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Os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda



O mercado de trabalho atravessa um período de incerteza. A inteligência artificial pressiona funções de entrada, a geração Z começa a redefinir expectativas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> e muitas empresas adotam posturas mais cautelosas na contratação. Ainda assim, alguns cargos seguem em rota de valorização acelerada e devem registrar aumentos salariais acima da média ao longo de 2026, segundo um <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/these-10-jobs-are-most-likely-to-pay-more-in-2026/91285864" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo levantamento</a> da Resume Genius.



A análise, baseada em dados do Bureau of Labor Statistics e em tendências dos últimos cinco anos, identificou dez funções com alta probabilidade de crescimento salarial neste ano. O estudo combina remuneração média atual, expectativa de reajustes e projeções de geração de empregos na próxima década, oferecendo um retrato claro de onde está a pressão por talentos.



No topo da lista estão os gerentes financeiros. Em 2024, esses profissionais receberam, em média, US$ 161.700 por ano. A expectativa é de reajustes superiores a 7% em 2026 e crescimento de 15% no número de vagas até 2034. A função segue estratégica em um ambiente cada vez mais orientado por dados, no qual decisões financeiras exigem leitura sofisticada de indicadores, projeções e ferramentas digitais.



Logo atrás aparecem os gerentes de marketing, com salário médio de US$ 161.030 em 2024 e expectativa de aumento em torno de 6%. A expansão do marketing digital e a necessidade de provar impacto direto sobre resultados de negócio elevam o valor de líderes capazes de conectar campanhas, dados e performance comercial.



A terceira posição reflete uma preocupação crescente das empresas: segurança. Analistas de segurança da informação receberam, em média, US$ 124.910 em 2024 e devem ter reajustes próximos de 6,8% este ano. Mais impressionante é a projeção de crescimento de 29% no número de vagas até 2034, impulsionada pelo aumento de ataques cibernéticos e pelo custo cada vez maior de vazamentos de dados.



Na sequência vêm os cientistas de dados, com salário médio de US$ 122.590 em 2024, reajustes estimados em 3,7% e uma das maiores projeções de crescimento da lista: 35% na próxima década. Mesmo com o avanço da IA, a demanda por profissionais capazes de estruturar, interpretar e aplicar dados segue forte.



A partir do quinto lugar, a lista passa a destacar profissões essencialmente presenciais e técnicas, menos suscetíveis à automação. Enfermeiros registrados aparecem com salários próximos de US$ 100 mil e expectativa de aumento de 6,5%. Em seguida surgem instaladores e reparadores de linhas elétricas, com remuneração acima de US$ 92 mil e reajustes estimados em 5,7%.



Completam o ranking mecânicos e técnicos de manutenção de aeronaves, enfermeiros práticos licenciados, operadores de equipamentos de construção e motoristas de caminhão. São funções que exigem certificações específicas, experiência prática e atuação em ambientes físicos, o que reduz o risco de substituição por sistemas automatizados no curto prazo.



Segundo Eva Chan, especialista de carreira da Resume Genius, os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda. Profissionais com habilidades especializadas, especialmente em setores em expansão, estão em posição privilegiada para negociar melhores salários em 2026.



Para empresas, o recado é direto. Reter talentos nessas funções exigirá ajustes mais agressivos de remuneração do que muitos planejavam. Para quem contrata, o custo de entrada também tende a subir. Em um mercado confuso, mas ainda competitivo, ignorar esses sinais pode significar perder profissionais críticos para a operação e para o crescimento futuro.

Os 10 cargos que devem receber os maiores aumentos salariais nos EUA em 2026

Os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A transformação digital mudou praticamente todos os processos das empresas.



Contratos passaram a ser assinados online.



Órgãos públicos migraram para plataformas eletrônicas.



Documentos físicos deram lugar a arquivos digitais.



Mas existe um detalhe que muitas pessoas só descobrem quando precisam utilizar esses serviços: para diversas operações é necessário possuir um certificado digital válido.



