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O líder que tenta agradar sempre pode até evitar atritos no curto prazo, mas constrói um time confuso e inseguro



Existe um tipo de dependência silenciosa que parece virtude, mas corrói a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-motivo-real-que-faz-talentos-sairem-em-silencio" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> por dentro: a busca constante por aprovação. O líder que quer ser bem visto por todos tende a evitar tensão, adiar decisões impopulares e suavizar mensagens que precisariam ser claras. Ele parece “gente boa”, mas o time sente falta do que realmente sustenta a gestão: direção, limite e critério.



Líderes com alta necessidade de aprovação apresentam maior tendência a evitar conflitos e a postergar conversas difíceis, o que enfraquece confiança e aumenta ruído nas equipes. Agradar é uma estratégia emocional de curto prazo, enquanto liderar exige tolerar desconforto para proteger o que importa.



<h2 class="wp-block-heading">Aprovação é conforto emocional, não estratégia</h2>



Buscar aprovação é humano. O problema surge quando isso vira padrão decisório. O líder começa a escolher o que gera menos atrito no momento, mesmo que seja pior para o negócio. Evita dizer não, promete mais do que pode sustentar e aceita prioridades contraditórias para não frustrar ninguém.



Com o tempo, a equipe aprende uma regra perigosa: o líder não decide, ele negocia o tempo todo. Isso cria ambiguidade. E ambiguidade vira ansiedade coletiva. Quando o time não sabe qual critério vale, passa a operar em modo defensivo: pede validação para tudo, evita riscos e empurra responsabilidade para cima.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para a cultura</h2>



A necessidade de aprovação também muda o jeito como feedback é dado. Líderes que querem ser aceitos tendem a elogiar demais e corrigir de menos, ou corrigir tarde demais, quando já estão irritados. Isso cria um ambiente confuso: as pessoas não sabem o que está indo bem, o que precisa mudar e o que é inegociável.



Outro custo é a perda de justiça percebida. Para não desagradar, o líder pode tolerar comportamentos ruins de pessoas “difíceis” ou “muito boas tecnicamente”. O time vê e registra. E, quando a liderança não protege o combinado, a cultura enfraquece. Bons profissionais começam a se sentir trouxas por respeitar o jogo, enquanto outros aprendem que vale empurrar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que alguns líderes ficam presos nisso</h2>



Em muitos casos, o vício em aprovação nasce de experiências antigas: medo de rejeição, histórico de ambientes punitivos, necessidade de provar valor o tempo todo. A liderança vira palco de validação. E qualquer desconforto social é interpretado como ameaça.



O problema é que o trabalho de liderar envolve, inevitavelmente, frustrações. Você vai dizer não. Vai revisar prioridades. Vai cobrar. Vai encerrar projetos. Vai dar feedback que não é agradável. Se você precisa ser aprovado o tempo inteiro, essas tarefas viram peso emocional e você começa a evitá-las. A empresa paga a conta em clareza e performance.



<h2 class="wp-block-heading">Como sair do modo “agradar” sem virar duro</h2>



O primeiro passo é trocar o objetivo interno. Em vez de “ser querido”, buscar “ser confiável”. Ser confiável significa ser coerente, previsível e justo, mesmo quando isso gera desconforto. O time não precisa amar tudo que você decide. Precisa entender que você decide por critério.



O segundo passo é treinar conversas diretas com respeito. Não é sobre agressividade. É sobre clareza. “Isso não é prioridade agora”, “esse comportamento precisa mudar”, “não vamos assumir esse prazo”. Frases simples, sustentadas com calma, tiram o líder do modo negociação infinita.



O terceiro passo é aceitar o desconforto como parte do cargo. Se toda decisão precisa ser confortável, você vira refém do ambiente. Liderança madura é a capacidade de sustentar tensão sem perder humanidade.



No fim, a aprovação é um bônus social, não um norte. O líder que tenta agradar sempre pode até evitar atritos no curto prazo, mas constrói um time confuso e inseguro. O líder que busca confiabilidade pode até desagradar em alguns momentos, mas cria algo muito mais valioso: uma cultura onde as pessoas sabem onde estão pisando.

O vício em aprovação está enfraquecendo sua liderança?

O líder que tenta agradar sempre pode até evitar atritos no curto prazo, mas constrói um time confuso e inseguro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Faturamento maior nem sempre significa uma empresa mais saudável. Max Satiro defende que crescimento precisa ser acompanhado por lucro, gestão e eficiência



Crescer costuma ser tratado como sinônimo de sucesso.



