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Agência Brasil

A economia brasileira apresenta resultados significativos de que a pior recessão da história já foi superada, afirmou o ministro da Fazenda, Henrique Meirelles, hoje (12), no Palácio do Planalto, em Brasília, onde foram lançadas medidas para estimular investimentos em infraestrutura em estados e municípios.
Meirelles explicou que ainda existem dados negativos com a queda das vendas no varejo. Entretanto, ele classificou esta redução como pequena. Em maio, as vendas no varejo recuaram 0,1%. “A recuperação nunca é uniforme, homogenia para todos os setores.” Ao destacar o crescimento de 3,3% na produção industrial em maio, com ampliação de 14,7% nos investimentos em bens de capital (máquinas e equipamentos para produção). “É uma prova de confiança de que temos, sim, crescimento sustentável.”
O ministro da Fazenda disse que o governo está fazendo uma série de reformas, com medidas que visam, por exemplo, reduzir o tempo gasto com pagamento de impostos, importar e exportar, para “aprimorar a capacidade de crescer mais e melhor”.
“O investimento em infraestrutura é fundamental e a espinha dorsal da capacidade de um país crescer”, acrescentou o ministro. Entretanto, Meirelles disse que existe uma “natural dificuldade pela falta e limitação de recursos públicos para financiar todos os investimentos”. “Por isso é importante evitar que alguns grandes projetos que capturam a nossa imaginação sejam monopolizadores dos recursos públicos de todos os investimentos”, explicou.
O ministro acrescentou que embora haja limitação de recursos públicos, existe “abundância de recursos privados” de investidores com interesse no Brasil. Por isso, acrescentou o Meirelles, o governo está aperfeiçoando as concessões.

Pior recessão da história foi superada, diz ministro Henrique Meirelles

Meirelles explicou que ainda existem dados negativos com a queda das vendas no varejo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Sabe aquela sensação gostosa de arrumar as malas e pegar a estrada? Viajar pelo Brasil sempre teve um lugar muito especial no coração da gente.<img src="https://t.app.backlinksglobal.com/p/e53d0c2f-9d05-4b2e-a3e0-f04e7e3c9eaf" alt="p">



Quando paramos para pensar em quem acompanha essas histórias de perto, os 80 anos da Viação Águia Branca mostram como o setor precisou se reinventar para conectar pessoas de um jeito humano, seguro e próximo.



Chegar a essa marca de oito décadas não é para qualquer um. Toda essa bagagem acumulada se traduz em processos mais simples no embarque e em ônibus pensados de verdade para o seu bem-estar.



Para quem viaja, essa vivência faz toda a diferença na busca por tranquilidade. Afinal, uma operadora que conhece de cor os caminhos do nosso país consegue entregar aquele atendimento carinhoso e confortável que a gente valoriza.



<h2 class="wp-block-heading">A tranquilidade de escolher uma empresa segura</h2>



Quando planejamos visitar a família ou curtir um feriado, a segurança é sempre o ponto de partida. Viajar com empresas que valorizam a manutenção preventiva e o treinamento dos motoristas nos deixa muito mais relaxados, garantindo um trajeto leve e sem imprevistos sérios.



Essa tranquilidade, no fim das contas, vai muito além do veículo funcionando direitinho. Optar por viações de confiança tira das nossas costas o medo de cancelamentos de última hora. Com a certeza de que o horário será respeitado, fica fácil focar apenas em aproveitar o destino.



E se rolar algum contratempo, ter um suporte rápido é como receber um abraço na estrada. Boas centrais de atendimento e pontos de apoio físicos espalhados pelas rodovias dão aquela segurança a mais. É a certeza de que tem sempre alguém cuidando de você em cada trecho.



