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Dados indicam que o futuro do trabalho continuará pertencendo a quem souber fazer aquilo que máquinas ainda não conseguem



O avanço acelerado da inteligência artificial reacendeu um temor recorrente no <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mercado de trabalho</a>: quais profissões, habilidades e trajetórias de carreira correm o risco de se tornarem obsoletas. Mas os dados mais recentes do LinkedIn indicam que a resposta é mais complexa do que uma simples substituição de pessoas por máquinas. Segundo o relatório <a href="https://www.inc.com/leila-sheridan/linkedins-rising-jobs-report-shows-the-promise-and-limits-of-ai/91286000" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Jobs on the Rise 2026</a>, que mapeia os 25 cargos que mais crescem nos Estados Unidos, muitos dos postos em ascensão não são puramente técnicos — e alguns sequer são técnicos.



O levantamento do LinkedIn, baseado em dados da própria plataforma, revela que os empregos com maior crescimento estão justamente nas áreas em que a IA ainda depende fortemente de julgamento humano, contexto, interpretação e relacionamento. Mesmo os cargos mais associados à tecnologia reforçam essa dependência.



No topo da lista estão os engenheiros de IA, a função que mais cresce no país. Apesar do nome, o trabalho vai muito além de desenvolver sistemas autônomos. Esses profissionais tomam decisões contínuas sobre como os modelos aprendem, quais dados utilizam, como lidam com vieses e como são aplicados em contextos reais. A tecnologia, nesse caso, não opera sozinha.



Na segunda posição aparecem os consultores e estrategistas de IA, cujo valor está menos na programação e mais na capacidade de traduzir tecnologia em decisões organizacionais. São profissionais que conectam negócios, cultura corporativa, riscos e oportunidades, atuando como intérpretes entre sistemas inteligentes e estruturas humanas.



Outro dado revelador é o crescimento dos anotadores de dados, o quarto cargo que mais avança no ranking. Esses profissionais são responsáveis por rotular, revisar e qualificar os dados que treinam os modelos de IA. Segundo o LinkedIn, muitos vêm de áreas como jornalismo, pesquisa, conteúdo e educação — campos historicamente baseados em curadoria, nuance e senso crítico. Sem essa camada humana, os sistemas simplesmente não aprendem de forma confiável.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo movimento fora da tecnologia</h2>



Quando se observa a lista fora do universo técnico, o padrão se torna ainda mais claro. Funções como especialistas em vendas de imóveis novos, especialistas em reembolso na área da saúde, profissionais de vendas publicitárias e captadores de recursos figuram entre os cargos que mais crescem. São atividades que exigem empatia, credibilidade, negociação, leitura de contexto e confiança — atributos que clientes e pacientes ainda esperam encontrar em pessoas, não em algoritmos.



O relatório também aponta a ascensão de fundadores, consultores independentes e advisors estratégicos, sinalizando uma mudança estrutural no mercado. Em um cenário moldado pela IA e por incertezas econômicas, muitos profissionais estão apostando na própria experiência, repertório e capacidade de julgamento como diferencial competitivo. O crescimento do trabalho independente reflete a percepção de que o valor humano está menos na execução repetitiva e mais na interpretação e na tomada de decisão.



A mensagem central do relatório é clara: a inteligência artificial está transformando o trabalho, mas não eliminando o papel das pessoas. Pelo contrário, os empregos que mais crescem são aqueles em que a tecnologia amplifica — e não substitui — capacidades humanas fundamentais.



Os dez cargos que mais crescem nos Estados Unidos em 2026, segundo o LinkedIn, são:



<ol class="wp-block-list">
<li>Engenheiros de IA</li>



<li>Consultores e estrategistas de IA</li>



<li>Especialistas em vendas de imóveis novos</li>



<li>Anotadores de dados</li>



<li>Pesquisadores em IA e machine learning</li>



<li>Especialistas em reembolso na área da saúde</li>



<li>Consultores independentes e advisors estratégicos</li>



<li>Especialistas em vendas publicitárias</li>



<li>Fundadores</li>



<li>Executivos de vendas</li>
</ol>



Em um mercado cada vez mais automatizado, os dados indicam que o futuro do trabalho continuará pertencendo a quem souber fazer aquilo que máquinas ainda não conseguem: interpretar, decidir, criar relações e dar sentido à complexidade.