Sem ele, atividades simples podem se transformar em horas de atraso.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da assinatura eletrônica</h2>



O <a href="https://app.redemoveid.com.br/gestaofacil/loja/index?local=83&amp;videoconferencia=sim&amp;ocultarValidacao=sim#">certificado digital</a> funciona como uma identidade eletrônica que comprova quem está realizando determinada operação.



Essa autenticação oferece mais segurança às transações digitais e garante validade jurídica para diversos procedimentos realizados pela internet.



É justamente por isso que seu uso vem crescendo entre empresários, contadores, advogados, profissionais da saúde e diversos outros segmentos.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança também faz parte da experiência</h2>



Outro aspecto importante é a forma como ocorre a emissão.



A Move ID informa utilizar um processo alinhado às diretrizes da ICP-Brasil, com ambiente seguro para envio da documentação, evitando o compartilhamento de documentos pessoais por aplicativos de mensagens.



Além disso, o atendimento contempla suporte durante todo o processo de emissão.



<h2 class="wp-block-heading">Como contratar</h2>



Leitores do Administradores e do Empreendedores contam com condições especiais na contratação dos certificados digitais oferecidos pela Move ID, incluindo opções para pessoas físicas e jurídicas.



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Quem trabalha no digital não pode depender de papel

Quando uma organização decide expandir seus negócios, normalmente surgem discussões sobre investimentos, contratação de pessoas e lançamento de novos produtos.



Mas A.G. Lafley e Roger Martin defendem que existe uma etapa anterior a todas essas decisões.



Em <a href="https://link.amazon/B03nayrNT">Jogar para Vencer</a>, os autores afirmam que qualquer estratégia sólida começa respondendo apenas duas perguntas.



Onde vamos competir?



Como vamos vencer?



Embora pareçam simples, essas questões possuem enorme impacto sobre o futuro das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Onde competir</h2>



A primeira decisão estratégica consiste em definir claramente o campo de atuação.



Quais mercados serão atendidos?



Quais clientes representam prioridade?



Quais segmentos realmente fazem sentido para a empresa?



Sem essas definições, recursos passam a ser distribuídos de maneira dispersa.



Projetos se multiplicam.



Prioridades entram em conflito.



E a execução perde eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Como vencer</h2>



Depois de definir o campo de atuação, surge a segunda pergunta.



Qual será o diferencial competitivo?



Preço?



Qualidade?



Atendimento?



Tecnologia?



Experiência do cliente?



Segundo os autores, competir sem uma resposta clara para essa questão significa entrar em mercados onde outras empresas provavelmente já possuem vantagens consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de copiar concorrentes</h2>



Um dos alertas presentes no livro é a tendência de reproduzir estratégias bem-sucedidas de outras organizações.



O problema é que aquilo que funciona para uma empresa nem sempre produzirá o mesmo resultado em outra.



Estratégia depende de contexto.



Depende de capacidades internas.



Depende da proposta de valor construída ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A importância das escolhas</h2>



Jogar para Vencer mostra que estratégia não consiste em fazer mais coisas.



Consiste em fazer escolhas melhores.



E quanto mais claras forem essas escolhas, maiores tendem a ser as chances de construir vantagem competitiva sustentável.



<a href="https://link.amazon/B03nayrNT">Clique aqui para comprar o livro Jogar para Vencer, de A. G. Lafley.</a>

Antes de pensar em crescer, toda empresa deveria responder estas duas perguntas

Por que a maior falha de execução nas organizações não é de comprometimento — é de alocação.



Uma pesquisa conduzida por Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull, publicada na Harvard Business Review em março de 2015, mapeou práticas de execução estratégica em mais de 400 organizações. Um dos dados mais perturbadores: apenas 11% dos gestores de médio escalão acreditavam que as prioridades declaradas pela empresa tinham os recursos necessários para ser efetivamente executadas.



Não é um problema de comunicação. Os gestores sabem quais são as prioridades. O problema é que não acreditam que a organização vai alocar recursos, tempo de liderança e capital para torná-las reais.



