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Em 2020, daqui a sete anos apenas, a população mundial estará totalmente conectada. Em apenas sete anos a internet estará acessível até mesmo em partes do mundo onde não há eletricidade ou faltam serviços básicos como água limpa, por exemplo. É o que prevê o presidente do conselho executivo do Google, Eric Schmidt. Se isso soar como utopia, atente para o fato de que até o final deste ano 2,7 bilhões de pessoas – ou seja, 39% da população do mundo, estarão usando a internet. A informação é da União Internacional de Telecomunicações.
A Internet no Brasil atingiu a marca de 102 milhões de usuários no mês de abril. Essa foi a primeira vez que foi contabilizado mais de 100 milhões de usuários únicos no País, no período de um mês. E o crescimento é exponencial. No Brasil um celular é ativado por segundo e, por minuto, são vendidos cinco tablets, 11 desktops e 17 notebooks. O Brasil deve fechar 2013 com cerca de 6 milhões de tablets vendidos. Só de usuários de internet no celular temos hoje um contingente de cerca de 80 milhões de pessoas. É a população inteira da Alemanha, crescendo a taxas chinesas.
Isso cria novas oportunidades, aumentando o volume de negócios na web. Os números falam por si: enquanto o comércio varejista tradicional tem a expectativa de crescimento em torno de 4,5% em relação a 2012, dados da pesquisa WebShoppers, feita pela e-Bit, em 2013, apontam que o e-commerce crescerá 25% neste mesmo período, com um faturamento de R$ 28 bilhões.
As gigantes do e-commerce estão batalhando por consumidores no mercado do varejo online, cada vez mais competitivo. Este mercado não é tão simples, como muitos imaginam &#8211; exige conhecimento. Não basta apenas construir um portal, é importante contar com quem entende e pode desenvolver, sob medida para o seu negócio, a estratégia digital que vai fortalecer a presença online da sua empresa, interagir com sua clientela e criar engajamento com a marca. 
Para conquistar o sucesso na web é necessário planejar uma estratégia de marketing com conhecimento nos concorrentes, isso vai dar à sua empresa vantagem competitiva. Parece impossível saber quem acessa o site do seu concorrente e qual é a origem de seu público consumidor – mas não é. Existe ferramenta para este estudo e isso vai fazer a diferença. A análise competitiva é o segredo da construção de uma estratégia de marketing. Sabendo quem são seus concorrentes, o que fazem e como fazem para atrair e fidelizar clientes, fica mais fácil sair na frente e aumentar a lucratividade. 
Há empresas que disponibilizam esse e outros serviços, por isso ao entrar no mundo do varejo online, pesquise suas necessidades, para buscar investir nelas e alcançar sucesso nesse novo e promissor mercado.
Luiz Alberto Ferla é presidente do DOT digital group

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Evento acontece nos dias 3 e 4 de setembro, em São Paulo, e coloca em pauta gestão, automação, dados, novos modelos de atuação e o papel humano diante da tecnologia



A inteligência artificial já está ampliando a capacidade de escritórios e profissionais do Direito para analisar informações, automatizar rotinas, produzir conteúdos e tomar decisões em escala. É nesse contexto que a <a href="https://advbox.com.br/software-juridico">ADVBOX</a> realiza, nos dias 3 e 4 de setembro, em São Paulo, a segunda edição do <a href="https://advboxnation.com.br/">ADVBOX Nation</a>.



Com o conceito “A próxima rota da advocacia digital”, o encontro reunirá advogados, juristas, contadores, profissionais de finanças, tecnologia e outros integrantes do ecossistema jurídico para discutir como IA, automação, dados, gestão e responsabilidade humana estão remodelando o setor.



<h2 class="wp-block-heading">Debate avança para o uso estratégico da tecnologia</h2>



A edição de 2026 dá continuidade às discussões iniciadas no ano passado. Em 2025, o evento recebeu nomes como Clóvis de Barros Filho, Murilo Gun e Hanah Franklin e abordou a necessidade de repensar a forma de operar a advocacia diante da transformação digital.



Neste ano, a discussão avança para uma questão mais prática: como transformar a capacidade oferecida por inteligência artificial, automação e dados em decisões melhores, estratégias mais consistentes e novos modelos de atuação.