Pesquisa revela os empregos que mais devem crescer em 2026

Dados indicam que o futuro do trabalho continuará pertencendo a quem souber fazer aquilo que máquinas ainda não conseguem

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Quando o negócio aprende a medir sem se hipnotizar, ele ganha o melhor dos dois mundos



Toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-a-obsessao-por-alinhamento-esta-matando-a-velocidade-do-seu-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> que cresce aprende a medir. E medir é essencial: dá clareza, orienta decisões, reduz achismo. O risco aparece quando as métricas deixam de ser bússola e viram juiz. O time começa a trabalhar para a planilha, não para o resultado real. A performance melhora no papel, mas piora na prática: clientes sentem, a qualidade oscila e o negócio fica mais frágil do que parece.



Metas mal desenhadas podem distorcer comportamento, porque as pessoas otimizam o que é medido, mesmo quando isso não representa o objetivo final. A lógica é simples: quando a régua manda demais, o trabalho vira jogo. E jogos sempre têm atalhos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando medir vira controlar, o time aprende a “jogar”</h2>



O primeiro sinal é a troca de intenção. Em vez de perguntar “qual decisão melhora o negócio?”, a pergunta vira “o que melhora meu número?”. Isso pode gerar comportamentos aparentemente produtivos, mas ruins no conjunto: acelerar sem qualidade para bater volume, fechar casos rápido sem resolver a causa, priorizar tarefas curtas para aumentar contagem.



O problema não é que as pessoas sejam mal-intencionadas. É que o sistema as incentiva. Em Negócios, incentivos vencem discursos. Se a métrica recompensa um comportamento, ele se repete, mesmo que a liderança diga que “qualidade importa”.



<h2 class="wp-block-heading">A distância entre indicador e realidade cria cegueira</h2>



Outro risco é acreditar que o indicador representa a realidade por completo. Métricas são recortes. Elas capturam parte do que acontece, não o todo. Quando o time passa a usar o indicador como verdade absoluta, ele deixa de enxergar sinais fora da planilha: irritação do cliente, retrabalho interno, perda de energia, conflitos e queda de confiança.



E quanto mais o negócio confia só no número, menos ele conversa sobre o que não cabe no número. A empresa pode até ficar mais “eficiente”, mas também fica mais surda.



<h2 class="wp-block-heading">O efeito colateral na cultura e na Liderança</h2>



Métricas duras demais geram medo de errar. O time evita risco, evita inovação e protege o número. A conversa fica mais política: justificar resultado, explicar desvio, defender contexto. Em vez de aprender, a organização passa a se explicar.



Isso também afeta a Liderança. Líderes começam a gerir pelo painel, não pelo sistema. Cobram o efeito sem atacar a causa. O time sente pressão, mas não recebe direção. E pressão sem direção quase sempre vira desgaste.



<h2 class="wp-block-heading">Como usar métricas sem virar escravo delas</h2>



O primeiro passo é diferenciar métrica de objetivo. Objetivo é “reduzir churn”, “aumentar margem”, “melhorar experiência”. Métrica é um sinal parcial disso. Quando essa diferença é explicitada, o time entende que bater número não é a finalidade. É um meio.



O segundo passo é combinar indicadores de resultado com indicadores de qualidade. Se você mede só velocidade, vai ganhar pressa. Se mede só volume, vai ganhar superficialidade. Métricas equilibradas reduzem atalhos.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas que protegem o negócio do “jogo do número”</h2>



Antes de adotar uma meta, pergunte: que comportamento isso incentiva? O que o time pode fazer para bater essa meta sem gerar valor real? Qual custo oculto pode crescer enquanto o número melhora?



E durante o mês, uma pergunta simples ajuda a manter lucidez: o que estamos melhorando de verdade e o que estamos apenas deixando mais bonito no relatório?



No fim, métricas são ferramentas, não identidade. Quando o negócio aprende a medir sem se hipnotizar, ele ganha o melhor dos dois mundos: clareza para decidir e maturidade para enxergar o que o número não captura. Porque, em empresas saudáveis, o que importa não é parecer bem. É funcionar bem, inclusive quando ninguém está olhando para o painel.

Este é o perigo de virar refém das métricas e perder o que importa

Usar o nome de alguém não é sobre estratégia de comunicação. É sobre presença



Usar o nome da outra pessoa no meio da conversa pode parecer artificial. Forçado. Quase uma técnica ensaiada demais para soar natural. Na prática, no entanto, um detalhe tão simples pode mudar completamente a dinâmica de uma interação.