<a href="https://trentim.substack.com/p/a-helice-da-execucao-por-que-organizacoes">Mario H. Trentim</a>, membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Grupo Qeevo, doutorando no ITA e autor de 13 livros sobre gestão, estratégia e execução, trabalha com esse diagnóstico há mais de duas décadas. Para ele, o dado de Sull revela uma disfunção estrutural que a maioria das lideranças ainda interpreta de forma errada.



<h2 class="wp-block-heading">O diagnóstico equivocado</h2>



Quando uma estratégia não sai do papel, a explicação mais comum é falha de comunicação. A liderança conclui que as pessoas não entenderam a direção, que o planejamento não foi suficientemente claro, que faltou alinhamento. A resposta típica é mais reunião, mais apresentação, mais slide com setas e caixas de prioridade.



Mas o estudo de Sull, Homkes e Sull desfaz esse raciocínio. As pessoas entenderam. Elas simplesmente não acreditam na seriedade do compromisso organizacional com aquilo que foi declarado. E não acreditam por uma razão concreta: ao longo do tempo, aprenderam a observar o que a organização efetivamente faz com seu orçamento, com o tempo da liderança e com a alocação de pessoas — e essa observação contradiz os slides.



O problema não é de mensagem. É de arquitetura de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece entre o planejamento e o orçamento</h2>



Em grande parte das organizações, o processo de planejamento estratégico e o processo de alocação de orçamento operam em ciclos separados — separados em tempo e em lógica.



A prioridade estratégica é definida em um ciclo. Quando chega ao ciclo de orçamento, já encontra um ambiente estabelecido: projetos existentes com histórico, com patrocinadores internos e com inércia institucional. O projeto novo, por mais estratégico que seja, entra disputando espaço contra estruturas que já existem, que já têm equipe e que já mostraram resultado no passado. Na maioria dos casos, o projeto existente vence.



O resultado é que a estratégia declarada e a estratégia financiada divergem. Essa divergência não passa despercebida. Os gestores de médio escalão — que fazem a mediação entre a liderança e as equipes operacionais — observam essa diferença com precisão.



"Prioridade é o que você declara. Compromisso é o que você aloca. As pessoas que trabalham na organização são muito boas em observar essa diferença — e tomam decisões de acordo com o que veem, não com o que leram nos slides", afirma Trentim.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão observado nas organizações</h2>



Ao longo de trabalhos de advisory com CEOs, conselhos e líderes de transformação em diferentes setores e países, Trentim identifica um padrão recorrente que não depende de porte, setor ou geografia.



"O que vejo com frequência é uma organização que declara três ou quatro prioridades estratégicas e, ao mesmo tempo, mantém em operação 30 ou 40 projetos. A liderança sênior aprova o portfólio completo porque cada projeto tem um patrocinador com poder político suficiente para sustentá-lo. O resultado é que ninguém tem os recursos de que precisa. As equipes sabem disso. Elas desenvolvem uma habilidade refinada de parecer ocupadas com as prioridades certas enquanto protegem o trabalho que já fazem."



Esse padrão tem uma consequência específica para iniciativas de transformação — incluindo as mais recentes, ligadas a inteligência artificial. Pesquisa da McKinsey de 2025 mostra que 88% das organizações já usam IA em alguma função, mas apenas 6% são consideradas high performers com impacto mensurável em EBIT. A diferença entre os 6% e os demais não está na tecnologia instalada. Está no fato de que os high performers redesenham workflows antes de implementar a ferramenta — o que exige alocação real de tempo e de decisão gerencial, não apenas licenciamento de software.



A tecnologia não resolve o problema de alocação. Ela o amplifica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a perspectiva de Trentim é diferente</h2>



A trajetória de Mario H. Trentim atravessa três domínios que raramente se sobrepõem na mesma pessoa: academia, prática executiva e governança em nível global.



No ITA, onde cursa doutorado em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Trentim trabalha com modelos de tomada de decisão sob incerteza e complexidade — o tipo de problema que as organizações enfrentam quando tentam executar estratégia em ambientes que mudam mais rápido do que os ciclos de planejamento.



