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Funcionários relatam aumento na pressão por desempenho em meio às incertezas políticas e temem impactos na saúde mental



Com mais de 7 mil funcionários nos Estados Unidos, o TikTok enfrenta um período de forte instabilidade. Enquanto a empresa lida com desafios políticos que podem resultar no banimento do aplicativo no país, seus funcionários relatam <a href="https://www.businessinsider.com/tiktok-staff-burn-out-workplace-performance-pressure-mental-health-leave-2025-3" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pressão crescente</a>, aumento nas metas de desempenho e um ambiente de trabalho cada vez mais exaustivo.



As avaliações de desempenho, por exemplo, tornaram-se uma fonte constante de ansiedade para os trabalhadores. Desde o ano passado, gestores foram orientados a avaliar os funcionários de forma mais rigorosa, aumentando o risco de cortes em bônus e inclusão em planos de melhoria de desempenho (PIPs), que podem levar à demissão.



Diante desse cenário, o esgotamento profissional tem se tornado um problema recorrente dentro da empresa. Dez funcionários atuais e ex-colaboradores do TikTok nos EUA compartilharam com o Business Insider relatos sobre um ambiente de trabalho marcado por exaustão, sobrecarga e incerteza, que tem levado muitos a tirarem licença por saúde mental.



<h2 class="wp-block-heading">Burnout e pedidos de afastamento</h2>



A Organização Mundial da Saúde (OMS) define o <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/por-que-fazer-amigos-no-trabalho-pode-reduzir-o-burnout" target="_blank" rel="noreferrer noopener">burnout</a> como um estresse ocupacional crônico que não foi gerenciado com sucesso. No TikTok, essa realidade tem sido cada vez mais comum, segundo relatos de funcionários.



Cinco entrevistados afirmaram que pedidos de afastamento por motivos de saúde mental aumentaram dentro da empresa, com afastamentos médios de dois a três meses. Embora o TikTok não divulgue dados sobre essas licenças, os funcionários dizem que é um tema frequente nas conversas internas.



&#8220;Todos falamos sobre isso. Enviávamos mensagens privadas e descobríamos rapidamente quando alguém estava afastado por burnout&#8221;, afirmou um ex-funcionário.



Em uma das equipes, cerca de 20% dos funcionários estavam afastados ao mesmo tempo por questões de saúde mental. Outro funcionário disse ter conhecimento de pelo menos seis colegas que tiraram licenças médicas relacionadas ao estresse no trabalho.



Entre os fatores que agravam o problema, destacam-se:



<ul class="wp-block-list">
<li>Metas cada vez mais agressivas, com menos recursos disponíveis para cumpri-las.</li>



<li>Reorganizações frequentes dentro da empresa, aumentando a instabilidade.</li>



<li>Ambiente de trabalho imprevisível, com mudanças constantes nos gestores e na estrutura corporativa.</li>



<li>Incerteza sobre o futuro do aplicativo nos EUA, que pode ser banido pelo governo.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">TikTok reflete a cultura de pressão das big techs</h2>



Embora o TikTok tenha desafios particulares, os problemas relatados pelos funcionários refletem uma tendência crescente no setor de tecnologia. Empresas como Meta, Google e Microsoft têm intensificado a pressão sobre seus funcionários nos últimos anos, reduzindo benefícios, exigindo mais produtividade e adotando critérios rígidos para avaliações de desempenho.



Em 2024, uma pesquisa da Littler Mendelson, com executivos e profissionais de RH nos EUA, mostrou que 74% das empresas registraram aumento nos pedidos de afastamento por saúde mental.



No caso do TikTok, o cenário é ainda mais tenso devido às incertezas políticas. Caso o aplicativo não consiga um acordo com o governo Trump até abril de 2025, ele poderá ser removido das lojas de aplicativos e potencialmente encerrado no país.



&#8220;A incerteza sobre o futuro do TikTok nos EUA tem um grande impacto no burnout. Não sabemos se teremos emprego em alguns meses&#8221;, disse um funcionário atual da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura de trabalho intenso e influência chinesa</h2>



O TikTok e sua controladora, ByteDance, são conhecidos por uma cultura corporativa de alta exigência. Dentro da empresa, é comum o lema &#8220;construindo o avião enquanto ele está voando&#8221;, refletindo o constante teste e reformulação de projetos.