A ciência ajuda a explicar por quê. Estudos em <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/why-you-should-use-the-peoples-names-when-you-talk-to-them-backed-by-neuroscience/91283969" target="_blank" rel="noreferrer noopener">neurociência</a> mostram que ouvir o próprio nome ativa áreas do cérebro ligadas à atenção, à identidade e à memória. Em termos práticos, é como se o cérebro recebesse um pequeno alerta: “isso é importante para você”. Mesmo quando a atenção começa a dispersar, o nome funciona como um gatilho que traz a pessoa de volta para o momento presente.



Não é só atenção. Pesquisas indicam que ouvir o próprio nome também ativa regiões cerebrais associadas à identidade e à percepção de si. Isso aumenta o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-tecnologia-pode-estar-fazendo-com-que-as-pessoas-percam-a-autonomia-alerta-especialista" target="_blank" rel="noreferrer noopener">engajamento</a> emocional com a conversa e torna a mensagem mais memorável.



Claro, existe o outro lado. Errar o nome, pronunciá-lo mal ou exagerar no uso pode causar exatamente o efeito oposto. Estudos mostram que a má pronúncia pode gerar sensação de exclusão ou desconforto. E quando o nome é usado de forma excessiva ou artificial, o que deveria soar como proximidade passa a parecer manipulação.



O contexto também importa. Um nome dito com cobrança, ironia ou repreensão não cria conexão alguma. O impacto positivo surge quando o uso é natural, respeitoso e coerente com a situação.



Existe uma forma simples de treinar esse hábito sem parecer ensaiado: usar o nome das pessoas em agradecimentos e elogios. Um “obrigado” acompanhado do nome soa mais humano. Mais pessoal. Mostra reconhecimento real, não automático.



Dizer “obrigado, Paula” ao motorista, “valeu, Gabriel” a quem resolveu um problema ou “agradeço muito, Marcos” a quem fez um bom trabalho transforma um gesto comum em algo mais significativo. Não é técnica de persuasão. É atenção.



No fim, usar o nome de alguém não é sobre estratégia de comunicação. É sobre presença. É mostrar, ainda que de forma sutil, que aquela pessoa foi vista, ouvida e reconhecida. E fazer alguém se sentir um pouco mais apreciado, mesmo que por alguns segundos, quase sempre vale a pena.

Por que ouvir o próprio nome torna qualquer conversa mais poderosa

Uma obra que revela como planejar melhor, evitar conflitos desnecessários e construir vantagens duradouras em ambientes altamente competitivos



Em mercados cada vez mais competitivos, muitos líderes ainda acreditam que vencer depende de recursos maiores, equipes mais numerosas ou movimentos agressivos. A história mostra o contrário. Ao longo do tempo, quem prospera de forma consistente costuma ser quem entende o cenário, antecipa movimentos e escolhe batalhas com inteligência.



É exatamente essa lógica que atravessa <a href="https://amzn.to/4pwoPCx">“A Arte da Guerra”</a>, de Sun Tzu. Escrito há mais de dois mil anos, o livro permanece atual porque não fala apenas de guerra, mas de estratégia, liderança, tomada de decisão e vantagem competitiva, temas centrais no mundo dos negócios e da gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Vencer antes de lutar</h2>



Um dos princípios mais poderosos de “A Arte da Guerra” é a ideia de que a melhor vitória acontece antes do confronto. Sun Tzu ensina que conhecer a si mesmo, compreender o adversário e analisar o contexto elimina a necessidade de disputas diretas e desgastantes.



No ambiente corporativo, isso se traduz em planejamento sólido, leitura precisa do mercado e clareza sobre pontos fortes e limitações. Empresas que dominam esses fatores reduzem riscos, evitam desperdícios e aumentam suas chances de sucesso sem depender de movimentos impulsivos.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia como disciplina contínua</h2>



Sun Tzu não trata estratégia como um plano fixo, mas como um processo dinâmico. Ele mostra que rigidez leva à derrota, enquanto adaptação gera vantagem. Mudanças no terreno, no clima ou no comportamento do inimigo exigem ajustes constantes.



Essa visão dialoga diretamente com a realidade dos negócios atuais, marcada por transformação digital, concorrência global e ciclos cada vez mais curtos. “A Arte da Guerra” ensina que líderes eficazes observam, aprendem rápido e ajustam suas decisões sem apego a fórmulas prontas.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança baseada em clareza e autocontrole</h2>



Outro ponto central da obra é o papel do líder. Sun Tzu defende que comandar exige autocontrole, clareza moral e capacidade de inspirar confiança. Um líder confuso ou movido por ego coloca toda a organização em risco.