Mais receita, mais clientes, mais pessoas e uma estrutura maior parecem confirmar que a empresa está avançando. O problema surge quando a complexidade aumenta na mesma velocidade e o empresário percebe que o negócio ficou maior, mas não necessariamente melhor.



Essa é uma das discussões que Max Satiro pretende aprofundar em sua nova fase profissional. Depois de quase dez anos ligados à V4, o executivo passou a concentrar sua atuação em uma visão de crescimento menos dependente do faturamento isolado e mais conectada à qualidade econômica do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer receita não resolve tudo</h2>



A tese defendida por Max parte de um objetivo direto: aumentar receita de forma previsível sem deixar o lucro para trás.



Isso muda a maneira de olhar para escala.



Uma empresa pode vender mais e, ao mesmo tempo, contratar além do necessário, acumular processos ruins, aumentar custos, perder produtividade e transformar crescimento em complexidade operacional.



O faturamento sobe, mas parte do valor criado desaparece no caminho.



Por isso, Max organiza sua atuação em quatro frentes: receita, estratégia, gestão e operação. A lógica é que o crescimento tende a ser mais saudável quando essas dimensões conseguem avançar de maneira coordenada.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da escala</h2>



Quando uma empresa cresce, quase tudo cresce junto.



A quantidade de pessoas aumenta. As decisões se multiplicam. Novos processos surgem. A comunicação fica mais difícil. As reuniões ocupam mais espaço. Erros que antes eram pequenos passam a custar caro.



O problema aparece quando essa estrutura cresce mais rápido do que a capacidade da empresa de gerar resultado.



É nesse momento que o empresário pode descobrir que criou uma organização maior, mas também mais lenta, cara e difícil de administrar.



Na visão de Max, atuar como sócio estratégico exige observar essas relações de maneira integrada.



Não perguntar apenas como vender mais, mas como vender, decidir, gerir e operar melhor.



<h2 class="wp-block-heading">Faturamento não pode ser a única régua</h2>



Receita continua sendo uma métrica essencial. Mas analisá-la sozinha oferece apenas parte da fotografia.



Se o negócio cresce e a margem desaparece, existe um problema.



Se vende mais, mas depende cada vez mais do fundador para funcionar, existe um problema.



Se a equipe aumenta e a produtividade cai, existe um problema.



Se cada novo avanço comercial exige uma estrutura proporcionalmente maior, o modelo pode estar escalando custo junto com faturamento.



A pergunta, portanto, deixa de ser apenas:



“Como podemos crescer ainda mais?”



E passa a incluir outra:



“Esse crescimento está realmente tornando nosso negócio melhor?”



Para empresários que querem avançar também na estruturação comercial, Max disponibiliza gratuitamente o Kit de Vendas 2.0, um conjunto de materiais práticos sobre SDR, closer, objeções, follow-up, no-show, cultura, contratos e geração de demanda.



O acesso acontece por meio do grupo gratuito de WhatsApp de Max Satiro, onde o relacionamento continua com conteúdos, interações e mentorias ao vivo.



<a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">Entre no grupo e acesse o Kit de Vendas 2.0.</a>

Sua empresa está crescendo, mas está ficando melhor?

Empresa defende que domínio técnico precisa caminhar com criatividade, senso crítico e autonomia para reduzir a distância entre formação acadêmica e mercado de trabalho



A inteligência artificial já começa a redefinir competências exigidas pelo mercado, mas universidades ainda enfrentam dificuldades para transformar esse avanço tecnológico em formação prática. Uma pesquisa conduzida pela Pearson em parceria com a AWS, em seis países, incluindo o Brasil, ajuda a dimensionar essa distância: enquanto 78% dos líderes de instituições de ensino superior acreditam atender às expectativas dos empregadores na preparação dos formandos para o uso da tecnologia, apenas 14% dos estudantes afirmam ter alcançado um bom nível de proficiência na aplicação dessas ferramentas em contextos profissionais.



Foi a partir desse cenário que a <a href="http://adobe.com/">Adobe</a> participou do FNESP 2026, fórum voltado às instituições particulares de ensino superior, realizado nos dias 16 e 17 de setembro. A companhia levou ao evento uma discussão sobre como universidades podem integrar inteligência artificial, criatividade e produtividade à formação dos alunos sem restringir esse processo ao simples domínio de ferramentas.



