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Há algum tempo a expressão “as soon as possible” (ASAP), antes utilizada para pedir agilidade na resolução de algumas questões, se tornou sinônimo de imediatismo. Este é um exemplo da pressão por tempo que os negócios exigem atualmente. Uma solução rápida que atenda ao menor tempo possível, contudo, não pressupõe ser incompleta ou pouco qualificada. Pelo contrário, aquele que exige imediatismo não abrirá mão de uma solução completa e com qualidade suficiente para resolver um problema ou necessidade, hoje e amanhã.
Então nos deparamos com outra questão: a certeza no mundo atual dos negócios de que a solução que apresentamos hoje já não será tão adequada amanhã e, provavelmente, será inadequada no curto prazo. Aliás, já parou para pensar o que é curto, médio e longo prazo no seu negócio? Os períodos estão cada vez menores!
Se você acha que implantar a última inovação é o melhor que você pode fazer, fique sabendo que o melhor é preparar a implantação da próxima inovação que você ainda nem sabe qual será. A dinâmica da inovação impõe que a solução implantada retorne o valor procurado o mais rápido possível para que possa ser substituída em prazos cada vez menores.
Neste cenário, ao invés de falarmos somente de ROI (retorno do Investimento), VPL (Valor Presente Líquido) ou Payback, devemos também considerar o indicador “Time to Value” (TtV). Nem sempre a solução que traz o melhor resultado financeiro e/ou de melhor qualidade é a ideal para o dinamismo do negócio, mas sim aquela que traz o valor mínimo esperado no menor prazo.
TtV é um termo que descreve o tempo entre a identificação de uma necessidade específica (um valor para o negócio) e o início da entrega deste valor. Entenda-se valor como o total de resultados financeiros, e outros mensuráveis, e também benefícios intangíveis. Quanto menor o TtV, melhor será o desempenho da solução para o negócio. Em outras palavras, mais cedo o negócio irá usufruir do valor entregue pela solução.
A evolução da Tecnologia da Informação e da rede de comunicação fizeram surgir soluções, como o SaaS (Software como Serviço), que permitem uma modalidade diferente da tradicional para aquisição de licenças de software. Os indicadores financeiros tradicionais, contudo, não conseguem responder a todas as questões para uma tomada de decisão segura entre o tradicional e o SaaS. É nesta hora que entram em cena novos fatores de avaliação, como o TtV.
Em termos de comparação, as tradicionais soluções “on-premise” (aquisições de licenças de software) – desde uma simples gestão de e-mails até projetos de missão crítica com oum ERP &#8211; precisam ser adaptadas ao seu negócio, gerando customizações que tornarão o projeto mais complexo, demorado e custoso. Já o SaaS tem como foco oferecer as melhores práticas do mercado e uma implantação rápida e menos custosa. Além do benefício financeiro, esta modalidade permite que a empresa obtenha o valor da solução em um prazo menor.
A chave do sucesso é obter valor e benefícios financeiros no menor prazo, para que a sua empresa possa se preparar para a próxima inovação e manter-se a frente da competição. Não precisa de bola de cristal para adivinhar o que vem pela frente.
Fabio Barnes é Diretor Executivo da Engine, companhia especializada no modelo SaaS (Software as a Service) que oferece soluções de gestão empresarial.

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Enquanto o debate público se concentra em alíquotas e regras, especialistas alertam que a verdadeira adaptação acontecerá dentro dos sistemas de gestão das empresas



A Reforma Tributária já é uma realidade no planejamento de empresas de todos os portes. Mas, enquanto grande parte das discussões continua focada em regras, percentuais e negociações políticas, existe um desafio operacional que ainda recebe pouca atenção: a capacidade tecnológica das organizações para operar dentro do novo modelo tributário.



