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<p><em>Há um lado menos glamouroso, pouco discutido, que impacta diretamente a vida de quem empreende: a saúde mental</em></p>



<p>Falar sobre empreendedorismo geralmente remete a inovação, liberdade financeira e realização pessoal. Mas há um lado menos glamouroso, pouco discutido, que impacta diretamente a vida de quem empreende: a saúde mental.</p>



<p>Um levantamento da Universidade da Califórnia aponta que empreendedores são mais propensos a desenvolver ansiedade, estresse crônico e até depressão quando comparados à média da população. Isso acontece porque, além da pressão por resultados, há insegurança constante, sobrecarga e, muitas vezes, solidão nas decisões.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Empreender exige muito mais do que estratégia</h2>



<p>O discurso tradicional sobre empreendedorismo costuma romantizar a jornada, exaltando resiliência, produtividade extrema e alta performance. No entanto, pouco se fala sobre os custos emocionais de quem vive sob a tensão de manter um negócio funcionando, gerar empregos e se reinventar constantemente.</p>



<p>Raj Sisodia, criador do movimento Capitalismo Consciente, defende que negócios só prosperam de forma sustentável quando o bem-estar de quem lidera e de quem faz parte da organização é colocado no centro da estratégia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Negócio saudável começa com o empreendedor saudável</h2>



<p>A saúde emocional do empreendedor impacta diretamente a tomada de decisão, a gestão do time e a capacidade de inovar. Quando o líder está exausto, inseguro ou emocionalmente desequilibrado, isso reverbera na cultura do negócio e nos resultados.</p>



<p>Daniel Goleman reforça que a inteligência emocional é uma das maiores competências para enfrentar desafios complexos, já que permite reconhecer emoções, regular o estresse e tomar decisões com mais clareza e equilíbrio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Empreender não precisa ser sinônimo de esgotamento</h2>



<p>Cuidar da saúde mental não é luxo, é estratégia. Práticas como estabelecer limites, criar momentos de descanso, buscar apoio psicológico, desenvolver inteligência emocional e compartilhar desafios com outros empreendedores são fundamentais para sustentar a jornada.</p>



<p>Negócios que crescem de forma saudável são liderados por pessoas que entendem que o autocuidado não atrasa os resultados — ele os acelera.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: seu negócio cresce, mas e você?</h2>



<p>Se a sua energia, sua saúde e sua paz estão sendo sacrificadas, é hora de repensar o modelo. Empreender não precisa ser uma batalha constante contra si mesmo. Pode — e deve — ser uma jornada de crescimento, sim, mas também de equilíbrio e bem-estar.</p>



<p>Porque, no fim das contas, o maior ativo de qualquer negócio é quem está à frente dele.</p>


O que ninguém te contou sobre empreendedorismo e saúde mental

Há um lado menos glamouroso, pouco discutido, que impacta diretamente a vida de quem empreende: a saúde mental

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Foco é consequência de escolhas. Se você está sem foco, talvez não precise de mais disciplina</em></p>



<p>Quase todo mundo diz que precisa “ter mais foco”. Mas, em muitas empresas, a falta de foco não nasce de distração. Nasce de excesso de prioridade. Quando tudo é importante, nada é. A equipe tenta avançar em várias frentes ao mesmo tempo, muda de contexto o dia inteiro e termina a semana com uma sensação frustrante: trabalhou muito, mas não consolidou nada relevante.</p>



<p>A multiplicidade de prioridades reduz produtividade e qualidade de decisão, porque aumenta troca de contexto e cria competição interna por atenção. Foco não é força de vontade individual. É uma decisão organizacional: escolher o que fica de fora para que o que fica dentro <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-algumas-ideias-mudam-comportamentos-e-outras-se-desfazem-na-primeira-reuniao-este-livro-explica" target="_blank" rel="noreferrer noopener">avance de verdade</a>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Prioridade demais vira ansiedade coletiva</h2>



