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<p><em>Por trás de cada escolha complexa existe um líder lidando com medos, expectativas, dúvidas e pressões que não aparecem nos relatórios</em></p>



<p>Toda organização atravessa momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas: cortes, mudanças de direção, ajustes estratégicos, realocação de pessoas, redefinição de prioridades. Por fora, parecem decisões racionais. Por dentro, carregam emoções complexas, pressões silenciosas e dilemas que raramente aparecem nas reuniões formais. O que pesa para os líderes nessas horas vai muito além dos dados.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-maturidade-emocional-esta-se-tornando-a-nova-vantagem-competitiva-da-lideranca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Líderes</a> afirmam que o lado emocional das decisões é mais desgastante do que o racional. Isso porque escolher caminhos difíceis exige mais do que análise — exige maturidade emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O medo de comprometer pessoas e relações</h2>



<p>Decisões críticas quase sempre impactam alguém. Seja uma mudança de função, seja uma realocação de recursos ou uma negociação sensível, líderes sentem o peso emocional das consequências humanas. A preocupação com vínculos, moral e clima faz parte do processo — e é justamente esse fator que torna decisões maduras mais equilibradas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. A responsabilidade de prever cenários incertos</h2>



<p>Líderes não decidem apenas sobre o presente; precisam considerar efeitos futuros. A incerteza alimenta insegurança e cria o dilema mental do “e se?”. Esse peso cognitivo e emocional aparece mesmo entre líderes experientes.</p>



<p>A pressão de antecipar o futuro é um dos componentes emocionais mais desafiadores da liderança.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">3. A cobrança interna por não errar</h2>



<p>Antes da pressão externa, existe a pressão interna. Líderes costumam ser muito mais duros consigo mesmos do que com suas equipes. Essa autocobrança cria tensão, medo de falhar e um desgaste emocional profundo — que raramente é verbalizado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. O conflito entre o racional e o instintivo</h2>



<p>Mesmo com dados sólidos, emoções influenciam escolhas difíceis. Intuição, receios, experiências passadas e percepções sobre o time fazem parte do processo decisório. O desafio é equilibrar esses dois mundos sem que um silencie o outro.</p>



<p>Líderes com consciência emocional conseguem integrar razão e percepção humana de forma mais saudável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. A pressão invisível da expectativa</h2>



<p>Líderes absorvem expectativas de todos os lados — da diretoria, da equipe, dos pares e até deles mesmos. Essa carga subjetiva pode distorcer prioridades e dificultar escolhas. Não é raro que decisões difíceis pareçam mais pesadas por causa da expectativa emocional do ambiente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. A necessidade de proteger o clima enquanto decide</h2>



<p>Mesmo quando decisões são duras, líderes precisam preservar confiança e estabilidade emocional da equipe. Equilibrar firmeza com sensibilidade se torna central. O dilema é: como comunicar uma decisão difícil sem abalar vínculos?</p>



<p>Essa habilidade é tão importante quanto a própria decisão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">7. O impacto emocional pós-decisão</h2>



<p>O peso não desaparece após decidir. Muitos líderes carregam a responsabilidade emocional durante dias ou semanas, revisitando a decisão internamente. Essa “ressaca emocional” é parte do processo humano da liderança — e não sinal de fragilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Decisões difíceis são tão emocionais quanto estratégicas</h2>



<p>Por trás de cada escolha complexa existe um líder lidando com medos, expectativas, dúvidas e pressões que não aparecem nos relatórios. A liderança madura não elimina esses pesos — aprende a reconhecer, acolher e equilibrar suas forças. Quando líderes compreendem suas próprias emoções, tomam decisões mais claras, mais humanas e mais sustentáveis.</p>


Por trás das decisões difíceis: o que realmente pesa para os líderes

Por trás de cada escolha complexa existe um líder lidando com medos, expectativas, dúvidas e pressões que não aparecem nos relatórios

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Microgestão emocional não aparece em organogramas nem em metas. Ela aparece no silêncio, na cautela excessiva e na perda de iniciativa</em></p>