<h2 class="wp-block-heading">Conectando caminhos e aproximando nossos diferentes sotaques&nbsp;</h2>



Olhar para o mapa de rotas dessas grandes empresas é como ver as veias que fazem o nosso país pulsar e respirar novos ares todos os dias. A malha rodoviária construída ao longo dos anos liga as agitações das grandes metrópoles até a calmaria daquelas lindas cidadezinhas do interior. Isso é maravilhoso porque fortalece o comércio local, incentiva o turismo e aproxima os corações de quem viaja a trabalho.



Quando olhamos para as rotas mais movimentadas do país, o vai e vem de pessoas na região Sudeste impressiona. Toda essa agitação diária explica o alto volume de buscas por <a href="https://www.aguiabranca.com.br/onibus/sao-paulo-sp/rio-de-janeiro-rj">ônibus de São paulo para Rio de Janeiro</a>, mostrando como conexões rápidas são essenciais na nossa rotina. Para atender essa multidão com conforto, as empresas precisam de uma operação impecável nos bastidores.&nbsp;



Sem esquecer, é claro, daquelas viagens inesquecíveis que nos levam para o Nordeste e para o interior da Bahia e de Minas Gerais. O cuidado da Águia Branca em manter essas rotas sempre ativas mostra um compromisso bem real e palpável com a integração das nossas culturas.&nbsp;



No fundo, manter esses ônibus circulando todos os dias é o que ajuda a democratizar os encontros e desenvolver o nosso Brasil.

Viajar de Ônibus pelo Brasil: 80 Anos de Histórias e Caminhos 

Janeiro chega.



Novas metas são definidas.



Academias lotam.



Livros são comprados.



Planilhas são organizadas.



Poucas semanas depois, boa parte desses planos desaparece.



O fenômeno intriga pesquisadores há décadas e também aparece nas reflexões de Joseph Murphy em <a href="https://link.amazon/B041pNAyF">O Poder do Subconsciente</a>.



Segundo o autor, muitas mudanças fracassam porque as pessoas tentam alterar apenas comportamentos visíveis, sem transformar as crenças que sustentam esses comportamentos.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de atacar apenas a superfície</h2>



É comum alguém decidir que passará a estudar diariamente.



Ou que começará a liderar de forma mais estratégica.



Ou que deixará de procrastinar.



Entretanto, se essa pessoa continua acreditando que "não leva jeito para estudar", "não nasceu para liderar" ou "sempre deixa tudo para depois", a tendência é que antigos padrões reapareçam.



O comportamento muda temporariamente.



A identidade permanece igual.



<h2 class="wp-block-heading">O papel das crenças</h2>



Murphy defende que o subconsciente atua como um mecanismo de repetição.



Pensamentos recorrentes acabam influenciando decisões, emoções e hábitos.



Embora a ciência contemporânea utilize modelos diferentes para explicar esse processo, existe amplo consenso de que expectativas e crenças exercem forte influência sobre comportamentos humanos.



Isso ajuda a compreender por que mudanças sustentáveis costumam exigir tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança também depende de identidade</h2>



O princípio vale para empresas.



Profissionais que desejam liderar equipes precisam, antes de tudo, enxergar-se como pessoas capazes de assumir essa responsabilidade.



Empreendedores precisam desenvolver uma identidade compatível com o crescimento do negócio.



Organizações também constroem culturas a partir das crenças compartilhadas por seus integrantes.



Nesse sentido, O Poder do Subconsciente permanece relevante porque desloca a atenção do comportamento para sua origem.



<h2 class="wp-block-heading">A mudança começa antes da ação</h2>



Todo comportamento nasce de uma decisão.



Toda decisão nasce de uma interpretação.



E toda interpretação costuma ser influenciada pelas crenças que acumulamos ao longo da vida.



Independentemente da forma como cada leitor interpreta as ideias apresentadas por Joseph Murphy, uma conclusão permanece válida:



Antes de tentar mudar aquilo que você faz, talvez seja necessário compreender aquilo em que você acredita.