<h2 class="wp-block-heading">Formação precisa acompanhar a prática profissional</h2>



O debate aconteceu em um painel sobre inovação por meio da tecnologia, reunindo Fabrício Garcia, sócio-fundador da Questione; Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil; e Alvaro Venegas, fundador e diretor da ENG DTP &amp; Multimedia. A mediação ficou a cargo de John Paul Hempel Lima, diretor de Digital Learning (EAD) da FIAP.



Para a Adobe, reduzir a distância entre a experiência dos estudantes e as demandas do mercado passa por inserir tecnologia de maneira contínua na rotina acadêmica.



A proposta apresentada pela empresa envolve dar a alunos, professores e gestores acesso a ferramentas de criatividade e produtividade durante toda a jornada de formação, permitindo que competências relacionadas à IA sejam desenvolvidas antes da entrada no mercado.



"Queremos encurtar a distância entre o ensino e o mercado de trabalho, colocando ferramentas de criatividade e produtividade no dia a dia da produção acadêmica, para que o senso crítico e a autonomia com IA sejam construídos ao longo da formação, não descobertos às pressas na hora de entrar no mercado", afirmou Rodrigo Domingueti, líder de Educação da Adobe no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">IA vai além de aprender a usar ferramentas</h2>



Na visão apresentada pela companhia, preparar profissionais para trabalhar com inteligência artificial não significa apenas ensinar a dialogar com documentos, produzir apresentações ou criar vídeos em menos tempo.



O desafio também envolve estimular capacidade crítica, criatividade, autonomia e repertório para que os estudantes saibam quando, por que e de que maneira utilizar essas tecnologias.



Esse princípio aparece nas soluções que a Adobe vem direcionando ao ambiente educacional. O Acrobat AI Assistant, por exemplo, permite consultar documentos e obter respostas acompanhadas de citações ligadas aos arquivos analisados, facilitando a revisão de PDFs e materiais acadêmicos.



Já o Adobe Express permite desenvolver peças visuais para aulas, projetos e relatórios, enquanto o Firefly reúne recursos de geração e adaptação de imagens e vídeos para diferentes fluxos de produção de conteúdo.



<h2 class="wp-block-heading">Criatividade ganha peso em um mercado com IA</h2>



A discussão também passa por uma mudança nas competências profissionais consideradas relevantes.



À medida que tarefas técnicas podem ser aceleradas por sistemas de inteligência artificial, características humanas como criatividade, curiosidade, capacidade de resolver problemas e pensamento crítico tendem a ganhar importância na diferenciação profissional.



“Nosso grande objetivo no FNESP é buscar novas alianças com a instituições dispostas a repensar o uso da IA dentro e fora da sala de aula. O ensino técnico já é hoje um dos grandes atrativos para novos talentos que entram no mercado; mas isso não é suficiente. Para consolidar a presença de profissionais em setores dinâmicos e competitivos é preciso alinhar diferenciais humanos: desde formas criativas para a resolução de problemas até o desenvolvimento de um olhar curioso para vida, cuja busca é diariamente renovada”, concluiu Domingueti.



Para a Adobe, o avanço da IA amplia a necessidade de aproximar instituições de ensino e empresas, especialmente para que o contato dos estudantes com essas tecnologias aconteça dentro de atividades reais de aprendizagem e produção.



Nesse cenário, a discussão deixa de ser apenas sobre quais ferramentas devem entrar nas universidades e passa a incluir uma questão mais ampla: quais competências precisam ser desenvolvidas para que os futuros profissionais consigam utilizar a tecnologia sem perder autonomia, capacidade crítica e identidade própria.

Adobe leva ao FNESP 2026 debate sobre como preparar profissionais para trabalhar com IA

Com calendário definido para consumidores de baixa tensão, companhias já podem analisar perfil de consumo, contratos e riscos antes de escolher um fornecedor



A abertura do mercado livre de energia para novos consumidores já tem calendário definido. A partir de 25 de novembro de 2027, consumidores comerciais e industriais atendidos em tensão inferior a 2,3 kV poderão escolher de quem comprar energia. Para os demais consumidores de baixa tensão, incluindo os residenciais, a abertura está prevista para 25 de novembro de 2028.