No campo da governança, acumula tripla credencial — IoD UK, NACD US e GoNew — e atua como membro do Board of Directors do PMI, organização com presença em mais de 200 países e maior comunidade global de gestão de projetos e execução. É também Reitor da Allevo Tech / Grupo Qeevo, empresa com receita anual de R$ 120 milhões.



Como Microsoft Regional Director por dez anos e palestrante em mais de 30 países, Trentim observou em primeira mão como organizações de diferentes culturas e estruturas tratam — ou falham em tratar — o problema de execução. Esse cruzamento de perspectivas informa os 13 livros que publicou sobre gestão, estratégia e execução.



"O que me interessa não é a teoria da execução. É o mecanismo pelo qual decisões corretas nos níveis estratégicos se perdem antes de chegar à operação. Esse mecanismo é estrutural. Não muda com motivação, com treinamento de liderança ou com nova metodologia. Muda quando você altera os processos de alocação."



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando o diagnóstico está correto</h2>



Se o problema é estrutural, a solução também precisa ser estrutural.



Trentim identifica três pontos de intervenção que têm impacto consistente:



Primeiro: integrar os ciclos de planejamento e alocação. Não como evento único anual, mas como processo contínuo que revisa portfólio e orçamento com a mesma frequência com que surgem novos desafios e oportunidades. A separação entre os dois ciclos é a causa mecânica do gap de execução.



Segundo: tornar a alocação visível como decisão gerencial explícita. Quando a liderança aprova o portfólio sem explicitar o que será interrompido ou reduzido para financiar as novas prioridades, o portfólio cresce sem limite e ninguém tem os recursos de que precisa. A decisão de não fazer algo é tão estratégica quanto a decisão de fazer.



Terceiro: medir o que a organização efetivamente entrega, não apenas o que inicia. A maioria dos sistemas de acompanhamento registra atividade — reuniões realizadas, marcos cumpridos, orçamento gasto. Poucos medem entrega de resultado. Sem esse dado, a liderança não tem sinal de onde a execução está falhando até que o custo já seja alto.



Esses três pontos não resolvem todos os problemas de execução. Mas atacam o problema que Sull, Homkes e Sull documentaram em 2015 — e que permanece não resolvido na maioria das organizações dez anos depois.



O gap entre intenção e resultado não é inevitável. É, em grande parte, uma consequência de processos organizacionais que foram desenhados para um contexto diferente e nunca foram revisados.



Para conhecer o trabalho de Mario H. Trentim em execução estratégica, governança de portfólio e advisory para C-suite, acesse trentim.com.

Apenas 11% dos gestores acreditam que as prioridades da empresa têm os recursos para ser executadas

Encontro online acontece no dia 16 de julho, às 20h, e mostra como transformar conhecimento em apresentações que geram conexão, autoridade e impacto



Você pode dominar um assunto, conhecer profundamente seu mercado e ainda assim sair de uma reunião sem ser lembrado. No ambiente profissional, a forma como uma ideia é apresentada costuma influenciar tanto quanto o próprio conteúdo.



Esse será o tema do novo workshop gratuito de Cris Andráde, especialista em posicionamento e autoridade. No dia 16 de julho, às 20h, ele conduz o encontro online <a href="https://forms.gle/D3w3UgswReCLTQMu8">"Os três passos para se tornar inesquecível"</a>, aprofundando conceitos que já fazem parte de suas palestras e mostrando como aplicá-los em situações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação que gera presença</h2>



Segundo Cris Andráde, apresentações marcantes não dependem apenas de oratória ou carisma. Elas são construídas a partir de elementos que despertam emoção, criam identificação e tornam a mensagem memorável.



Durante o workshop, os participantes entenderão como desenvolver esses três pilares de forma prática. Em vez de fórmulas prontas, o conteúdo busca mostrar como adaptar a comunicação à realidade de cada profissional, seja em reuniões, palestras, entrevistas ou apresentações comerciais.