<p>Quando a empresa declara dez prioridades, ela está, na prática, dizendo que não priorizou. Cada área tenta puxar a agenda para si, líderes fazem pedidos contraditórios e o time entra em modo de autoproteção. Em vez de escolher com critério, as pessoas tentam agradar todos. O resultado é um trabalho fragmentado, com entregas medianas e cansaço constante.</p>



<p>Essa fragmentação também afeta inteligência emocional. Trocar de tarefa o tempo todo aumenta irritação e reduz paciência. O cérebro fica mais reativo, porque está sempre tentando se adaptar. E, quanto mais reativo, menos capaz de pensar com profundidade. O foco some não porque você é fraco, mas porque o sistema está pedindo o impossível.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível é o trabalho em rascunho</h2>



<p>Excesso de prioridade cria um padrão perigoso: tudo fica “pela metade”. Projetos iniciam e param. Entregas saem sem acabamento. Decisões são tomadas e revisadas toda semana. A equipe passa a viver em versão beta permanente.</p>



<p>Esse cenário destrói confiança. Se ninguém vê ciclo fechado, ninguém sente progresso. E sem progresso, a motivação cai. A empresa começa a confundir esse desgaste com “falta de engajamento”, quando o que está acontecendo é um cansaço racional diante de um ambiente que não deixa ninguém terminar o que começa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como voltar a ter foco sem virar rígido</h2>



<p>O primeiro passo é limitar prioridades de verdade. Não no slide, mas no cotidiano. Definir três frentes principais por trimestre, por exemplo, e sustentar essas escolhas com coragem. Isso exige dizer não para demandas que parecem importantes, mas que competem com o essencial. O desconforto do não é menor do que o custo do caos.</p>



<p>O segundo passo é nomear trade-offs. Se uma nova prioridade entrar, algo precisa sair. Quando líderes fazem essa troca explicitamente, a equipe respira. Ela entende que o trabalho tem limite e que a estratégia existe.</p>



<p>O terceiro passo é proteger blocos de execução. Foco também é agenda. Sem tempo contínuo, nada complexo avança. Pequenas janelas de trabalho profundo, repetidas, valem mais do que maratonas ocasionais.</p>



<p>No fim, foco é consequência de escolhas. Se você está sem foco, talvez não precise de mais disciplina. Talvez precise de menos prioridade. Porque o problema real não é a sua capacidade de se concentrar. É a organização exigir que você esteja inteiro em dez lugares ao mesmo tempo.</p>



<p></p>

Por que seu problema não é falta de foco, e sim excesso de prioridade

<p><em>A obra explica que, ao identificar o tipo de diálogo em jogo e fazer as perguntas certas, qualquer profissional pode criar conexão, reduzir conflitos e exercer influência real no trabalho e na vida</em></p>



<p>Falar nunca foi tão fácil e, ao mesmo tempo, <strong>se comunicar nunca foi tão difícil</strong>. Reuniões improdutivas, mensagens mal interpretadas e diálogos que não avançam fazem parte da rotina de quem trabalha em ambientes cada vez mais acelerados. Ainda assim, algumas pessoas parecem atravessar esses cenários com naturalidade, criando conexão, influência e clareza onde outros só veem ruído.</p>



<p>Em <strong><a href="https://amzn.to/3L8qIaj">“Supercomunicadores: Como desbloquear a linguagem secreta da comunicação”</a></strong>, <strong>Charles Duhigg </strong>mostra que essa diferença não nasce do carisma ou do talento inato. Ela surge do domínio consciente de como as conversas funcionam. Ao combinar ciência comportamental, psicologia e histórias reais do mundo corporativo, o autor prova que <strong>qualquer pessoa pode aprender a se comunicar melhor</strong> e transformar suas interações profissionais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria das conversas falha sem que percebamos</h2>