As datas foram estabelecidas pelo Decreto nº 13.097/2026 e ampliam o alcance do Ambiente de Contratação Livre (ACL), que permite ao consumidor negociar o fornecimento de energia com agentes do mercado. Para as empresas que poderão entrar nesse ambiente a partir de 2027, porém, a decisão pode começar a ser preparada bem antes da migração.



<h2 class="wp-block-heading">Conhecer o consumo é o primeiro passo</h2>



Para Alan Henn, CEO da <a href="https://voltera.com.br/">Voltera</a>, entender o histórico e o comportamento do consumo é uma das primeiras tarefas para empresas interessadas em avaliar a mudança.



“A portabilidade não começa no dia em que a empresa pode migrar. Antes disso, é importante entender o próprio consumo e avaliar quais são as melhores condições para a contratação. Esse levantamento leva algum tempo e ajuda a empresa a tomar uma decisão mais segura”, explica.



Essa análise permite identificar fatores como volume utilizado, oscilações ao longo do ano e características da operação que podem interferir no modelo de contratação mais adequado.



O decreto também estabelece que a opção pela migração deverá ser formalizada à distribuidora com antecedência mínima de 90 dias, embora a ANEEL possa estabelecer procedimentos simplificados com prazos menores.



<h2 class="wp-block-heading">Troca de medidor não poderá impedir a migração</h2>



Outra mudança envolve o sistema de medição.



Pelas novas regras, a substituição do medidor existente não poderá ser utilizada como condição para impedir a entrada de consumidores de baixa tensão no mercado livre. A regulamentação permitirá que o faturamento ocorra, em determinados casos, utilizando o equipamento já instalado.



O consumidor também poderá solicitar a instalação de um sistema de medição inteligente, desde que exista infraestrutura técnica e de comunicação disponível. Nesse caso específico, os custos da substituição poderão ficar sob sua responsabilidade.



Parte das regras ainda dependerá de regulamentação complementar da ANEEL. Entre os temas que precisarão ser detalhados estão tarifas aplicáveis aos ambientes livre e regulado, parâmetros para produtos padronizados e procedimentos relacionados à migração.



<h2 class="wp-block-heading">Preço não deve ser o único critério</h2>



Com a abertura, empresas terão maior liberdade para avaliar propostas e fornecedores. Para Henn, no entanto, comparar apenas o preço por megawatt-hora pode levar a uma decisão que não corresponde às necessidades reais da operação.



“É comum olhar principalmente para o preço por megawatt-hora, mas existem outros fatores importantes. A empresa pode contratar um volume diferente do que realmente consome ou não considerar as variações de consumo ao longo do ano. Por isso, conhecer o histórico de consumo é fundamental para avaliar as condições do contrato”.



O risco está em contratar energia em condições que parecem vantajosas inicialmente, mas que não acompanham a dinâmica de consumo da empresa.



Uma operação com forte sazonalidade, por exemplo, pode exigir uma estratégia diferente daquela adotada por uma companhia com demanda relativamente estável durante todo o ano.



<h2 class="wp-block-heading">Preço, prazo e risco precisam ser avaliados juntos</h2>



Segundo Henn, três variáveis merecem atenção durante a contratação: preço, prazo e risco.



O preço determina o valor negociado para a energia. O prazo define por quanto tempo determinadas condições serão mantidas, enquanto a estrutura contratual determina o nível de exposição da empresa às oscilações do mercado.



“Esses fatores não devem ser avaliados isoladamente. Uma contratação com um preço aparentemente mais baixo pode não ser a melhor opção quando consideramos o prazo do contrato e os riscos envolvidos. O importante é encontrar um equilíbrio que faça sentido para o perfil de cada empresa.”



A abertura prevista para 2027 amplia as alternativas disponíveis principalmente para negócios menores que hoje permanecem no mercado regulado. Ao mesmo tempo, aumenta a responsabilidade sobre decisões que antes estavam menos presentes na rotina dessas companhias.



Para as empresas interessadas na migração, os próximos meses podem ser usados para organizar dados de consumo, compreender os mecanismos do mercado livre e comparar cenários antes que a possibilidade de escolha do fornecedor entre efetivamente em vigor.