“A inteligência artificial já está transformando a advocacia. O desafio agora não é decidir se a tecnologia fará parte da profissão, mas como usá-la de maneira estratégica e responsável para transformar a forma de tomar decisões, estruturar estratégias e criar novos modelos de atuação. É uma mudança que exige não apenas domínio das novas ferramentas, mas também uma visão mais ampla sobre como tecnologia, dados e conhecimento jurídico podem gerar valor para profissionais, escritórios e clientes”, afirma Eduardo Koetz, CEO da ADVBOX e advogado especializado em Direito Previdenciário.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência artificial e gestão estão entre os principais temas</h2>



Entre os assuntos previstos na programação estão inteligência artificial aplicada à advocacia, gestão e crescimento de escritórios, dados e leitura do Judiciário, automação, tomada de decisão, responsabilidade humana diante da tecnologia e novos modelos de atuação jurídica.



A proposta parte da percepção de que o mercado entrou em uma nova fase, marcada pela combinação entre profissionais, sistemas de inteligência artificial, dados e automações.



O ADVBOX Nation também terá anúncios e conteúdos inéditos apresentados ao longo dos dois dias.



<h2 class="wp-block-heading">Aquisição da LawX entra na programação</h2>



Outro ponto previsto para o evento são os próximos movimentos da LawX após sua aquisição pela ADVBOX.



A legaltech, especializada em agentes de inteligência artificial para atividades jurídicas, passou a integrar a estratégia da empresa para ampliar o uso de IA dentro dos escritórios e conectar automação, conhecimento jurídico e operação.



Além das novidades, a programação terá cases de escritórios que participaram da primeira edição e, posteriormente, passaram a aplicar conhecimentos de gestão e inteligência artificial em suas rotinas.



<h2 class="wp-block-heading">João Kepler, Clóvis de Barros Filho e Monja Coen participam do evento</h2>



Entre os nomes confirmados estão Eduardo Koetz, CEO da ADVBOX, e João Kepler, empresário, investidor e referência nas áreas de inovação e empreendedorismo.



Clóvis de Barros Filho, filósofo, professor e escritor, também participa da programação com reflexões sobre ética, pensamento crítico e o papel humano diante das transformações tecnológicas.



A agenda ainda contará com Monja Coen, monja budista, mestre zen e escritora, que levará ao encontro uma perspectiva sobre consciência, atenção e dimensão humana em um cenário marcado pela aceleração tecnológica.



<h2 class="wp-block-heading">Evento busca conectar diferentes áreas do ecossistema jurídico</h2>



Embora a advocacia seja um dos principais públicos, o ADVBOX Nation também foi estruturado para receber profissionais que atuam em áreas relacionadas ao mercado jurídico.



Contadores, CFOs, profissionais de finanças, consultores e outros prestadores de serviços que atendem escritórios e empresas do setor estão entre os públicos esperados.



Influenciadores, infoprodutores e comunidades profissionais também fazem parte desse ecossistema. A proposta é reunir pessoas que compartilham interesses e objetivos, mesmo atuando em segmentos diferentes, favorecendo a troca de experiências e o surgimento de novas parcerias.



Segundo Koetz, encontros promovidos anteriormente pela ADVBOX já resultaram em conexões entre profissionais de diferentes áreas. A expectativa é ampliar esse ambiente de relacionamento e negócios durante a edição de 2026.



“O NATION quer provocar uma discussão sobre o que acontece depois que a tecnologia deixa de ser novidade e passa a fazer parte da operação. A questão agora é quem está preparado para interpretar essa nova realidade e conduzir a próxima fase da advocacia”, conclui o CEO da ADVBOX e idealizador do evento.

ADVBOX Nation 2026 reúne nomes da advocacia e inovação para discutir o impacto da IA no setor

Expansão do Ambiente de Contratação Livre tende a favorecer empresas com geração própria, tecnologia, gestão de risco e capacidade de oferecer soluções mais completas aos clientes



A ampliação do mercado livre de energia deve abrir uma nova etapa para o setor elétrico brasileiro, com maior pressão por consolidação, ganho de escala e integração entre diferentes frentes de atuação. Na avaliação do Grupo Ludfor, a abertura gradual do Ambiente de Contratação Livre (ACL) tende a favorecer empresas capazes de reunir comercialização, geração de energia, tecnologia, engenharia e gestão de risco em uma mesma operação.