<h2 class="wp-block-heading">Um workshop construído com participação do público</h2>



O encontro terá duração aproximada de uma hora e meia e contará com momentos de interação ao vivo. Além de responder perguntas, Cris fará demonstrações utilizando casos dos próprios participantes.



Em alguns momentos, ele convidará pessoas da audiência para apresentarem sua forma de se comunicar. A partir dessas apresentações, mostrará ajustes capazes de tornar a mensagem mais clara, envolvente e persuasiva.



<h2 class="wp-block-heading">A autoridade continua depois da apresentação</h2>



Para Cris Andráde, a percepção sobre um profissional não depende apenas do que ele diz durante uma apresentação, mas também do que as pessoas encontram quando pesquisam seu nome.



O encontro foi pensado para empreendedores, executivos, vendedores, consultores, palestrantes e profissionais que desejam fortalecer sua imagem, aumentar sua influência e construir uma presença mais consistente no mercado.&nbsp;



Após a inscrição, os participantes terão acesso ao grupo oficial do evento, onde receberão todas as orientações para participar da transmissão ao vivo.



<a href="https://forms.gle/D3w3UgswReCLTQMu8">Clique aqui e faça sua inscrição gratuita.</a>

O que faz uma apresentação ser lembrada dias depois? Cris Andráde vai responder em workshop gratuito

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Fundada no Brasil em 2016, companhia já atua em três países e projeta ampliar a participação de receitas em dólar e euro nos próximos anos



Fundada em 2016 por Guilherme Petreche e Fábio Cunha, e com a expansão internacional liderada por Zuca Palladino a partir da operação nos Estados Unidos, a Woke/WPeople se consolidou como uma das principais empresas de Capital Humano do país e vem ampliando sua presença internacional por meio das operações nos Estados Unidos e Europa, apoiando tanto empresas brasileiras em seus processos de expansão global e empresas locais. Seu modelo integra Executive Search, advisory organizacional, desenvolvimento de lideranças, Software de Recrutamento (ATS+TRM + AI Agents), dados e inteligência artificial aplicada à tomada de decisão sobre talentos, cultura e performance.



Desde sua fundação, a companhia registra taxa de crescimento médio anual constante (CAGR) aproximado de 35% e já atendeu mais de 400 empresas. Atualmente, possui mais de 180 clientes ativos, uma equipe de 18 Partners e uma base superior a 25 mil usuários em sua plataforma de carreira, com atuação em 03 países. Entre os clientes atendidos estão empresas relevantes como iFood, Kraft Heinz, BASF, Tramontina, EBANX, Lindt, Nstech, Biolab e Copa Energia.



O Executive Search foi o ponto de partida da empresa, mas sua atuação evoluiu para um modelo mais amplo de Capital Humano, combinando advisory, desenvolvimento de lideranças, tecnologia, dados e inteligência artificial. O crescimento acompanha uma transformação estrutural do mercado de trabalho, marcada pela crescente pressão por produtividade, uso de IA e necessidade de decisões mais assertivas sobre as pessoas.



Para responder a esse cenário, a Woke desenvolveu soluções proprietárias como o PAAP (Programa de Aceleração de Adaptação e Performance) e o Equipes Eficazes, iniciativas voltadas à aceleração da performance de líderes e times. Segundo a empresa, 96% dos profissionais contratados permanecem performando nos primeiros 12 meses, além de uma redução superior a 80% no turnover de posições estratégicas.



A companhia também registra NPS superior a 90 pontos. “Desde o início, focamos em entender o que seria o sucesso real de nossos clientes e que o desafio não era apenas contratar, mas garantir adaptação, performance e alinhamento entre empresa e liderança. Foi isso que orientou a construção de nossas metodologias”, afirma Zuca Palladino, Managing Partner da WPeople North America.



Mais do que preencher posições executivas, a empresa atua na construção de valor em Capital Humano, combinando expertise sênior, metodologia, tecnologia, dados e IA para apoiar decisões críticas relacionadas a talentos, liderança, cultura organizacional e capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento baseado em conhecimento de mercado, relacionamento e recorrência</h2>



Ao contrário do modelo tradicional de recrutamento executivo, focado apenas na contratação, a Woke/WPeople estruturou uma atuação mais próxima do cliente, acompanhando diferentes etapas de maturidade das empresas e da jornada dos profissionais dentro das organizações.