<p>Microgestão costuma ser associada a controle de tarefas, prazos e métodos. Mas existe uma forma mais sutil e igualmente danosa: a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/seu-humor-esta-comandando-a-equipe-mais-do-que-voce-imagina" target="_blank" rel="noreferrer noopener">microgestão</a> emocional. Ela aparece quando o líder não controla o trabalho em si, mas o clima, o tom, as reações e até a forma como as pessoas se expressam. Não há ordens explícitas. Há vigilância implícita. E isso cansa mais do que qualquer checklist.</p>



<p>Ambientes onde líderes monitoram excessivamente reações emocionais e comunicação tendem a reduzir segurança psicológica e iniciativa, porque as pessoas passam a gastar energia gerenciando impressão, não resolvendo problemas. Controle emocional indireto pode ser tão limitante quanto controle operacional direto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o time passa a “pisar em ovos”</h2>



<p>O primeiro sinal é comportamental. As pessoas escolhem palavras demais, evitam discordar, pedem desculpa antes de apresentar ideias e observam o humor do líder antes de falar. Não porque são inseguras, mas porque aprenderam que a reação importa mais do que o conteúdo.</p>



<p>Esse ambiente cria autocensura. Problemas sobem tarde. Alertas são suavizados. Ideias chegam diluídas. O time não erra menos. Ele só erra escondido. E erro escondido sempre custa mais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A origem raramente é má intenção</h2>



<p>Na maioria das vezes, a microgestão emocional nasce da ansiedade do líder. Medo de conflito, de perder controle do clima, de parecer fraco, de lidar com tensão. Para evitar desconforto, o líder passa a corrigir tom, expressão e timing, em vez de focar no mérito da questão.</p>



<p>O paradoxo é claro: quanto mais o líder tenta manter harmonia, mais tensão cria. Porque o time não sabe o que pode dizer, quando pode dizer e como será interpretado. A previsibilidade some.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para os Negócios</h2>



<p>Quando as pessoas gastam energia gerenciando emoção alheia, sobra menos energia para pensar, decidir e executar. Reuniões ficam longas e cuidadosas demais. Decisões demoram porque ninguém quer bancar uma posição clara. A execução perde velocidade.</p>



<p>Além disso, a empresa perde diversidade cognitiva. Quem pensa diferente aprende a ficar quieto. Quem concorda mais aparece mais. O resultado é um consenso frágil, que parece alinhado até falhar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre cuidado e controle</h2>



<p>Cuidar do clima não é controlar emoção. É criar espaço seguro para divergência. Controle aparece quando o líder reage de forma imprevisível ou pessoalizada: ironia, impaciência, sarcasmo, silêncio punitivo. Mesmo que não seja frequente, basta acontecer algumas vezes para o sistema aprender.</p>



<p>Cuidado aparece quando o líder separa pessoa de problema, reage com curiosidade e sustenta debate sem personalizar. O tom importa, mas não pode virar o centro da conversa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir microgestão emocional sem perder respeito</h2>



<p>O primeiro passo é tornar critérios explícitos. O que pode ser questionado? Onde a discordância é bem-vinda? Que tipo de debate é esperado? Quando isso é dito em voz alta, o time para de adivinhar.</p>



<p>O segundo passo é regular a própria reação. Não precisa concordar, mas precisa ser previsível. Reações previsíveis reduzem medo e aumentam clareza. Inteligência Emocional aqui é menos sobre sentir certo e mais sobre reagir de forma estável.</p>



<p>O terceiro passo é convidar o contraditório de forma ativa. Perguntas como “o que pode dar errado?” ou “quem vê diferente?” tiram o peso pessoal da discordância e colocam no campo do trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela se o problema existe</h2>



<p>As pessoas discordam de você na sua frente ou só depois, em conversas paralelas? Se a discordância só aparece fora da sala, algo no ambiente está inibindo fala.</p>



<p>No fim, microgestão emocional não aparece em organogramas nem em metas. Ela aparece no silêncio, na cautela excessiva e na perda de iniciativa. Lideranças maduras entendem que clima saudável não é clima controlado. É clima onde as pessoas podem falar com clareza, discordar com respeito e trabalhar sem precisar gerenciar o humor de ninguém. Isso não só alivia o time. Melhora decisões, acelera execução e fortalece o negócio como um todo.</p>



<p></p>

Como a microgestão emocional que passa despercebida desgasta o time

<p><em>Limitar o tempo de tela pode ser um esforço constante e, muitas vezes, difícil. Ainda assim, as evidências indicam que vale a pena insistir</em></p>