<p>Grande parte dos conflitos no trabalho não nasce de divergências reais, mas de <strong>conversas desalinhadas</strong>. Duhigg explica que muitas pessoas falam sobre fatos quando o outro espera empatia, ou oferecem soluções quando o interlocutor precisa ser ouvido. Esse desencontro cria frustração, resistência e bloqueia decisões importantes.</p>



<p>O livro mostra que toda conversa segue uma lógica invisível. Quando não reconhecemos o tipo de diálogo que está acontecendo, seja social, emocional ou prático, acabamos falando a língua errada. <strong>Supercomunicadores entendem esse contexto rapidamente</strong> e ajustam sua abordagem antes que a conversa descarrile.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A habilidade que diferencia quem conecta de quem apenas fala</h2>



<p>Comunicar bem não significa falar mais, nem dominar argumentos sofisticados. Duhigg revela que <strong>os melhores comunicadores fazem perguntas melhores</strong>. Eles escutam com intenção, identificam emoções implícitas e validam o ponto de vista do outro antes de avançar.</p>



<p>O livro apresenta exemplos claros de como essa habilidade impacta negociações, liderança e trabalho em equipe. Profissionais que dominam essa escuta ativa conseguem reduzir conflitos, acelerar acordos e construir confiança com muito mais consistência. <strong>A conexão acontece antes da persuasão</strong>, e ignorar isso custa caro nas relações profissionais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como treinar a comunicação que gera confiança e influência</h2>



<p>Duhigg deixa claro que se tornar um supercomunicador não exige mudança de personalidade. O processo começa com pequenas escolhas conscientes durante a conversa. Ajustar o tom, reconhecer emoções e escolher a pergunta certa no momento certo muda completamente a dinâmica do diálogo.</p>



<p>Ao longo do livro, o autor mostra como essas técnicas se aplicam a reuniões difíceis, feedbacks delicados e conversas de alto impacto. <strong>A comunicação deixa de ser improviso e passa a ser estratégia</strong>, capaz de fortalecer relações, alinhar expectativas e criar ambientes de trabalho mais produtivos.</p>

Conversas comuns estão travando sua carreira? Este livro revela como se tornar alguém impossível de ignorar

<p><em>Margens saudáveis não vêm de um aumento mágico de preço. Elas vêm de clareza, foco e consistência</em></p>



<p>Alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-comportamento-parece-dedicacao-mas-acelera-o-burnout" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócios</a> vivem um paradoxo difícil de admitir: o caixa entra, as vendas crescem, a operação parece girar, mas o lucro não acompanha. A empresa trabalha mais e respira menos. Em geral, a primeira reação é buscar mais volume, como se vender ainda mais resolvesse. Só que, quando a margem está doente, volume vira amplificador de problema: aumenta esforço, aumenta custo e mantém a mesma fragilidade no fim do mês.</p>



<p>Empresas que priorizam crescimento de receita sem disciplina de margem tendem a sofrer com complexidade operacional, retrabalho e perda de foco estratégico. Decisões comerciais, quando desconectadas de custos e capacidade real de entrega, criam um tipo de crescimento que parece saudável por fora, mas corrói o negócio por dentro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando volume vira anestesia</h2>



<p>É comum confundir movimento com saúde. A equipe comemora contratos, o pipeline está cheio e o marketing parece funcionar. Mas, nos bastidores, a operação está apertada, as horas extras aumentam e o suporte vira rotina de urgência. Você já se pegou pensando que “depois que bater a próxima meta, a gente organiza”? Esse “depois” costuma nunca chegar, porque o volume consome o tempo que seria usado para ajustar o sistema.</p>



<p>O que aparece, então, é um padrão: descontos para fechar rápido, escopo que cresce sem controle, prazos apertados para “não perder o cliente”, serviços adicionais não cobrados para evitar atrito. Cada concessão isolada parece pequena. Somadas, elas viram um modelo de Negócios com margem frágil, dependente de esforço extra para manter a promessa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A margem que morre em silêncio</h2>