A análise acompanha a divulgação do Relatório de Sustentabilidade 2025/2026 da Ludfor. No período, a companhia consolidou R$ 509 milhões em ativos de energia, comercializou 6,1 TWh e ampliou sua presença em geração própria, comercialização varejista e soluções tecnológicas.



<h2 class="wp-block-heading">Cliente passa a exigir mais do que preço</h2>



Para Douglas Ludwig, CEO da Ludfor, o avanço do mercado livre altera a dinâmica competitiva do setor e aumenta a importância de serviços capazes de ir além da redução de custos.



“O mercado livre está deixando de ser apenas uma alternativa para grandes consumidores e caminha para uma expansão muito maior. Isso muda completamente a dinâmica competitiva do setor. O cliente não procura apenas preço, mas previsibilidade, atendimento qualificado, inteligência de mercado, gestão de risco e soluções completas. Empresas que conseguirem integrar essas capacidades e competências tendem a ocupar uma posição de liderança nos próximos anos”, afirma.



Segundo o executivo, a abertura pode acelerar um movimento semelhante ao observado em outros setores após processos de liberalização, com maior concentração em empresas que consigam sustentar investimentos contínuos em infraestrutura, tecnologia e ativos próprios.



“Nos últimos anos, viemos aperfeiçoando ainda mais as nossas entregas de serviços de gestão, investindo significativamente para construir um ecossistema integrado de soluções em energia. Hoje, contamos com ativos próprios de geração, engenharia, geração distribuída, inteligência de mercado e plataformas digitais que trabalham de forma complementar para aumentar a competitividade dos clientes, na medida em que antecipam tendências de mercado, qualificam cenários de tomadas de decisões e potencializam a identificação de oportunidades de economia.”



<h2 class="wp-block-heading">Geração própria e fontes incentivadas ganham espaço</h2>



A estratégia da Ludfor acompanha também as mudanças na matriz energética brasileira. Atualmente, mais de 60% da energia comercializada pela companhia vem de fontes incentivadas.



A operação reúne 33 usinas próprias, sendo 21 em funcionamento e 12 em construção, além de 208 unidades geradoras. Juntas, elas respondem por aproximadamente 18 mil MWh de geração média mensal.



Ao ampliar a participação em geração própria, a companhia busca integrar diferentes etapas da cadeia e reduzir a dependência de uma atuação restrita à comercialização.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia entra no centro da operação</h2>



Nos últimos anos, a Ludfor também aumentou os investimentos em automação, plataformas proprietárias e inteligência artificial.



As tecnologias são utilizadas para apoiar decisões comerciais, gestão operacional e atendimento aos clientes. Paralelamente, a empresa estruturou uma área dedicada às relações institucionais e regulatórias, responsável por acompanhar mudanças nas regras do setor elétrico.



Esse movimento acompanha um mercado em que a capacidade de interpretar cenários, antecipar alterações regulatórias e cruzar dados de consumo e preços passa a ter impacto direto sobre a competitividade.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura cresce junto com a operação</h2>



A expansão dos negócios também levou a companhia a aumentar sua estrutura física. Em 2025, a sede em Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, passou de 1.725 m² para 4.200 m².



A ampliação permitiu a criação de mais de 170 novos postos de trabalho e aumentou a capacidade operacional para os próximos ciclos de crescimento.



Atualmente, o grupo mantém presença nacional por meio de 15 escritórios, reúne mais de 300 especialistas e administra uma carteira superior a 10 mil clientes.



Para a Ludfor, a próxima etapa do mercado livre deverá ser definida menos pelo tamanho isolado das comercializadoras e mais pela capacidade de combinar energia, tecnologia, engenharia, sustentabilidade e gestão de risco em soluções integradas.

Mercado livre de energia avança e aumenta pressão por integração e escala no setor

Integração entre ctasmart e INFLEET conecta dados de combustível, telemetria e utilização dos veículos para aumentar rastreabilidade, reduzir inconsistências e apoiar o controle de custos



Uma nova parceria tecnológica pretende aproximar duas frentes que ainda são acompanhadas separadamente em muitas operações: o abastecimento e a gestão dos veículos. A ctasmart, especializada em automação e gestão de abastecimento e combustíveis, e a INFLEET, plataforma de telemetria e gestão de frotas, anunciaram uma integração que permitirá cruzar dados de combustível com informações reais de utilização dos ativos.