<p>Durante muito tempo, o debate sobre crianças e telas foi tratado como uma questão de conveniência, rotina familiar ou estilo de criação. Mas novas <a href="https://www.inc.com/bill-murphy-jr/neuroscience-says-this-is-what-happens-to-kids-whose-parents-get-strict-about-screen-time/91286406" target="_blank" rel="noreferrer noopener">evidências científicas</a> sugerem que a exposição a telas nos primeiros anos de vida pode ter efeitos muito mais profundos e duradouros do que se imaginava, especialmente quando ocorre antes dos dois anos de idade.</p>



<p>Um estudo conduzido por pesquisadores da National University of Singapore, publicado na revista eBioMedicine, acompanhou 168 crianças ao longo de mais de uma década. A equipe realizou exames cerebrais em diferentes fases da infância, aos 4,5, 6 e 7,5 anos, e correlacionou esses dados com os níveis de exposição a telas ainda na fase de bebê. O objetivo era entender como o cérebro se desenvolve ao longo do tempo em resposta a estímulos digitais precoces.</p>



<p>Os resultados chamaram a atenção. Crianças que tiveram maior tempo de exposição a telas antes dos dois anos apresentaram alterações específicas na maturação cerebral. Em vez de um desenvolvimento gradual, algumas redes neurais, especialmente aquelas ligadas ao processamento visual e ao controle cognitivo, amadureceram mais rapidamente do que o esperado. À primeira vista, isso pode parecer positivo. Mas, segundo os pesquisadores, trata-se de um sinal de alerta.</p>



<p>A maturação acelerada dessas redes ocorre quando o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">cérebro</a> responde de forma intensa a estímulos externos, antes de desenvolver conexões profundas e eficientes. É como construir a estrutura de uma casa muito rápido, sem que a base esteja completamente preparada. Anos depois, surgem rachaduras. No cérebro, essas “rachaduras” se manifestam de outras formas.</p>



<p>Na prática, os efeitos apareceram mais tarde. Aos 8,5 anos, essas crianças demonstraram maior lentidão em tarefas de tomada de decisão. Já aos 13 anos, relataram níveis mais elevados de ansiedade. O dado mais relevante é que esse padrão não foi observado em crianças expostas a telas apenas aos 3 ou 4 anos. O período crítico é, de fato, a infância mais precoce, quando o cérebro é mais sensível a influências ambientais.</p>



<p>A preocupação cresce quando se observa o contexto global. Os próprios pesquisadores estimam que, atualmente, bebês em todo o mundo passam entre duas e três horas por dia diante de telas, um número muito acima das recomendações da Organização Mundial da Saúde. Em muitos casos, telas acabam sendo usadas como ferramenta de distração, alívio imediato ou até substituto momentâneo de interação adulta.</p>



<p>Há, no entanto, um ponto de equilíbrio importante revelado pela pesquisa. Em um estudo complementar, publicado em 2024 na revista Psychological Medicine, o mesmo grupo identificou que a leitura compartilhada entre pais e filhos pode atenuar parte dos efeitos negativos do tempo de tela precoce. Crianças cujos pais liam com frequência aos três anos apresentaram menor associação entre exposição a telas na infância e alterações no desenvolvimento cerebral.</p>



<p>Segundo os pesquisadores, o fator decisivo não é apenas a leitura em si, mas o engajamento. Atividades feitas em conjunto, com interação, atenção compartilhada e vínculo emocional, ajudam a fortalecer circuitos cerebrais essenciais para a cognição e a regulação emocional.</p>



<p>A mensagem central não é de culpa ou perfeição absoluta. Poucas famílias conseguem, na prática, eliminar completamente as telas, especialmente em contextos como viagens, rotinas de trabalho intensas ou períodos excepcionais como a pandemia. O alerta é outro. As escolhas feitas antes dos dois anos, ainda que pareçam pequenas ou pontuais, ajudam a moldar as bases do cérebro que acompanhará a criança por toda a vida.</p>



<p>Limitar o tempo de tela pode ser um esforço constante e, muitas vezes, difícil. Ainda assim, as evidências indicam que vale a pena insistir. O desenvolvimento cerebral não responde apenas ao que se vê em uma tela, mas, sobretudo, às relações, interações e experiências humanas que acontecem fora dela.</p>