Com frequência, o TikTok passa por reorganizações e cortes de equipe, muda drasticamente metas de desempenho e implementa novas políticas rigorosas, como a exigência de trabalho presencial integral para algumas equipes.



Muitos dos líderes que assumem posições de destaque no TikTok vêm diretamente da ByteDance, na China, trazendo um modelo de gestão baseado na cultura de trabalho das empresas chinesas de tecnologia.



A &#8220;cultura 996&#8221;, popular na China – onde funcionários trabalhavam das 9h às 21h, seis dias por semana – influenciou a forma como a ByteDance e outras empresas operam. Embora o governo chinês tenha proibido essa prática, muitos funcionários nos EUA relatam que ainda há expectativas de longas jornadas de trabalho e disponibilidade constante.



&#8220;Havia muitos líderes vindos da ByteDance, e eles operavam de maneira completamente diferente. A visão era de que os EUA e outros países simplesmente não trabalham tão rápido quanto a China&#8221;, contou um ex-funcionário.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema dos funcionários: pressão vs. altos salários</h2>



Apesar do ambiente exigente, o TikTok oferece salários competitivos, sendo uma das empresas mais bem remuneradas do setor de tecnologia. Isso faz com que muitos funcionários permaneçam na empresa, mesmo diante da exaustão.



&#8220;Os salários altos funcionam como &#8216;algemas de ouro&#8217;. Mesmo com o estresse, as pessoas hesitam em sair porque sabem que dificilmente encontrarão a mesma remuneração em outro lugar&#8221;, disse um ex-funcionário.



Além disso, o mercado de trabalho no setor de tecnologia segue desafiador. As vagas para desenvolvedores de software nos EUA estão 36,5% abaixo do nível pré-pandemia, segundo dados do Indeed Hiring Lab.



<h2 class="wp-block-heading">Futuro incerto</h2>



Enquanto os funcionários lidam com pressões internas e incertezas políticas, a questão que paira no ar é: o que acontecerá com o TikTok nos EUA?



Se o governo Trump decidir pelo banimento do aplicativo e a empresa não conseguir um comprador americano, o TikTok poderá desaparecer do país em poucos meses, deixando milhares de funcionários sem emprego.



&#8220;Às vezes, nos perguntamos por que ainda estamos nos esforçando tanto, se em algumas semanas esse trabalho pode nem existir mais&#8221;, desabafou um funcionário.



Com um cenário tão instável, a única certeza dentro do TikTok parece ser a constante mudança – e o impacto que isso tem na saúde mental de seus trabalhadores.

Pressão, burnout e incerteza: a realidade dos funcionários do TikTok nos EUA

Funcionários relatam aumento na pressão por desempenho em meio às incertezas políticas e temem impactos na saúde mental

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Feedback saudável é um dos ativos mais valiosos de uma empresa, porque reduz desgaste futuro. Ele evita crises, melhora relações e acelera aprendizado



Quase toda empresa diz que valoriza feedback. Mas, na prática, muita gente tem medo dele. Não do conteúdo, e sim do clima. Feedback vira sinônimo de bronca, constrangimento e disputa de poder. E quando o time associa feedback a ameaça, ele passa a evitar conversas essenciais. Problemas ficam escondidos, ruídos crescem e a cultura perde o que mais precisa para evoluir: ajuste contínuo.



Equipes que não conseguem diferenciar feedback de julgamento pessoal apresentam mais estresse, menos colaboração e maior tendência a conflitos repetidos. O que destrói não é a crítica em si, mas a forma como ela é entregue: sem contexto, sem respeito e com linguagem que atinge a identidade do outro.



<h2 class="wp-block-heading">Por que feedback vira ataque tão fácil</h2>



Feedback vira ataque quando toca em três gatilhos emocionais: vergonha, ameaça de status e sensação de injustiça. Se alguém se sente exposto, o cérebro ativa defesa. A pessoa ou ataca de volta ou se fecha. Isso acontece especialmente quando o feedback é dado em público, com sarcasmo, generalizações ou comparações.



Outro fator é a confusão entre intenção e impacto. Quem dá feedback pensa “quero ajudar”. Quem recebe escuta “você não é bom o bastante”. Se o tom não for cuidadoso, a intenção não importa. O impacto domina. E, a partir daí, a conversa deixa de ser sobre melhorar o trabalho e vira sobre proteger o ego.



