos ao longo do tempo e, por isso, apresentaram relações mais estáveis do que parceiros excessivamente otimistas.</p>



<p>No mundo dos negócios, os dados seguem a mesma linha. Um artigo do Institute for the Study of Labor mostrou que, embora funcionários otimistas tendam a ganhar mais, empreendedores pessimistas têm maior probabilidade de sucesso e menores taxas de fracasso. A explicação é direta. O otimismo excessivo costuma reduzir o rigor analítico, enquanto o pessimismo favorece a preparação para cenários adversos.</p>



<p>A neurociência ajuda a entender esse fenômeno. Emoções como irritação, frustração ou raiva ativam a amígdala, região do cérebro associada à percepção de ameaças. Essa ativação dispara a liberação de adrenalina, aumenta a frequência cardíaca e eleva o nível de alerta. O efeito prático é mais energia, mais foco e maior disposição para questionar padrões estabelecidos.</p>



<p>Um estudo publicado no Journal of Experimental Social Psychology mostrou que indivíduos levemente irritados geraram mais ideias no total, apresentaram maior fluidez cognitiva e produziram soluções mais criativas do que aqueles em estados emocionais neutros ou excessivamente positivos. Não se trata de explosões de raiva, mas de um incômodo controlado, suficiente para sinalizar que algo precisa ser resolvido.</p>



<p>Essa lógica se conecta à visão defendida por Peter Thiel sobre o chamado “pessimismo definido”, a capacidade de antecipar cenários negativos e se preparar para eles. Diferente do derrotismo, trata-se de um olhar estratégico que transforma desconforto emocional em planejamento, análise e ação.</p>



<p>Na prática, isso significa parar de tratar o mau humor como um inimigo automático. Irritação pode ser um alerta. Pessimismo pode ser um convite à preparação. Ceticismo pode indicar que uma decisão precisa de mais dados.</p>



<p>Um exercício simples ajuda a transformar essas emoções em vantagem. Liste situações que hoje geram frustração, no trabalho, nos investimentos ou nos relacionamentos. Em seguida, identifique os cenários que mais despertam pessimismo. O simples ato de nomear esses pontos ativa mecanismos cognitivos voltados à resolução de problemas.</p>



<p>Sentir-se incomodado não é o problema. Ignorar o que esse incômodo está tentando dizer é. Quando bem direcionado, um pouco de grumpiness pode ser exatamente o combustível que faltava para decisões melhores, ideias mais criativas e estratégias mais sólidas.</p>



<p></p>

O que a sua ansiedade no trabalho está tentando te contar

Angela Mathias

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