A <a href="https://eventos.totvs.com/event/reforma-tributaria-ja-e-realidade-sua-empresa-esta-pronta/?utm_campaign=totvs-awareness-topo-institucional&amp;utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_term=institucional-totvs_institucional&amp;utm_content=awareness_branded-content_na">TOTVS</a>, maior empresa de tecnologia do Brasil, alerta que a adaptação à reforma não será apenas uma questão fiscal ou jurídica. Na prática, a transformação acontecerá dentro dos ERPs e sistemas de gestão que sustentam as operações das empresas. Sem essa preparação tecnológica, organizações podem enfrentar problemas críticos já nas primeiras fases de implementação das novas regras.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio está muito além da legislação</h2>



Muitos gestores ainda tratam a Reforma Tributária como uma atualização regulatória que será absorvida naturalmente pelos sistemas utilizados no dia a dia. No entanto, especialistas apontam que as mudanças exigirão adaptações estruturais em processos, cadastros, documentos fiscais e regras de cálculo tributário. Esse movimento já vem sendo reforçado pela própria evolução dos documentos fiscais eletrônicos, com a publicação recente de novas Notas Técnicas (NTs) que trazem ajustes e detalhamentos do fisco, evidenciando a necessidade de atualização contínua de processos e sistemas.&nbsp;



Segundo Rodrigo Sartorio, diretor-executivo de Produtos da TOTVS, a nova realidade exigirá adequações profundas, incluindo mudanças em cadastros corporativos, implementação do CNPJ alfanumérico, novas lógicas de tributação e transformações na gestão documental. O avanço da NFS-e Nacional também reforça essa transformação, com a recente incorporação das finalidades de notas de débito e crédito, ampliando seu escopo operacional e demonstrando que a Reforma Tributária vai além da simples criação de novos tributos.&nbsp;



Nesse contexto, a tecnologia deixa de ser apenas suporte operacional e passa a desempenhar um papel central na conformidade e na continuidade dos negócios.



<h2 class="wp-block-heading">O ERP passa a ocupar posição estratégica</h2>



A partir da entrada em vigor dos novos tributos, como CBS e IBS, empresas dependerão ainda mais da capacidade de seus sistemas processarem corretamente as novas exigências fiscais.



Para a TOTVS, esse processo deve ser encarado como uma jornada tecnológica. O primeiro passo envolve a capacidade de simular cenários e compreender os impactos da nova carga tributária sobre fluxo de caixa, precificação e benefícios fiscais. Depois, torna-se fundamental contar com um ERP flexível, capaz de adaptar regras e parametrizações sem comprometer a operação.



A gestão de documentos eletrônicos também ganha protagonismo. No novo modelo, os documentos digitais serão a base para apuração de tributos, recuperação de créditos e futuras modalidades de recolhimento, exigindo infraestrutura robusta para emissão, validação e armazenamento dos dados.



<h2 class="wp-block-heading">Quem se preparar antes terá vantagem competitiva</h2>



A reforma prevê um período de transição, com convivência entre os modelos antigo e novo por vários anos. Isso aumenta a complexidade operacional e exige planejamento antecipado das empresas.



Além da conformidade, a preparação tecnológica pode gerar ganhos estratégicos. Ferramentas de simulação, automação e rastreabilidade permitem transformar uma obrigação legal em inteligência para tomada de decisão, reduzindo riscos e ampliando a capacidade de adaptação das organizações.



Como destaca Rodrigo Sartorio, a principal pergunta para os líderes não é mais se a empresa precisará se preparar tecnologicamente para a reforma, mas quando essa jornada começará. E, segundo ele, esse momento já chegou.



No dia 1º de agosto, novas regras de validação fiscal passam a vigorar, impactando diretamente a emissão de Documentos Fiscais Eletrônicos (DF-e). Para apoiar empresas nessa jornada, a TOTVS promove o evento online e gratuito "Reforma Tributária já é realidade! Sua empresa está pronta?", inscreva-se.



Serviço: Reforma Tributária já é realidade! Sua empresa está pronta?



Data: 21 a 23 de julho Horário: 10h às 16h Local: 100% online e gratuito Mais informações e inscrições: <a href="https://eventos.totvs.com/event/reforma-tributaria-ja-e-realidade-sua-empresa-esta-pronta/?utm_campaign=totvs-awareness-topo-institucional&amp;utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_term=institucional-totvs_institucional&amp;utm_content=awareness_branded-content_na">acesse o site</a>

Reforma Tributária: aproximação da vigência exige atenção redobrada das empresas

Quando as pessoas pensam nos motivos que levam uma empresa a quebrar, normalmente imaginam falta de vendas, crises econômicas ou escassez de clientes.