<h2 class="wp-block-heading">O custo da cultura sem feedback saudável</h2>



Em empresas onde feedback machuca, as pessoas param de dizer a verdade cedo. Elas começam a preferir o silêncio, o desabafo paralelo e a crítica indireta. Isso gera um ambiente de cordialidade superficial, mas cheio de ressentimento escondido.



Também enfraquece performance. Sem ajustes, erros se repetem. Sem conversas francas, comportamentos ruins viram padrão. E sem clareza, o time perde confiança. No fim, o que parecia evitar conflito cria um conflito maior: o da falta de alinhamento real.



<h2 class="wp-block-heading">Como mudar o tom sem suavizar o conteúdo</h2>



Feedback bom não precisa ser fofo. Precisa ser claro e específico. Uma regra simples é falar de comportamento observável e impacto. Em vez de “você é desorganizado”, algo como “na última entrega, recebemos o material sem o checklist e isso gerou retrabalho; precisamos ajustar o processo”. O foco sai da identidade e vai para a ação.



Também ajuda trazer um pedido concreto. Feedback sem pedido vira acusação. Pedido sem acusação vira caminho. “Da próxima vez, quero que você me avise com 24 horas de antecedência se houver risco de atraso” é mais útil do que “você sempre atrasa”.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da segurança psicológica</h2>



Para feedback funcionar, a pessoa precisa sentir que não será humilhada. Isso não significa ausência de cobrança, significa ausência de ataque. Líderes podem criar esse ambiente ao dar o exemplo: ouvir sem interromper, agradecer a visibilidade, separar emoção de decisão, e evitar transformar feedback em espetáculo.



Outra prática é pedir permissão de forma simples: “posso te dar um feedback rápido sobre isso?”. Parece pequeno, mas devolve autonomia ao outro e reduz resistência. A pessoa entra menos em modo defesa.



<h2 class="wp-block-heading">Feedback é maturidade, não confronto</h2>



Quando feedback vira ataque, o problema não é o feedback. É a cultura emocional ao redor dele. Times maduros aprendem a tratar conversa difícil como ferramenta de evolução, não como campo de batalha. Isso exige treino, linguagem e, principalmente, intenção real de resolver, não de vencer.



No fim, feedback saudável é um dos ativos mais valiosos de uma empresa, porque reduz desgaste futuro. Ele evita crises, melhora relações e acelera aprendizado. A pergunta que fica é: na sua equipe, feedback é uma ponte para melhorar ou uma arma para punir? A resposta define muito mais do que o clima. Define o futuro do trabalho.

Quando o feedback vira ataque (e como mudar o tom)

Quando a agenda está inflada, quase sempre há uma pergunta escondida: por que estamos falando tanto e decidindo tão pouco?



O excesso de reuniões virou uma justificativa pronta para quase tudo: atraso, cansaço, falta de foco, queda de produtividade. Mas, na maioria das empresas, o problema não é a quantidade de encontros em si. É o que as reuniões revelam sobre um ponto mais sensível: a incapacidade de decidir com clareza. Quando a decisão não acontece, a conversa se repete. E, quando a conversa se repete, a agenda vira refém.



Organizações com baixa higiene de decisão tendem a criar mais reuniões para reduzir incerteza, mas acabam ampliando o ruído e o retrabalho. O encontro vira um substituto de responsabilidade: fala-se mais para sentir controle, sem necessariamente produzir direção.



<h2 class="wp-block-heading">Reunião vira anestesia para a ansiedade</h2>



Reuniões excessivas costumam ser sintoma de um desconforto coletivo: o medo de errar sozinho. Quando a cultura pune falhas ou cobra perfeição, as pessoas buscam proteção social. Marcar reunião dá uma sensação de segurança, porque distribui o risco. Se a decisão sair ruim, “foi do grupo”. Só que essa proteção tem custo alto: a autonomia evapora.



Você já percebeu como algumas reuniões acontecem apenas para “alinhar” algo que não está sendo decidido de fato? O time volta com mais dúvidas do que certezas, e na semana seguinte o assunto reaparece. Nessa dinâmica, o problema não é comunicação. É falta de fechamento. E falta de fechamento é falta de Liderança.



<h2 class="wp-block-heading">O que uma reunião deveria entregar</h2>



Uma reunião saudável tem resultado claro: decisão, plano ou desbloqueio. Se termina sem um desses três, ela foi conversa, não gestão. O ponto é que muitas empresas confundem troca de opinião com avanço. A equipe sai informada, mas não sai orientada.