Mercado livre de energia abre nova etapa para empresas e exige preparação antes de 2027

Com projetos que reduziram custos e ampliaram a participação de equipes, Ricardo Hilgenberg reúne experiência em educação, negócios e formação de lideranças para estruturar consultoria nos Estados Unidos



Como saber se o investimento em treinamento está produzindo resultados? Essa pergunta orienta o trabalho do executivo Ricardo Hilgenberg, que há mais de duas décadas atua na conexão entre aprendizagem e desempenho empresarial. Em projetos para grandes companhias, sua experiência reúne soluções para desafios como capacitar equipes dispersas, acompanhar a participação dos funcionários e reduzir custos.



No momento, ele estrutura o lançamento do Hilgenberg Consulting Group, consultoria com atuação inicial prevista em Wisconsin, nos Estados Unidos. A proposta é aplicar a experiência acumulada ao longo de sua trajetória internacional a demandas de aprendizagem e desenvolvimento que vão além dos idiomas, apoiando empresas no diagnóstico de necessidades, no desenho e na implementação de programas e na avaliação de resultados.



"Treinamento não pode ser tratado como uma atividade isolada. Ele precisa partir de uma necessidade real da organização, ter objetivos claros e ser acompanhado por indicadores que mostrem o que mudou para as pessoas e para o negócio", afirma Hilgenberg.



<h2 class="wp-block-heading">Experiências acumuladas</h2>



Na EF Corporate Language Training, Hilgenberg liderou um programa online para 750 profissionais da GOL Linhas Aéreas, adaptado a jornadas irregulares e com engajamento superior a 85%. No Citibank Brasil, a centralização da capacitação permitiu reduzir os custos em mais de 50%.



Os resultados comerciais na EF também renderam reconhecimento internacional. Hilgenberg foi selecionado para o President’s Club em 2010 e 2011, o mais alto reconhecimento anual da organização comercial global da divisão. O grupo reunia aproximadamente dez profissionais por ano e exigia, como condição de elegibilidade, ao menos US$ 1 milhão em vendas anuais. Hilgenberg passou também a orientar novos consultores e compartilhar práticas com colegas de outros mercados.



Em 2012, foi escolhido para liderar a implantação da alemã Speexx no Brasil, da estratégia de entrada à estruturação da operação e conquista de clientes. Nesse período, um programa para a Voith Paper Brasil, pioneiro no Brasil no treinamento de alemão em larga escala no segmento corporativo, reduziu os custos de treinamento em 55%, com participação superior a 90%.



A experiência de construir operações ganhou outra dimensão com a criação de uma unidade Yázigi em São Paulo, que superou em 20% a meta de matrículas do primeiro ano. Nesse período, Hilgenberg também conduziu uma avaliação estratégica do mercado brasileiro para a australiana E2Language, aproximando a empresa de potenciais parceiros e clientes.



No Canadá, a atuação na Enterprise Holdings levou essa visão para a gestão de serviços. Sob sua responsabilidade, a filial registrou crescimento superior a 20% no ano fiscal de 2023/2024. A formação de pessoas continuou presente: cinco profissionais que treinou e orientou foram posteriormente promovidos a funções de gestão.



"Treinamento eficaz transforma pessoas e organizações, mas essa transformação precisa estar conectada às prioridades da empresa", diz. A futura consultoria dará continuidade a esse foco: aproximar o desenvolvimento das equipes das necessidades concretas do negócio.

Executivo brasileiro conecta treinamento corporativo a resultados em trajetória internacional

Em sua 12ª edição, evento da Gomes de Matos coloca estratégia, governança, inovação, pessoas e inteligência artificial no centro das discussões sobre como empresas podem se preparar para 2027



Em um cenário marcado por incertezas políticas, eleitorais e econômicas, a capacidade de tomar decisões de longo prazo tende a ganhar ainda mais peso para empresas que desejam crescer com consistência. É a partir dessa discussão que o Fórum Novo Mercado 2026 – A Arquitetura do Sucesso, promovido pelo GM Group/Gomes de Matos Consultoria, reunirá cerca de mil líderes nos dias 23 e 24 de setembro, no Teatro RioMar Fortaleza.



Em sua 12ª edição, o encontro propõe uma reflexão sobre como empresas podem construir estruturas mais preparadas para atravessar as incertezas de 2027 e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades de expansão em períodos de maior instabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento passa por diferentes pilares</h2>



A programação foi estruturada em torno de temas que impactam diretamente a capacidade de crescimento dos negócios, entre eles marketing, estratégia, governança, cultura, pessoas, vendas, inovação e inteligência artificial.