No mundo corporativo, essa lição se reflete na importância da comunicação clara, da coerência entre discurso e ação e da habilidade de tomar decisões difíceis sem perder o equilíbrio. Liderar bem, segundo o livro, significa criar condições para que a equipe vença sem se desgastar inutilmente.

Estratégia vence força bruta? Este livro milenar explica por quê

Os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda



O mercado de trabalho atravessa um período de incerteza. A inteligência artificial pressiona funções de entrada, a geração Z começa a redefinir expectativas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> e muitas empresas adotam posturas mais cautelosas na contratação. Ainda assim, alguns cargos seguem em rota de valorização acelerada e devem registrar aumentos salariais acima da média ao longo de 2026, segundo um <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/these-10-jobs-are-most-likely-to-pay-more-in-2026/91285864" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo levantamento</a> da Resume Genius.



A análise, baseada em dados do Bureau of Labor Statistics e em tendências dos últimos cinco anos, identificou dez funções com alta probabilidade de crescimento salarial neste ano. O estudo combina remuneração média atual, expectativa de reajustes e projeções de geração de empregos na próxima década, oferecendo um retrato claro de onde está a pressão por talentos.



No topo da lista estão os gerentes financeiros. Em 2024, esses profissionais receberam, em média, US$ 161.700 por ano. A expectativa é de reajustes superiores a 7% em 2026 e crescimento de 15% no número de vagas até 2034. A função segue estratégica em um ambiente cada vez mais orientado por dados, no qual decisões financeiras exigem leitura sofisticada de indicadores, projeções e ferramentas digitais.



Logo atrás aparecem os gerentes de marketing, com salário médio de US$ 161.030 em 2024 e expectativa de aumento em torno de 6%. A expansão do marketing digital e a necessidade de provar impacto direto sobre resultados de negócio elevam o valor de líderes capazes de conectar campanhas, dados e performance comercial.



A terceira posição reflete uma preocupação crescente das empresas: segurança. Analistas de segurança da informação receberam, em média, US$ 124.910 em 2024 e devem ter reajustes próximos de 6,8% este ano. Mais impressionante é a projeção de crescimento de 29% no número de vagas até 2034, impulsionada pelo aumento de ataques cibernéticos e pelo custo cada vez maior de vazamentos de dados.



Na sequência vêm os cientistas de dados, com salário médio de US$ 122.590 em 2024, reajustes estimados em 3,7% e uma das maiores projeções de crescimento da lista: 35% na próxima década. Mesmo com o avanço da IA, a demanda por profissionais capazes de estruturar, interpretar e aplicar dados segue forte.



A partir do quinto lugar, a lista passa a destacar profissões essencialmente presenciais e técnicas, menos suscetíveis à automação. Enfermeiros registrados aparecem com salários próximos de US$ 100 mil e expectativa de aumento de 6,5%. Em seguida surgem instaladores e reparadores de linhas elétricas, com remuneração acima de US$ 92 mil e reajustes estimados em 5,7%.



Completam o ranking mecânicos e técnicos de manutenção de aeronaves, enfermeiros práticos licenciados, operadores de equipamentos de construção e motoristas de caminhão. São funções que exigem certificações específicas, experiência prática e atuação em ambientes físicos, o que reduz o risco de substituição por sistemas automatizados no curto prazo.



Segundo Eva Chan, especialista de carreira da Resume Genius, os aumentos não ocorrem de forma aleatória. Eles refletem desequilíbrios claros entre oferta e demanda. Profissionais com habilidades especializadas, especialmente em setores em expansão, estão em posição privilegiada para negociar melhores salários em 2026.



Para empresas, o recado é direto. Reter talentos nessas funções exigirá ajustes mais agressivos de remuneração do que muitos planejavam. Para quem contrata, o custo de entrada também tende a subir. Em um mercado confuso, mas ainda competitivo, ignorar esses sinais pode significar perder profissionais críticos para a operação e para o crescimento futuro.