<p></p>

O impacto invisível do tempo de tela nos primeiros anos de vida, segundo a ciência

<p><em>O humor do líder não é apenas pessoal. Ele é uma variável de desempenho</em></p>



<p>Em equipes sob pressão, o clima não é um detalhe. Ele funciona como uma camada invisível que acelera ou trava decisões, influencia a forma como conflitos são tratados e até altera a qualidade das entregas. O ponto incômodo é que esse clima muitas vezes é definido por um fator simples: o humor de quem lidera. Não porque o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esta-regra-de-steve-jobs-explica-por-que-grandes-lideres-sabem-quebrar-padroes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> “manda” emocionalmente, mas porque ele serve de referência para o que é seguro, urgente e aceitável.</p>



<p>Emoções se espalham em ambientes de trabalho com mais rapidez do que as pessoas percebem, afetando colaboração, criatividade e tomada de decisão. Inteligência Emocional, no contexto de liderança, não é apenas autocontrole. É consciência do efeito que você causa no sistema.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Contágio emocional não é drama, é dinâmica</h2>



<p>Se você chega tenso, falando rápido, interrompendo e exigindo resposta imediata, a equipe tende a entrar em modo reativo. O foco vai para evitar erro, responder rápido e se proteger. Se você chega calmo, mas confuso, sem priorização clara, o time tende a ficar ansioso e disperso. O clima não é um sentimento coletivo abstrato. Ele é uma resposta ao ambiente que as pessoas estão lendo.</p>



<p>Isso explica por que algumas equipes parecem “nervosas” mesmo com bons profissionais. O problema não é falta de competência. É sinal de alerta constante. E alerta constante consome energia que deveria estar na execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A emoção do líder vira regra sem ser dita</h2>



<p>Em muitos times, as pessoas aprendem mais pelo comportamento do líder do que pelo discurso. Se o líder muda de humor com frequência, o time passa a monitorar. Se o líder explode com pequenos erros, o time se cala. Se o líder desdenha dúvidas, o time para de perguntar. O resultado é um sistema que funciona por leitura emocional, não por critério.</p>



<p>Pergunta direta para reflexão: sua equipe se orienta por prioridades ou por sinais do seu humor? Se for pela segunda opção, a organização está operando em instabilidade emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Emocional é previsibilidade sob pressão</h2>



<p>Liderança emocionalmente inteligente não significa estar sempre bem. Significa ser previsível na forma de reagir. Quando a equipe sabe que você vai ouvir, perguntar, decidir e sustentar um caminho, ela trabalha com mais confiança. Quando a equipe não sabe se virá bronca, ironia ou mudança repentina, ela trabalha com mais medo.</p>



<p>Previsibilidade reduz ruído. E ruído é um dos maiores ladrões de produtividade em Negócios, porque cria retrabalho, hesitação e validação excessiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Três ajustes simples que mudam o clima do time</h2>



<p>O primeiro é nomear seu estado antes de entrar em temas críticos. Algo como: “Estou sob pressão hoje, então vou ser mais objetivo. Se eu soar seco, não é pessoal.” Isso reduz interpretação errada e diminui defensiva.</p>



<p>O segundo é separar urgência de ansiedade. Antes de exigir velocidade, pergunte: isso é realmente urgente ou estou apenas inquieto? Se for inquietação, uma pausa curta e uma decisão clara ajudam mais do que acelerar o time.</p>



<p>O terceiro é encerrar ciclos. Clima ruim se prolonga quando nada fecha. Decisão aberta vira ansiedade aberta. Fechar o essencial devolve sensação de controle e diminui contágio emocional negativo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu time não diz, mas sente</h2>



<p>Equipes raramente verbalizam esse tema porque parece subjetivo demais. Elas só sentem. Sentem que “não dá para trazer problema”, que “hoje não é um bom dia para pedir”, que “melhor esperar”. E isso muda o comportamento coletivo.</p>



<p>Vale se perguntar: as pessoas trazem más notícias cedo para você? Se não trazem, talvez não seja falta de maturidade do time. Talvez seja o custo emocional de falar com você em dias difíceis.</p>



<p>No fim, o humor do líder não é apenas pessoal. Ele é uma variável de desempenho. Quando você desenvolve Inteligência Emocional para ser previsível, claro e capaz de reduzir ruído sob pressão, você não melhora apenas o clima. Você melhora decisões, velocidade e qualidade. E a equipe sente isso imediatamente, mesmo que ninguém saiba explicar por quê.</p>



<p></p>

Seu humor está comandando a equipe mais do que você imagina?