Mas existe um motivo muito menos óbvio.



Algumas empresas quebram justamente porque cresceram.



Essa é uma realidade que <a href="https://www.linkedin.com/in/leandronovis-cro-advisor/">Leandro Novis</a> testemunhou diversas vezes ao longo de sua trajetória profissional.



Engenheiro da computação por formação, com especialização em Harvard Business School e FGV, ele acumulou experiências em consultoria estratégica, tecnologia (IA), processos empresariais e operações de fusões e aquisições, atuando em +25 anos como Executivo em organizações Deloitte, Wipro, Softtek além dos últimos 8 anos dedicados como Advisor de Startups e PMEs.



Foi observando empresas de diferentes setores e tamanhos que percebeu um padrão.



Muitas delas conseguiam crescer.



O problema era sustentar esse crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do sucesso</h2>



Segundo Novis, o sucesso costuma criar uma falsa sensação de segurança.



Quando o faturamento aumenta, muitos empresários acreditam que a empresa está evoluindo de forma saudável.



Nem sempre é assim.



Em diversos casos, o crescimento apenas mascara problemas estruturais que já existiam.



"Enquanto a empresa cresce, muita coisa passa despercebida. O problema aparece quando a operação deixa de acompanhar esse ritmo", explica.



Processos frágeis.



Falta de alinhamento entre áreas.



Dependência excessiva do fundador.



Ausência de lideranças intermediárias.



Dificuldade de previsão.



Tudo isso pode permanecer escondido por algum tempo.



Até que a complexidade do negócio aumenta.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que faturam milhões, mas ainda operam como pequenas</h2>



Um dos cenários mais comuns encontrados envolve empresas que já movimentam milhões de reais, mas continuam operando como se ainda estivessem em estágios iniciais.



O CEO continua centralizando decisões.



As áreas trabalham de forma desconectada.



Os processos dependem do conhecimento de poucas pessoas.



"Quando tudo depende de poucas pessoas, o crescimento deixa de ser sustentável. Quanto mais a empresa cresce, mais ela precisa de estrutura. Caso contrário, o próprio crescimento passa a gerar instabilidade", explica Novis.



<h2 class="wp-block-heading">O novo papel do empresário</h2>



Para Novis, existe uma mudança importante que muitos empreendedores precisam fazer.



Nos estágios iniciais, o fundador é responsável por executar.



Nos estágios seguintes, ele precisa aprender a construir sistemas, lideranças e processos capazes de sustentar a operação.



"Esse costuma ser um dos momentos mais difíceis para muitos empresários", afirma o executivo.



É uma transição que nem sempre é simples.



Mas que se torna indispensável para quem deseja crescer de forma consistente.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer sem perder o controle</h2>



Hoje, é justamente nesse ponto que Novis concentra sua atuação.



Como advisor, ele auxilia empresas que enfrentam desafios relacionados à escala, estruturação diretiva, processos e crescimento sustentável.



Seu objetivo é ajudar empresários a evitar uma armadilha que já viu inúmeras vezes ao longo da carreira.



A de acreditar que crescer e evoluir são exatamente a mesma coisa.



"Crescer é importante. Mas crescer com estrutura é o que garante a continuidade do negócio", conclui.



Porque nem sempre são.



E é justamente essa diferença que define quais empresas conseguem chegar ao próximo nível.



Ao longo dos últimos anos, Leandro Novis tem ajudado empresas a identificar esse momento e fazer a transição de forma planejada.



<a href="https://c-advisor.org/#contato">Acesse o site e saiba mais.</a>

Este executivo viu muitas empresas quebrarem crescendo e hoje se dedica a salvar empresários dessa armadilha

Mais do que trocar o principal executivo, a saída de um CEO desencadeia uma série de decisões estratégicas que podem redefinir o futuro da organização



Quando uma empresa anuncia que seu CEO deixará o cargo, a notícia costuma gerar repercussão no mercado, movimentar investidores e alimentar especulações sobre o futuro do negócio.