Os 10 cargos que devem receber os maiores aumentos salariais nos EUA em 2026

Limitar o tempo de tela pode ser um esforço constante e, muitas vezes, difícil. Ainda assim, as evidências indicam que vale a pena insistir



Durante muito tempo, o debate sobre crianças e telas foi tratado como uma questão de conveniência, rotina familiar ou estilo de criação. Mas novas <a href="https://www.inc.com/bill-murphy-jr/neuroscience-says-this-is-what-happens-to-kids-whose-parents-get-strict-about-screen-time/91286406" target="_blank" rel="noreferrer noopener">evidências científicas</a> sugerem que a exposição a telas nos primeiros anos de vida pode ter efeitos muito mais profundos e duradouros do que se imaginava, especialmente quando ocorre antes dos dois anos de idade.



Um estudo conduzido por pesquisadores da National University of Singapore, publicado na revista eBioMedicine, acompanhou 168 crianças ao longo de mais de uma década. A equipe realizou exames cerebrais em diferentes fases da infância, aos 4,5, 6 e 7,5 anos, e correlacionou esses dados com os níveis de exposição a telas ainda na fase de bebê. O objetivo era entender como o cérebro se desenvolve ao longo do tempo em resposta a estímulos digitais precoces.



Os resultados chamaram a atenção. Crianças que tiveram maior tempo de exposição a telas antes dos dois anos apresentaram alterações específicas na maturação cerebral. Em vez de um desenvolvimento gradual, algumas redes neurais, especialmente aquelas ligadas ao processamento visual e ao controle cognitivo, amadureceram mais rapidamente do que o esperado. À primeira vista, isso pode parecer positivo. Mas, segundo os pesquisadores, trata-se de um sinal de alerta.



A maturação acelerada dessas redes ocorre quando o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-triplicar-as-chances-de-cumprir-metas-em-2026" target="_blank" rel="noreferrer noopener">cérebro</a> responde de forma intensa a estímulos externos, antes de desenvolver conexões profundas e eficientes. É como construir a estrutura de uma casa muito rápido, sem que a base esteja completamente preparada. Anos depois, surgem rachaduras. No cérebro, essas “rachaduras” se manifestam de outras formas.



Na prática, os efeitos apareceram mais tarde. Aos 8,5 anos, essas crianças demonstraram maior lentidão em tarefas de tomada de decisão. Já aos 13 anos, relataram níveis mais elevados de ansiedade. O dado mais relevante é que esse padrão não foi observado em crianças expostas a telas apenas aos 3 ou 4 anos. O período crítico é, de fato, a infância mais precoce, quando o cérebro é mais sensível a influências ambientais.



A preocupação cresce quando se observa o contexto global. Os próprios pesquisadores estimam que, atualmente, bebês em todo o mundo passam entre duas e três horas por dia diante de telas, um número muito acima das recomendações da Organização Mundial da Saúde. Em muitos casos, telas acabam sendo usadas como ferramenta de distração, alívio imediato ou até substituto momentâneo de interação adulta.



Há, no entanto, um ponto de equilíbrio importante revelado pela pesquisa. Em um estudo complementar, publicado em 2024 na revista Psychological Medicine, o mesmo grupo identificou que a leitura compartilhada entre pais e filhos pode atenuar parte dos efeitos negativos do tempo de tela precoce. Crianças cujos pais liam com frequência aos três anos apresentaram menor associação entre exposição a telas na infância e alterações no desenvolvimento cerebral.



Segundo os pesquisadores, o fator decisivo não é apenas a leitura em si, mas o engajamento. Atividades feitas em conjunto, com interação, atenção compartilhada e vínculo emocional, ajudam a fortalecer circuitos cerebrais essenciais para a cognição e a regulação emocional.



A mensagem central não é de culpa ou perfeição absoluta. Poucas famílias conseguem, na prática, eliminar completamente as telas, especialmente em contextos como viagens, rotinas de trabalho intensas ou períodos excepcionais como a pandemia. O alerta é outro. As escolhas feitas antes dos dois anos, ainda que pareçam pequenas ou pontuais, ajudam a moldar as bases do cérebro que acompanhará a criança por toda a vida.



Limitar o tempo de tela pode ser um esforço constante e, muitas vezes, difícil. Ainda assim, as evidências indicam que vale a pena insistir. O desenvolvimento cerebral não responde apenas ao que se vê em uma tela, mas, sobretudo, às relações, interações e experiências humanas que acontecem fora dela.