<a href="https://link.amazon/B041pNAyF">Clique aqui para garantir seu exemplar do livro O Poder do Subconsciente, de Joseph Murphy</a>

Por que mudar de comportamento costuma ser mais difícil do que parece

Escolher uma classe em Lost Ark é uma das primeiras decisões importantes para qualquer jogador, mas ela não precisa ser encarada como algo definitivo ou irreversível. O jogo foi construído em torno de diferentes estilos de combate, com personagens que variam bastante em mobilidade, resistência, alcance, suporte ao grupo e complexidade mecânica. Por isso, a melhor classe não é necessariamente a que aparece no topo de uma lista de dano, e sim aquela que combina com a forma como você gosta de jogar.



Antes de criar o personagem, vale entender que Lost Ark usa arquétipos amplos, como guerreiro, artista marcial, atirador, mago, assassino e especialista, cada um com classes avançadas próprias. Algumas opções favorecem ataques corpo a corpo e presença constante perto do chefe; outras trabalham melhor à distância, com janelas de explosão de dano ou habilidades de apoio. Essa diferença afeta diretamente a experiência durante a campanha, as dungeons, as raids e o conteúdo diário.



Se você é iniciante, priorize conforto. Classes com boa mobilidade, animações claras e rotação simples costumam facilitar o aprendizado das mecânicas. Em Lost Ark, muitos chefes punem posicionamento ruim, então uma classe que permita corrigir erros rapidamente pode tornar a jornada menos frustrante. Por outro lado, jogadores que gostam de dominar sistemas mais exigentes podem se interessar por classes com combos técnicos, gestão de recursos ou maior dependência de posicionamento.



Também é importante pensar no papel que você pretende assumir em grupo. Classes de suporte, como algumas opções ligadas a cura, escudos ou aumento de dano para aliados, costumam ser muito valorizadas em conteúdos cooperativos. Já classes focadas em dano podem variar entre estilos mais explosivos, constantes, seguros ou arriscados. Nenhuma escolha elimina a necessidade de aprender mecânicas, mas ela muda a forma como você participa das lutas.



Ao pesquisar sobre o jogo, é comum encontrar buscas como <a href="https://pixelporto.com/catalog/lost-ark-777">comprar lost ark</a>, especialmente entre jogadores que querem entender se há custo inicial antes de escolher uma classe. O jogo base é gratuito na Steam, enquanto compras opcionais estão mais ligadas a pacotes, cosméticos e conveniências. Portanto, não é preciso gastar dinheiro para testar classes e descobrir qual estilo combina melhor com você.



Evite escolher apenas com base no “meta” atual. Lost Ark recebe atualizações, balanceamentos e novas classes ao longo do tempo, então rankings podem mudar. Uma classe considerada forte hoje pode ser ajustada no futuro, enquanto outra pode ganhar espaço após alterações de habilidades ou engravings. Para uma escolha mais segura, observe três fatores: se você gosta da jogabilidade, se entende bem o papel da classe e se está disposto a praticar suas mecânicas.



Uma boa estratégia é assistir a vídeos recentes de gameplay real, testar habilidades disponíveis no início e ler guias atualizados, especialmente sobre builds, engravings e estatísticas principais. Ainda assim, não transforme a pesquisa em paralisia. Lost Ark incentiva o uso de personagens alternativos, e muitos jogadores acabam criando mais de uma classe para obter recursos, variar a rotina e conhecer melhor o jogo.



No fim, a melhor classe em Lost Ark é aquela que mantém você interessado depois das primeiras horas. Dano alto ajuda, mas consistência, conforto e prazer de jogar pesam mais no longo prazo. Para começar bem, escolha uma classe que pareça natural nas suas mãos, aprenda seus fundamentos com calma e ajuste sua build conforme avança para conteúdos mais exigentes.

Pior recessão da história foi superada, diz ministro Henrique Meirelles

Kelly Oliveira (Agência Brasil)

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