Há também a reunião que tenta resolver tudo ao mesmo tempo. Entra gente demais, com objetivos diferentes, e o encontro vira palco de atualização. No fim, ninguém se sente responsável por nada. Se todo mundo participa, mas ninguém assume, a reunião só aumenta a sensação de movimento.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível das conversas repetidas</h2>



Quando reuniões se acumulam, não é só o tempo que vai embora. Vai também a energia mental. A equipe passa a operar fragmentada, com menos espaço para trabalho profundo. O cérebro entra em modo reativo, tentando sobreviver ao calendário, e a qualidade das decisões cai.



O impacto cultural é ainda maior. Profissionais aprendem que pensar sozinho é arriscado e que a aprovação coletiva é obrigatória. Isso cria um time dependente, que consulta demais, pede validação demais e avança menos. Você quer uma equipe com iniciativa ou uma equipe que vive esperando mais uma call?



<h2 class="wp-block-heading">Como a Liderança cria higiene de decisão</h2>



A solução não é “cortar reuniões” por decreto. É criar regras simples para decidir melhor. Começa por uma pergunta direta: esta reunião existe para decidir o quê? Se a resposta não for clara, ela não deveria acontecer ainda.



Depois, definir dono e critério. Quem decide no fim? Que informação falta para decidir? Qual prazo limite? Sem isso, a conversa vira loop. Também ajuda separar reunião de atualização e reunião de decisão. Atualização pode ser registrada em texto curto e objetivo. Decisão exige debate estruturado.



Por fim, revisar o que a empresa premia. Se a cultura valoriza quem “participa de tudo”, ninguém vai proteger foco. Se valoriza quem fecha ciclos, as reuniões passam a existir para produzir resultado, não para mostrar presença.



No trabalho, reunião não é problema. Reunião é diagnóstico. Quando a agenda está inflada, quase sempre há uma pergunta escondida: por que estamos falando tanto e decidindo tão pouco? A empresa que responde isso com honestidade não ganha só tempo. Ganha clareza, autonomia e uma Liderança mais madura.

Sua empresa não tem “muitas reuniões”, tem pouca decisão

Delegar é, no fundo, um ato de confiança e de Gestão de Emoções



Delegar parece uma decisão óbvia para qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-solidao-silenciosa-da-lideranca-e-seus-efeitos-ocultos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a>. Se você quer ganhar tempo, desenvolver pessoas e escalar resultados, precisa distribuir responsabilidades. Ainda assim, muitos gestores centralizam mais do que gostariam. Não por maldade, mas por medo. Medo de a entrega sair abaixo do padrão, medo de perder controle, medo de ser julgado pelo erro do outro, medo de “dar mais trabalho” ao time. A dificuldade de delegar raramente é técnica. É emocional.



Líderes que têm baixa confiança no processo de delegação tendem a aumentar microgestão e reduzir autonomia do time, o que afeta motivação e performance. A centralização cria um ciclo: quanto menos o time decide, menos aprende. E quanto menos aprende, mais o líder sente que precisa centralizar.



<h2 class="wp-block-heading">Delegar exige abrir mão de perfeição</h2>



Um dos principais bloqueios é o perfeccionismo. O líder acredita que “do jeito dele” fica melhor e mais rápido. Às vezes isso é verdade no curto prazo. Mas, no longo prazo, é uma armadilha. Se o gestor sempre faz o que é crítico, ninguém mais aprende a fazer. A equipe fica dependente e o líder vira gargalo.



Delegar bem exige aceitar uma troca: no começo, pode ficar menos eficiente. A pessoa delegada vai perguntar mais, errar pequenas coisas, precisar de revisão. Isso não significa incompetência. Significa aprendizado. O problema é que muitos líderes interpretam esse período como prova de que delegar não funciona, e voltam a centralizar antes de o time amadurecer.



<h2 class="wp-block-heading">O medo de perder controle é medo de perder valor</h2>



Há um aspecto mais profundo: alguns líderes confundem utilidade com centralidade. Se eu não estou no meio de tudo, eu ainda sou importante? Se outras pessoas conseguem fazer, qual é o meu diferencial? Esse medo raramente é dito em voz alta, mas guia decisões. O gestor mantém tarefas para preservar sensação de indispensabilidade.