<p>Margem não cai apenas por custos diretos. Ela cai por pequenas ineficiências repetidas: reuniões demais para destravar, decisões sem dono, retrabalho por falta de briefing, mudança constante de prioridade, falhas de comunicação entre áreas. Tudo isso custa horas, energia e clima. E custa dinheiro, mesmo quando não aparece como linha clara na planilha.</p>



<p>Outro vilão é a complexidade. Quando a empresa aceita qualquer tipo de cliente e qualquer tipo de projeto, ela cria um portfólio que exige múltiplos processos, múltiplas exceções e múltiplas formas de atender. A equipe passa a “inventar” entrega toda semana. A margem sofre porque o negócio perdeu padrão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar margem sem travar crescimento</h2>



<p>O primeiro passo é medir o que realmente importa: margem por produto, por canal e por tipo de cliente. Não é apenas receita. É receita menos custo real de servir, incluindo tempo da equipe e retrabalho. Quando essa conta fica visível, decisões mudam. Você descobre onde ganha dinheiro de verdade e onde só está comprando faturamento com desgaste.</p>



<p>O segundo passo é criar critérios de venda. Quem é o cliente certo? Qual escopo é padrão? Qual exceção tem preço? Qual é a margem mínima aceitável? Critério reduz ansiedade e evita o “sim” automático. E aqui entra uma pergunta útil para o líder: eu estou negociando com o cliente ou com o meu medo de perder?</p>



<p>No fim, margens saudáveis não vêm de um aumento mágico de preço. Elas vêm de clareza, foco e consistência. Um negócio forte não é o que vende mais a qualquer custo. É o que consegue crescer sem se desorganizar por dentro. Se você está vendendo bem e lucrando mal, talvez não falte demanda. Talvez falte critério para escolher o que vale a pena sustentar.</p>



<p></p>

Você está vendendo bem, mas lucrando mal? Olhe para as margens

<p><em>Se as empresas aprendessem a operar o ano inteiro como operam em dezembro, muitas decisões deixariam de ser urgentes no fim do calendário</em></p>



<p>Todo fim de ano acontece o mesmo fenômeno dentro das <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-comportamento-parece-dedicacao-mas-acelera-o-burnout" target="_blank" rel="noreferrer noopener">organizações</a>. Projetos que estavam emperrados avançam de repente. Orçamentos são aprovados. Decisões difíceis, adiadas por meses, finalmente são tomadas. Costuma-se atribuir isso à “correria do fechamento do ano” ou ao “espírito de urgência do Natal”. Mas essa explicação é superficial.</p>



<p>O que realmente <a href="https://www.fastcompany.com/91455858/why-december-creates-better-leadership-decisions" target="_blank" rel="noreferrer noopener">muda em dezembro</a> não é a motivação das pessoas. É o ambiente decisório. O calendário impõe limites claros, reduz alternativas aceitáveis e força critérios mais objetivos. O resultado é menos debate improdutivo e mais compromisso. É um exemplo prático de como o design das decisões influencia diretamente a velocidade e a qualidade das escolhas nas empresas.</p>



<p>No resto do ano, líderes frequentemente toleram o oposto: excesso de opções, critérios difusos e prazos elásticos. Isso cria a ilusão de abertura, mas na prática paralisa a ação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O problema das escolhas demais</h2>



<p>Pesquisas clássicas em psicologia comportamental mostram que quanto mais opções são apresentadas, menor a chance de uma decisão acontecer. Quando o número de alternativas cresce, o cérebro entra em sobrecarga cognitiva. Em vez de escolher melhor, as pessoas adiam, evitam ou escolhem a opção mais segura: não fazer nada.</p>



<p>Isso não muda porque alguém ocupa um cargo de liderança. Executivos também sofrem com excesso de possibilidades. Em ambientes corporativos complexos, isso costuma se traduzir em comitês longos, discussões circulares e pedidos de mais dados que raramente mudam o desfecho.</p>