<p><em>Dados indicam que o futuro do trabalho continuará pertencendo a quem souber fazer aquilo que máquinas ainda não conseguem</em></p>



<p>O avanço acelerado da inteligência artificial reacendeu um temor recorrente no <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mercado de trabalho</a>: quais profissões, habilidades e trajetórias de carreira correm o risco de se tornarem obsoletas. Mas os dados mais recentes do LinkedIn indicam que a resposta é mais complexa do que uma simples substituição de pessoas por máquinas. Segundo o relatório <a href="https://www.inc.com/leila-sheridan/linkedins-rising-jobs-report-shows-the-promise-and-limits-of-ai/91286000" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Jobs on the Rise 2026</a>, que mapeia os 25 cargos que mais crescem nos Estados Unidos, muitos dos postos em ascensão não são puramente técnicos — e alguns sequer são técnicos.</p>



<p>O levantamento do LinkedIn, baseado em dados da própria plataforma, revela que os empregos com maior crescimento estão justamente nas áreas em que a IA ainda depende fortemente de julgamento humano, contexto, interpretação e relacionamento. Mesmo os cargos mais associados à tecnologia reforçam essa dependência.</p>



<p>No topo da lista estão os engenheiros de IA, a função que mais cresce no país. Apesar do nome, o trabalho vai muito além de desenvolver sistemas autônomos. Esses profissionais tomam decisões contínuas sobre como os modelos aprendem, quais dados utilizam, como lidam com vieses e como são aplicados em contextos reais. A tecnologia, nesse caso, não opera sozinha.</p>



<p>Na segunda posição aparecem os consultores e estrategistas de IA, cujo valor está menos na programação e mais na capacidade de traduzir tecnologia em decisões organizacionais. São profissionais que conectam negócios, cultura corporativa, riscos e oportunidades, atuando como intérpretes entre sistemas inteligentes e estruturas humanas.</p>



<p>Outro dado revelador é o crescimento dos anotadores de dados, o quarto cargo que mais avança no ranking. Esses profissionais são responsáveis por rotular, revisar e qualificar os dados que treinam os modelos de IA. Segundo o LinkedIn, muitos vêm de áreas como jornalismo, pesquisa, conteúdo e educação — campos historicamente baseados em curadoria, nuance e senso crítico. Sem essa camada humana, os sistemas simplesmente não aprendem de forma confiável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo movimento fora da tecnologia</h2>



<p>Quando se observa a lista fora do universo técnico, o padrão se torna ainda mais claro. Funções como especialistas em vendas de imóveis novos, especialistas em reembolso na área da saúde, profissionais de vendas publicitárias e captadores de recursos figuram entre os cargos que mais crescem. São atividades que exigem empatia, credibilidade, negociação, leitura de contexto e confiança — atributos que clientes e pacientes ainda esperam encontrar em pessoas, não em algoritmos.</p>



<p>O relatório também aponta a ascensão de fundadores, consultores independentes e advisors estratégicos, sinalizando uma mudança estrutural no mercado. Em um cenário moldado pela IA e por incertezas econômicas, muitos profissionais estão apostando na própria experiência, repertório e capacidade de julgamento como diferencial competitivo. O crescimento do trabalho independente reflete a percepção de que o valor humano está menos na execução repetitiva e mais na interpretação e na tomada de decisão.</p>



<p>A mensagem central do relatório é clara: a inteligência artificial está transformando o trabalho, mas não eliminando o papel das pessoas. Pelo contrário, os empregos que mais crescem são aqueles em que a tecnologia amplifica — e não substitui — capacidades humanas fundamentais.</p>



<p>Os dez cargos que mais crescem nos Estados Unidos em 2026, segundo o LinkedIn, são:</p>