A proposta do evento é ir além de tendências isoladas e discutir como esses elementos podem funcionar de forma integrada dentro das empresas.



A tese central é que períodos de maior incerteza também podem abrir espaço para organizações com maior clareza estratégica, processos mais maduros e melhor capacidade de execução.



“2027 não precisa ser um ano para as empresas terem medo. Pode ser um dos melhores anos para crescer. Em momentos de incerteza, muita gente paralisa investimentos, posterga decisões e passa a administrar apenas o curto prazo. É justamente aí que surgem oportunidades para quem chega preparado. A nossa provocação no Fórum é: enquanto seus concorrentes estiverem esperando o cenário ficar mais claro, o que você estará construindo? As empresas que tiverem estratégia, pessoas, processos e capacidade de execução podem sair desse período muito mais fortes do que entraram”, afirma Eduardo Hamdan, VP da Gomes de Matos e idealizador do Fórum Novo Mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Evento acompanha momento de transição da Gomes de Matos</h2>



A participação de Hamdan também acontece em um momento de transformação dentro da própria companhia.



A Gomes de Matos passa por um processo de sucessão conduzido pelo fundador Eduardo Gomes de Matos, que prepara a transição do comando para uma nova geração de lideranças.



Nesse contexto, temas como governança, continuidade, construção de legado e preparação de lideranças ganham ainda mais espaço dentro da programação.



<h2 class="wp-block-heading">Fórum já reuniu mais de 10 mil participantes</h2>



Ao longo de 12 edições, o Fórum Novo Mercado acumulou mais de 10 mil participantes, mil empresas e 30 mil conexões, além de registrar NPS superior a 90.



Em 2026, o evento amplia essa proposta ao reunir empresários e especialistas com experiências em diferentes áreas de crescimento e gestão.



Entre os principais nomes confirmados está José Salibi Neto, cofundador da HSM, coautor de dez livros e referência em gestão e inovação. Ele será responsável pelo workshop exclusivo de abertura, no dia 22 de setembro.



<h2 class="wp-block-heading">Nelson Lins e Rodrigo Carvalho estão entre os convidados</h2>



Outro nome da programação é Nelson Lins, cofundador da Selfit e fundador da Face Doctor, rede de clínicas de estética premium que conta atualmente com cerca de 150 unidades e avança em seu processo de internacionalização.



A programação também terá Rodrigo Carvalho, cofundador e Co-CEO da Positive Company, grupo responsável por marcas como A Tal da Castanha e Plant Power. A companhia cresceu 12 vezes e tem como meta alcançar R$ 1 bilhão em faturamento até 2030.



Já Allan Barros, fundador do Aceleraí, participa das discussões sobre marketing, construção de marcas e crescimento. Ao longo de sua trajetória, o executivo já impactou mais de 11,5 mil pequenas e médias empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Lideranças cearenses também ganham espaço</h2>



O empreendedorismo local terá destaque no painel “Construtores de Legados com Líderes Cearenses”.



A conversa reunirá João Fiúza, diretor-presidente da Diagonal Empreendimentos e Engenharia, e Beto Studart, diretor-presidente das empresas BSPAR.



O painel discutirá trajetórias empresariais, construção de legado e os desafios de liderar negócios a partir do Ceará, conectando experiências regionais às transformações que afetam empresas em todo o país.



Entre os representantes da própria Gomes de Matos estão ainda o fundador Eduardo Gomes de Matos, além de Arthur Lídio, Guilherme Pequeno e outros executivos, conselheiros e especialistas convidados.



<h2 class="wp-block-heading">Programação soma 16 horas de conteúdo</h2>



As atividades começam em 22 de setembro com o workshop exclusivo de José Salibi Neto.



Nos dias 23 e 24, o Fórum concentra 16 horas de conteúdo, além de três horas destinadas à feira de negócios, networking e experiências na área VIP.



No primeiro dia, os participantes também terão acesso a um jantar de NetBusiness com palestrantes e convidados.



A estrutura acompanha uma mudança no comportamento das lideranças. Decisões relacionadas a tecnologia, pessoas, investimentos e expansão precisam ser tomadas em ciclos cada vez mais rápidos, o que aumenta a necessidade de distinguir tendências relevantes de movimentos passageiros.



<h2 class="wp-block-heading">“Arquitetura do Sucesso” conecta estratégia e execução</h2>



É nesse contexto que o conceito de “arquitetura” orienta a edição de 2026.