<p>Dezembro funciona porque o campo de escolha se estreita. Não há espaço para analisar doze cenários. Normalmente restam dois ou três caminhos viáveis, o que facilita o compromisso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Heurísticas não são atalhos ruins</h2>



<p>Quando tempo e opções são limitados, as pessoas recorrem a heurísticas, regras simples para decidir com mais rapidez. Ao contrário do que muitos gestores acreditam, isso não empobrece automaticamente a qualidade da decisão. Em contextos conhecidos ou de risco moderado, heurísticas bem definidas aumentam a consistência e reduzem a paralisia.</p>



<p>O problema é que, ao longo do ano, as organizações raramente explicitam essas regras. Falta clareza sobre o que é prioridade, quais critérios são inegociáveis e quais riscos são aceitáveis. Sem isso, cada decisão vira uma disputa política ou um exercício infinito de análise.</p>



<p>Dezembro impõe heurísticas na prática. O orçamento precisa fechar. O projeto precisa avançar ou morrer. A simplicidade não vem de uma genialidade coletiva, mas das restrições.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel real da pressão do tempo</h2>



<p>Existe a crença de que pressão de tempo sempre prejudica decisões. A ciência mostra um cenário mais equilibrado. Para problemas extremamente complexos ou inéditos, pressa pode, de fato, reduzir a qualidade. Mas para a maioria das decisões operacionais e estratégicas do dia a dia, prazos claros ajudam a filtrar o que não importa e aceleram o alinhamento.</p>



<p>O fim do ano deixa explícito o custo da indecisão. Quando não há mais “depois”, priorizar se torna inevitável. O foco surge não porque as pessoas estão mais disciplinadas, mas porque o contexto não permite dispersão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A verdadeira lição de dezembro</h2>



<p>Dezembro não é mágico. Ele apenas remove as condições que alimentam a indecisão. Menos opções, critérios mais claros e prazos reais produzem ação. O ganho de produtividade não vem de energia extra, mas de menos confusão.</p>



<p>A pergunta estratégica para líderes não é por que dezembro funciona. É por que esse mesmo desenho decisório não é aplicado nos outros onze meses do ano. Influência de verdade não é convencer pessoas na sala de reunião. É estruturar o ambiente de forma que decidir seja o caminho mais natural.</p>



<p>Se as empresas aprendessem a operar o ano inteiro como operam em dezembro, muitas decisões deixariam de ser urgentes no fim do calendário. Elas simplesmente aconteceriam no tempo certo.</p>



<p></p>

Por que dezembro destrava decisões que ficam meses paradas nas empresas

<p><em>Em um mundo hiperconectado, talvez o maior ato de liderança criativa seja simples e raro: garantir espaço para pensar</em></p>



<p>Durante muito tempo, colaborar foi sinônimo de trabalhar melhor. Reunir todo mundo, trocar ideias, comentar o trabalho alheio em tempo real parecia o caminho mais seguro para chegar a soluções criativas e relevantes. Mas algo mudou. Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-comportamento-parece-dedicacao-mas-acelera-o-burnout" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipes</a>, especialmente nas áreas criativas, a colaboração deixou de ser um catalisador e passou a ser um <a href="https://www.fastcompany.com/91450306/how-too-much-collaboration-destroys-creativity-and-how-to-fix-that-creativity-collaboration-advice" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gargalo silencioso</a>.</p>



<p>Hoje, profissionais passam boa parte do dia em reuniões, threads intermináveis e plataformas de mensagens que não param de piscar. O resultado é um paradoxo cada vez mais comum: times altamente conectados, mas com pouco espaço mental para criar de fato.</p>