Mas enquanto o público acompanha apenas o comunicado oficial, uma operação complexa começa nos bastidores. Afinal, substituir a principal liderança de uma organização envolve muito mais do que escolher um novo nome para ocupar a cadeira.



Dependendo da empresa, esse processo pode levar meses e mobilizar conselhos de administração, executivos, acionistas e equipes inteiras.



<h2 class="wp-block-heading">A primeira preocupação é reduzir a incerteza</h2>



Independentemente do motivo da saída, uma das prioridades da empresa é transmitir estabilidade.



Funcionários querem saber se haverá mudanças na estratégia. Clientes questionam a continuidade dos projetos. Fornecedores e investidores tentam entender quais impactos a transição pode gerar.



Por isso, muitas organizações já possuem planos de sucessão preparados antes mesmo de precisarem utilizá-los.



Quanto maior a previsibilidade da transição, menor tende a ser a instabilidade interna.



<h2 class="wp-block-heading">O conselho assume protagonismo</h2>



Em empresas de médio e grande porte, a sucessão do CEO normalmente passa pelo conselho de administração.



É esse grupo que conduz o processo de escolha do novo executivo, avalia candidatos internos ou externos e decide qual perfil faz mais sentido para o momento da organização.



Em alguns casos, a empresa procura alguém capaz de manter a estratégia atual. Em outros, busca exatamente o oposto: uma liderança preparada para promover mudanças profundas.



Liderar processos de transformação exige visão estratégica e capacidade de conduzir pessoas em momentos de incerteza. O curso <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">Leadership: A Master Class, disponível no Administradores Premium</a>, reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge, Teresa Amabile e Howard Gardner para discutir liderança, inovação, tomada de decisão e desenvolvimento de equipes em cenários complexos.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura também entra em avaliação</h2>



A troca de um CEO raramente representa apenas uma mudança de liderança.



Cada executivo possui um estilo diferente de tomar decisões, comunicar objetivos e conduzir pessoas. Isso pode alterar a velocidade das decisões, a forma de gestão e até a cultura organizacional.



Quando existe alinhamento entre o novo líder e os valores da empresa, a transição tende a acontecer de maneira mais natural.



Quando esse alinhamento não existe, mudanças significativas costumam aparecer nos meses seguintes.



<h2 class="wp-block-heading">Nem sempre o sucessor vem de fora</h2>



Embora grandes anúncios costumem destacar executivos contratados no mercado, muitas empresas preferem desenvolver sucessores internamente.



Profissionais que já conhecem a cultura, os clientes e os desafios da organização conseguem reduzir o tempo de adaptação e preservar a continuidade das operações.



Isso explica por que tantas empresas investem constantemente na formação de novas lideranças.



<h2 class="wp-block-heading">Os primeiros meses costumam definir o rumo</h2>



Os primeiros movimentos do novo CEO são observados atentamente por todos.



Mudanças na estrutura, novas prioridades, reorganização das equipes e decisões estratégicas enviam sinais importantes sobre o futuro da empresa.



Mais do que discursos, são essas primeiras escolhas que ajudam colaboradores e mercado a entender qual será a nova direção da organização.



<h2 class="wp-block-heading">A sucessão começa muito antes da despedida</h2>



Empresas maduras entendem que sucessão não deve ser tratada apenas quando um CEO anuncia sua saída.



Preparar novos líderes, desenvolver talentos internos e criar processos claros de governança tornam a organização menos dependente de uma única pessoa e mais preparada para enfrentar mudanças.



Para profissionais que desejam desenvolver essas competências, o <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">Leadership: A Master Class, disponível no Administradores Premium</a>, oferece uma formação completa sobre liderança, inteligência emocional, inovação e gestão estratégica, reunindo alguns dos principais especialistas do mundo no tema.



A saída de um CEO pode parecer o fim de um ciclo. Para empresas bem preparadas, porém, ela representa o início de outro. E a forma como essa transição é conduzida costuma revelar muito sobre a qualidade da gestão construída muito antes do anúncio oficial.

O valor do tempo é o tempo para alcançar o valor

Fabio Barnes (Administradores.com)

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