O impacto invisível do tempo de tela nos primeiros anos de vida, segundo a ciência

Transformar objetivos em processos não elimina a ambição. Pelo contrário: aumenta drasticamente a chance de que ela se materialize



Todo início de ano vem acompanhado de boas intenções. Fazer mais exercícios, vender mais, escrever um livro, mudar <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-tecnologia-pode-estar-fazendo-com-que-as-pessoas-percam-a-autonomia-alerta-especialista" target="_blank" rel="noreferrer noopener">hábitos</a>. O problema é que, apesar do entusiasmo inicial, a maioria das resoluções de Ano Novo não sobrevive às primeiras semanas de janeiro. A boa notícia é que a psicologia comportamental já entende por que isso acontece — e como aumentar, de forma significativa, as chances de sucesso.



O psicólogo organizacional <a href="https://www.inc.com/jessica-stillman/adam-grant-says-1-small-change-makes-you-3x-more-likely-to-keep-your-new-years-resolutions/91283959" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Adam Grant</a>, professor da Wharton School e um dos autores mais influentes da atualidade, defende que o erro não está na falta de força de vontade, mas na forma como as metas são formuladas. A evidência mais recente sustenta essa visão: uma revisão publicada em 2024, que analisou 27 estudos sobre definição de metas, mostrou que objetivos focados em processo são até três vezes mais eficazes do que aqueles centrados apenas em resultados.



<h2 class="wp-block-heading">O problema das metas baseadas em resultados</h2>



A maioria das pessoas define objetivos olhando para o desfecho final. “Vou criar o hábito de me exercitar”, “vou dobrar as vendas”, “vou terminar meu livro”. Essas metas são inspiradoras, mas excessivamente abstratas. Elas não dizem o que precisa ser feito hoje, amanhã ou na próxima semana.



Segundo Grant, esse tipo de abordagem cria frustração rápida. Quando o progresso não aparece de imediato, o cérebro interpreta o esforço como falha. A motivação cai e o comportamento é abandonado. O foco excessivo no resultado final transforma o processo em uma fonte constante de cobrança.



A revisão de estudos citada por Grant é clara ao mostrar que metas de desempenho e metas de resultado têm impacto menor e menos duradouro sobre o comportamento do que metas de processo, aquelas que descrevem ações concretas e controláveis no dia a dia.



<h2 class="wp-block-heading">O poder dos objetivos de processo</h2>



Metas de processo deslocam a atenção do “onde quero chegar” para o “o que faço regularmente”. Em vez de dizer “vou terminar um livro”, a meta passa a ser “vou escrever por dez minutos todas as manhãs”. No lugar de “quero aumentar as vendas”, entra “farei X ligações comerciais toda terça-feira”.



Essa mudança parece pequena, mas altera completamente a relação com o esforço. O cérebro passa a medir sucesso pela execução do comportamento, não pelo resultado distante. Isso reduz ansiedade, aumenta a sensação de controle e cria consistência, elemento-chave para mudanças sustentáveis.



Grant resume esse princípio de forma direta: crescimento não depende de fantasias sobre resultados futuros, mas da repetição de ações que estão sob nosso controle imediato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o método funciona melhor</h2>



Do ponto de vista psicológico, metas de processo diminuem a carga cognitiva. Elas eliminam decisões diárias sobre “quando” ou “se” agir. A ação já está previamente definida e integrada à rotina. Isso reduz a necessidade de autocontrole, que é um recurso limitado.



Além disso, cada pequena execução gera uma sensação de progresso, reforçando o comportamento. O ciclo deixa de ser motivação → ação → resultado e passa a ser ação → reforço → repetição. Com o tempo, o hábito se sustenta por si só.



Essa lógica também aparece no trabalho de James Clear, autor de Atomic Habits, que defende substituir prazos ambiciosos por agendas realistas. Em vez de se comprometer com grandes entregas futuras, o foco deve estar em criar sistemas que favoreçam a repetição do comportamento certo.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar isso em 2026</h2>



Antes que o ritmo do ano engula suas intenções, vale revisar suas metas sob essa lente. Quais delas estão formuladas apenas como resultados? E como elas poderiam ser traduzidas em comportamentos simples, mensuráveis e frequentes?



Transformar objetivos em processos não elimina a ambição. Pelo contrário: aumenta drasticamente a chance de que ela se materialize. Em vez de depender de motivação constante, você passa a contar com estrutura, clareza e consistência. E é exatamente isso que diferencia resoluções esquecidas de mudanças reais.

Pesquisa revela os empregos que mais devem crescer em 2026

Ramon Santillana

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