Em vez de apostar em uma única solução para crescimento, o Fórum propõe discutir como diferentes elementos precisam funcionar de forma coordenada dentro das organizações.



“Quando criamos o Fórum, nossa ambição nunca foi fazer apenas mais um evento de palestras. Queríamos criar um ambiente onde o empresário pudesse sair diferente de como entrou: com novas perguntas, novas conexões e, principalmente, decisões melhores para o seu negócio. Depois de 12 edições, o Fórum amadureceu junto com o mercado. Em 2026, queremos ir ainda mais longe. A Arquitetura do Sucesso representa exatamente isso: não existe uma única alavanca capaz de construir uma grande empresa. Crescimento sustentável acontece quando estratégia, pessoas, governança, vendas, inovação, tecnologia e execução funcionam como um sistema. Quero que cada empresário saia do Fórum se perguntando: qual parte da arquitetura da minha empresa eu preciso reconstruir agora para estar muito mais forte em 2027?”, completa Eduardo Hamdan.



Com presença consolidada no calendário empresarial de Fortaleza, o Fórum Novo Mercado busca manter a capital cearense como ponto de encontro entre empresários, executivos e lideranças interessadas em antecipar movimentos e discutir os próximos ciclos do mercado.

Fórum Novo Mercado 2026 reúne cerca de mil líderes em Fortaleza para discutir estratégias de crescimento

Quando presença vira sinônimo de produtividade, fazer uma tarefa em quatro horas pode valer menos do que passar oito horas parecendo ocupado



Dois profissionais recebem a mesma tarefa.



O primeiro termina às 15h.



O segundo passa o restante do expediente trabalhando nela, envia mensagens às 19h e entrega o resultado à noite.



Se a qualidade for semelhante, quem parece mais comprometido?



Em muitas empresas, o segundo funcionário deixa sinais muito mais visíveis de esforço.



O primeiro enfrenta uma situação curiosa: como terminou cedo, provavelmente receberá outra tarefa.



A recompensa pela eficiência acaba sendo mais trabalho.



Essa lógica conversa diretamente com uma das provocações de <a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a>, de Dan Ariely. O autor explora como nossas avaliações são influenciadas por referências e sinais contextuais, mesmo quando acreditamos estar julgando situações de maneira objetiva.



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro enxerga esforço com mais facilidade do que eficiência</h2>



Resultados nem sempre são fáceis de observar.



Esforço, sim.



Uma pessoa permanece conectada até tarde. Responde rapidamente no grupo. Participa de muitas reuniões. Produz documentos extensos.



Tudo isso deixa rastros.



Já um profissional que automatizou uma tarefa de três horas e agora a executa em 20 minutos produz um sinal visualmente menos impressionante.



Ele parece ter feito menos.



Mas justamente aí mora a distorção: tempo gasto e valor produzido não são necessariamente a mesma coisa.



<h2 class="wp-block-heading">A eficiência começa a esconder a si mesma</h2>



Imagine alguém que percebe que entregar rapidamente significa ganhar imediatamente uma nova demanda.



Depois de algumas semanas, esse profissional aprende o funcionamento informal da empresa.



Não existe grande vantagem em terminar às 15h.



É melhor revisar mais uma vez.



Responder algumas mensagens.



Esperar um pouco antes de comunicar que terminou.



O incentivo deixou de ser produzir da melhor maneira possível e passou a ser administrar a aparência de ocupação.



Para quem quiser aprofundar como referências, incentivos e contexto influenciam comportamentos aparentemente racionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora conceitos importantes de Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas de decisão no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário que sai às 17h também merece atenção</h2>



Não necessariamente porque esteja fazendo pouco.



Talvez ele tenha organizado melhor o trabalho.



Talvez tenha eliminado etapas desnecessárias, criado automações ou simplesmente desenvolvido tanta experiência que já não precisa das mesmas oito horas para produzir o que antes levava dez.



O Playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma introdução a algumas das provocações de Dan Ariely e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Empresas que premiam esforço visível acabam ensinando seus profissionais a demonstrar esforço.



E um funcionário realmente eficiente aprende rápido que terminar às 15h só vale a pena quando ninguém percebe.

O vício em aprovação está enfraquecendo sua liderança?

Ramon Santillana

Leia mais:

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Ramon Santillana

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