A iniciativa mira principalmente empresas dos setores de construção civil, infraestrutura e logística, que operam grandes frotas e enfrentam o desafio de controlar uma de suas principais despesas operacionais. Quando informações sobre combustível, localização e utilização dos veículos permanecem em sistemas separados, aumentam as dificuldades para identificar desperdícios, inconsistências e possíveis fraudes.



<h2 class="wp-block-heading">Abastecimento passa a fazer parte da inteligência da frota</h2>



A tecnologia da ctasmart automatiza a gestão de estruturas internas de combustível, como postos próprios e comboios utilizados por empresas com grandes volumes de abastecimento. Com a integração, esses registros passam a conversar diretamente com os dados operacionais reunidos pela INFLEET.



Informações como odômetro, horímetro e localização do veículo poderão ser utilizadas para validar um abastecimento. No caminho inverso, dados sobre volume, tipo de combustível, data, horário e local da operação serão incorporados à plataforma de gestão da frota.



“A integração permite que o abastecimento deixe de ser uma informação isolada e passe a fazer parte da inteligência da operação. Quando conectamos os dados de combustível aos dados reais do veículo, conseguimos entregar muito mais controle, rastreabilidade e segurança para o gestor. É uma evolução importante para empresas que movimentam grandes volumes de combustível e precisam transformar esse custo em eficiência operacional”, afirma Bárbara Borba, diretora de Marketing da ctasmart.



<h2 class="wp-block-heading">Dados podem revelar desvios e inconsistências</h2>



A troca de informações entre as plataformas será realizada por meio de API. Na prática, a telemetria poderá fornecer automaticamente o odômetro e o horímetro reais do veículo no momento do abastecimento, diminuindo a dependência de registros manuais e reduzindo erros de digitação.



A geolocalização adiciona outra possibilidade de controle. O sistema pode verificar se determinado veículo está efetivamente no ponto autorizado antes que o combustível seja liberado.



Os registros de abastecimento gerados pela ctasmart também poderão ser relacionados ao comportamento do veículo. Dessa forma, indicadores como consumo, custo por quilômetro e custo por hora trabalhada passam a ser analisados dentro do contexto da operação.



Uma média de consumo fora do padrão, por exemplo, poderá ser confrontada com informações de rota e utilização. Da mesma maneira, um abastecimento incompatível com a localização registrada do veículo poderá ser identificado com maior rapidez.



<h2 class="wp-block-heading">Frotas pesadas estão entre os principais públicos</h2>



A integração foi desenvolvida principalmente para operações que trabalham com frotas pesadas e estruturas próprias de abastecimento.



Em uma construtora com máquinas e veículos distribuídos entre diferentes obras, por exemplo, a tecnologia pode ajudar a identificar automaticamente quem abasteceu, qual veículo estava no local, quanto combustível foi utilizado e como aquele consumo se relaciona com o período efetivamente trabalhado pelo ativo.



A mesma lógica pode ser aplicada a operações de infraestrutura e logística que precisam acompanhar grandes volumes de combustível distribuídos entre veículos, máquinas e diferentes pontos de operação.



Ao reduzir conciliações manuais entre sistemas, a parceria também busca simplificar a rotina dos gestores e oferecer uma visão mais integrada dos custos.



<h2 class="wp-block-heading">Integração acompanha busca por menos sistemas isolados</h2>



A parceria acompanha uma mudança na forma como grandes operações utilizam tecnologia. Em vez de manter diferentes sistemas que funcionam de maneira independente, cresce a busca por soluções capazes de compartilhar informações e formar uma visão mais completa da operação.



Para a ctasmart, a integração amplia o papel do dado de abastecimento, que deixa de servir apenas ao controle de combustível e passa a contribuir para análises mais amplas de eficiência.



Já para a INFLEET, os registros acrescentam uma nova camada à gestão da frota, permitindo relacionar como os veículos circulam e são utilizados com a quantidade de combustível consumida.



A proposta é fazer com que uma das principais despesas das operações com frotas também se transforme em fonte de informação para decisões de gestão. Com os dados integrados, as empresas passam a ter mais elementos para entender quanto foi abastecido, por quem, onde, quando e em qual veículo, além de avaliar se aquele consumo é compatível com a utilização real do ativo.

Por que investir no varejo online?

Luiz Alberto Ferla (administradores.com)

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