Segundo a empresa, o foco está em construir relações de longo prazo e atuar como parceira estratégica das organizações, especialmente em um cenário em que cultura, retenção e performance passaram a ter impacto direto nos resultados do negócio.



“Existe uma mudança clara acontecendo nas empresas. Hoje, contratar bem deixou de ser apenas uma demanda de RH e passou a ser uma questão estratégica para crescimento, cultura e competitividade”, diz Zuca.



<h2 class="wp-block-heading">Expansão internacional e receita em moeda forte</h2>



A internacionalização se tornou um dos principais motores de crescimento da empresa. Com operações estruturadas no Brasil, Estados Unidos e Europa, a Woke/WPeople já possui uma parcela relevante da receita em dólar e euro e projeta ampliar ainda mais essa participação nos próximos anos.



A meta da companhia é que 50% da receita líquida seja gerada em moeda forte (USD e EUR), além de ampliar a participação de receitas recorrentes ligadas a software, produtos digitais e inteligência artificial, que devem representar metade do faturamento da empresa no futuro.



Para sustentar esse crescimento, a Woke/WPeople também projeta ampliar sua equipe para 100 sócios distribuídos entre Américas e EMEA, fortalecendo as frentes de consultoria, recrutamento executivo, desenvolvimento de lideranças e carreira. “Não atuamos como estruturas isoladas em cada país. Construímos uma operação global conectada, com visão única e execução local, algo que ainda é pouco comum nesse mercado”, analisa Zuca.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia como plataforma de inteligência para decisões de Capital Humano</h2>



A Woke/WPeople vem consolidando sua atuação como uma plataforma integrada de inteligência de talentos, combinando tecnologia proprietária, dados, inteligência artificial e expertise humana para apoiar decisões críticas relacionadas à contratação, desenvolvimento e performance.



Com mais de 25 mil usuários em sua plataforma, a companhia conecta executive search, advisory, desenvolvimento de lideranças e carreira em uma mesma jornada, ampliando a capacidade das organizações de tomar decisões mais assertivas sobre pessoas e cultura.



A estratégia inclui soluções proprietarias de Smart Recruiting, que utilizam dados de mercado, assessments e inteligência organizacional para aumentar a eficiência dos processos e apoiar decisões mais qualificadas. Segundo a empresa, esse modelo contribui diretamente para indicadores de negócio, refletidos em 96% de performance nas posições preenchidas durante o primeiro ano, redução superior a 80% no turnover de posições estratégicas e NPS acima de 90 pontos.



“Acreditamos que o futuro da gestão de talentos será definido pela integração entre tecnologia, dados e especialistas capazes de transformar informação em contexto, decisão e performance”, afirma Zuca Palladino.



Embora a IA faça parte da estratégia da companhia há mais de oito anos, a Woke/WPeople defende que seu principal diferencial continua sendo a combinação entre tecnologia e experiência humana. “A tecnologia acelera processos e gera inteligência, mas a performance e o engajamento continuam sendo construídos por pessoas”, conclui o executivo.



<h2 class="wp-block-heading">Evolução e nova marca</h2>



Ao completar uma década de operação, a Woke/WPeople entra em uma nova fase de crescimento e expansão internacional, com foco em fortalecer sua metodologia, ampliar sua rede de especialistas e consolidar sua atuação como plataforma de Capital Humano.



Como parte desse novo ciclo, a companhia prepara uma evolução de marca que refletirá sua expansão global e o posicionamento cada vez mais amplo em Capital Humano, tecnologia, inteligência artificial e tomada de decisão baseada em dados.



A iniciativa acompanha a estratégia de consolidação da empresa como uma das principais referências em Executive Search, advisory e desenvolvimento de lideranças, combinando serviços especializados, tecnologia proprietária e atuação internacional.

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Bernardo Góis

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