<ol class="wp-block-list">
<li>Engenheiros de IA</li>



<li>Consultores e estrategistas de IA</li>



<li>Especialistas em vendas de imóveis novos</li>



<li>Anotadores de dados</li>



<li>Pesquisadores em IA e machine learning</li>



<li>Especialistas em reembolso na área da saúde</li>



<li>Consultores independentes e advisors estratégicos</li>



<li>Especialistas em vendas publicitárias</li>



<li>Fundadores</li>



<li>Executivos de vendas</li>
</ol>



<p>Em um mercado cada vez mais automatizado, os dados indicam que o futuro do trabalho continuará pertencendo a quem souber fazer aquilo que máquinas ainda não conseguem: interpretar, decidir, criar relações e dar sentido à complexidade.</p>



<p></p>

Pesquisa revela os empregos que mais devem crescer em 2026

<p><em>Os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda</em></p>



<p>O mercado de trabalho atravessa um período de incerteza. A inteligência artificial pressiona funções de entrada, a geração Z começa a redefinir expectativas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> e muitas empresas adotam posturas mais cautelosas na contratação. Ainda assim, alguns cargos seguem em rota de valorização acelerada e devem registrar aumentos salariais acima da média ao longo de 2026, segundo um <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/these-10-jobs-are-most-likely-to-pay-more-in-2026/91285864" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo levantamento</a> da Resume Genius.</p>



<p>A análise, baseada em dados do Bureau of Labor Statistics e em tendências dos últimos cinco anos, identificou dez funções com alta probabilidade de crescimento salarial neste ano. O estudo combina remuneração média atual, expectativa de reajustes e projeções de geração de empregos na próxima década, oferecendo um retrato claro de onde está a pressão por talentos.</p>



<p>No topo da lista estão os gerentes financeiros. Em 2024, esses profissionais receberam, em média, US$ 161.700 por ano. A expectativa é de reajustes superiores a 7% em 2026 e crescimento de 15% no número de vagas até 2034. A função segue estratégica em um ambiente cada vez mais orientado por dados, no qual decisões financeiras exigem leitura sofisticada de indicadores, projeções e ferramentas digitais.</p>



<p>Logo atrás aparecem os gerentes de marketing, com salário médio de US$ 161.030 em 2024 e expectativa de aumento em torno de 6%. A expansão do marketing digital e a necessidade de provar impacto direto sobre resultados de negócio elevam o valor de líderes capazes de conectar campanhas, dados e performance comercial.</p>



<p>A terceira posição reflete uma preocupação crescente das empresas: segurança. Analistas de segurança da informação receberam, em média, US$ 124.910 em 2024 e devem ter reajustes próximos de 6,8% este ano. Mais impressionante é a projeção de crescimento de 29% no número de vagas até 2034, impulsionada pelo aumento de ataques cibernéticos e pelo custo cada vez maior de vazamentos de dados.</p>



<p>Na sequência vêm os cientistas de dados, com salário médio de US$ 122.590 em 2024, reajustes estimados em 3,7% e uma das maiores projeções de crescimento da lista: 35% na próxima década. Mesmo com o avanço da IA, a demanda por profissionais capazes de estruturar, interpretar e aplicar dados segue forte.</p>



<p>A partir do quinto lugar, a lista passa a destacar profissões essencialmente presenciais e técnicas, menos suscetíveis à automação. Enfermeiros registrados aparecem com salários próximos de US$ 100 mil e expectativa de aumento de 6,5%. Em seguida surgem instaladores e reparadores de linhas elétricas, com remuneração acima de US$ 92 mil e reajustes estimados em 5,7%.</p>



<p>Completam o ranking mecânicos e técnicos de manutenção de aeronaves, enfermeiros práticos licenciados, operadores de equipamentos de construção e motoristas de caminhão. São funções que exigem certificações específicas, experiência prática e atuação em ambientes físicos, o que reduz o risco de substituição por sistemas automatizados no curto prazo.</p>



<p>Segundo Eva Chan, especialista de carreira da Resume Genius, os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda. Profissionais com habilidades especializadas, especialmente em setores em expansão, estão em posição privilegiada para negociar melhores salários em 2026.</p>



<p>Para empresas, o recado é direto. Reter talentos nessas funções exigirá ajustes mais agressivos de remuneração do que muitos planejavam. Para quem contrata, o custo de entrada também tende a subir. Em um mercado confuso, mas ainda competitivo, ignorar esses sinais pode significar perder profissionais críticos para a operação e para o crescimento futuro.</p>

Por trás das decisões difíceis: o que realmente pesa para os líderes

Angela Mathias

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