<p>Segundo reflexões recentes publicadas por especialistas em design e liderança criativa, o problema não é a colaboração em si, mas o excesso e a falta de critério. A chamada “sobrecarga de colaboração” se intensificou com o trabalho híbrido, a pressão por visibilidade e o uso simultâneo de múltiplas ferramentas digitais. Tudo isso fragmenta a atenção e mina a profundidade criativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando colaborar vira ruído</h2>



<p>O trabalho híbrido trouxe ganhos inegáveis, mas também distorceu o ritmo natural das equipes. Para compensar a ausência física, muitas organizações recorreram a mais reuniões, mais alinhamentos e mais checagens. O que antes acontecia de forma orgânica no estúdio ou no escritório passou a ser formalizado em agendas lotadas.</p>



<p>Somado a isso, a multiplicação de ferramentas colaborativas criou novos fluxos, nem sempre bem definidos. Slack, Teams, Figma, Notion, Miro: cada uma resolve um problema específico, mas juntas exigem trocas constantes de contexto. Sem acordos claros de uso, essas plataformas geram mais coordenação do que clareza.</p>



<p>Há ainda um fator cultural. Em muitas empresas criativas, colaborar virou um valor absoluto. Questionar esse excesso pode soar como falta de espírito de equipe. O problema é que, quando tudo é coletivo o tempo todo, ninguém consegue ir fundo o suficiente para gerar ideias originais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Autonomia virou vantagem competitiva</h2>



<p>Esse cenário se torna ainda mais crítico à medida que a inteligência artificial assume tarefas operacionais e de produção. O valor humano migra para o que não é automatizável: originalidade, senso estético, julgamento e visão. Essas qualidades não nascem em reuniões sucessivas. Elas precisam de espaço, silêncio e tempo.</p>



<p>As novas gerações de criativos deixam isso claro. Muitos querem autonomia para explorar ideias, construir repertório e desenvolver um ponto de vista próprio. Quando passam o dia inteiro reagindo a mensagens e participando de encontros pouco objetivos, essa motivação se perde.</p>



<p>Colaboração continua sendo essencial, mas precisa coexistir com autonomia. Não se trata de escolher um ou outro, e sim de criar um ritmo saudável entre momentos individuais e coletivos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel do ritmo criativo</h2>



<p>O conceito-chave para sair da sobrecarga é ritmo. Ritmo criativo é a alternância intencional entre três estados: pensamento individual profundo, colaboração de qualidade e períodos de descanso.</p>



<p>O primeiro é inegociável. Bons projetos nascem quando alguém consegue mergulhar no problema sem plateia. Lideranças podem ajudar protegendo blocos reais de foco, sem reuniões nem cobranças de resposta imediata, e deixando claro quem é responsável por cada decisão.</p>



<p>O segundo são os momentos de conjunto, que devem ser menos frequentes e mais bem desenhados. Críticas, workshops e alinhamentos funcionam melhor quando acontecem depois do trabalho individual, com objetivos claros e tempo limitado. É nesse ponto que o atrito saudável aparece e eleva o resultado.</p>



<p>O terceiro é o descanso, muitas vezes ignorado. Criatividade não é linear. Pausas, tempos mortos e até o tédio ajudam o cérebro a conectar ideias. Sem isso, a colaboração vira exaustão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar também é proteger o foco</h2>



<p>Na prática, equipes com bom ritmo têm menos reuniões, donos claros dos projetos, checkpoints objetivos e uma cultura que valoriza tanto autonomia quanto alinhamento. O trabalho flui porque as pessoas não precisam trocar de modo mental o tempo todo.</p>



<p>Para líderes, o aprendizado é direto: colaborar não é colocar todo mundo em tudo o tempo inteiro. É curar os encontros certos, na hora certa, e proteger o tempo individual com a mesma seriedade com que se protege um prazo.</p>



<p>Em um mundo hiperconectado, talvez o maior ato de liderança criativa seja simples e raro: garantir espaço para pensar.</p>



<p></p>

O que ninguém te contou sobre empreendedorismo e saúde mental

Bernardo Góis

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