Só que liderança madura não é ser indispensável. É tornar a equipe capaz. Quando o líder muda sua identidade de “quem resolve” para “quem constrói capacidade”, delegar deixa de parecer perda e vira prova de maturidade.



<h2 class="wp-block-heading">Delegação sem clareza vira frustração</h2>



Outro problema é delegar sem estrutura. O líder passa a tarefa, mas não passa contexto. Não define critério de sucesso, não estabelece autonomia real e cobra resultado como se tudo estivesse óbvio. A pessoa delegada se sente insegura, o líder se irrita com o que veio errado, e ambos concluem que delegar é estressante.



Delegar bem tem três elementos. Primeiro, objetivo: qual resultado esperado. Segundo, critério: o que é “bom o bastante” e quais limites não podem ser ultrapassados. Terceiro, autonomia: o que a pessoa decide sozinha e quando precisa voltar. Essa arquitetura reduz ansiedade dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Como delegar sem virar microgestão</h2>



Uma prática eficaz é delegar decisões, não apenas tarefas. Em vez de pedir “faz isso”, o líder pode pedir “me traga duas opções com prós e contras e uma recomendação”. Isso treina pensamento, não só execução. Outra prática é definir checkpoints curtos. O líder não precisa acompanhar tudo o tempo todo, mas pode criar momentos de revisão que evitam surpresas e reduzem o impulso de controlar.



Também é essencial reconhecer evolução. Se o líder só aparece para corrigir, o time aprende que autonomia é risco. Se reconhece avanços e orienta ajustes, o time ganha confiança para assumir mais.



Delegar é, no fundo, um ato de confiança e de Gestão de Emoções. É sustentar o desconforto do “não vai sair exatamente como eu faria” para construir uma equipe que entrega sem depender de você. No curto prazo, isso dá trabalho. No longo prazo, isso libera o líder para o que realmente é liderança: decidir prioridades, construir visão e fortalecer gente.

A coragem de delegar e o medo que ninguém admite

Dados são poderosos, mas não são substitutos de coragem. Negócios crescem quando medem bem e decidem melhor



Há um novo tipo de paralisia circulando nas empresas: a paralisia por evidência. Tudo precisa de dado, tudo precisa de validação, tudo precisa de mais uma análise antes de avançar. A intenção parece madura, afinal ninguém quer decidir no escuro. Só que, quando o dado vira escudo emocional, ele deixa de orientar escolhas e passa a adiar responsabilidade. A empresa se torna excelente em medir e fraca em agir.



O excesso de análise pode piorar a qualidade das decisões quando a organização usa dados para reduzir ansiedade, e não para esclarecer trade-offs. Em ambientes complexos, esperar certeza total é uma fantasia: o custo da demora cresce mais rápido do que a precisão da análise.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a busca por dado vira fuga</h2>



O padrão costuma começar com uma pergunta legítima: “qual evidência sustenta essa decisão?”. A partir daí, surgem mais solicitações, mais cruzamentos, mais cenários. O problema é que nem toda decisão é do tipo que o dado resolve. Algumas exigem julgamento, experiência e coragem para assumir risco calculado. Quando isso não é nomeado, a organização empilha planilhas tentando comprar segurança emocional.



Esse comportamento cria uma ilusão de responsabilidade. A empresa parece criteriosa, mas o time sente que está preso. Projetos que deveriam ser testados viram estudos intermináveis. E o mais curioso é que, quanto mais tempo passa, mais difícil fica decidir, porque o medo de ter esperado demais aumenta o peso simbólico da escolha.



<h2 class="wp-block-heading">O custo de adiar não aparece no relatório</h2>



A decisão tardia tem um custo invisível: oportunidade perdida, energia desperdiçada, equipe fragmentada. Enquanto o dado não “fecha”, as pessoas seguem trabalhando em rascunho. Fazem propostas, refazem slides, mudam rota com base em hipóteses que mudam toda semana. A produtividade parece alta, mas o avanço real é baixo.



Também há um custo cultural. Quando a organização sinaliza que só decide com certeza, ela ensina o time a evitar autoria. Ninguém quer ser a pessoa que “apostou errado”. Então o grupo prefere se esconder atrás de números, mesmo quando os números não respondem a pergunta central.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão boa é um trade-off bem assumido</h2>



Decidir não é encontrar a opção perfeita. É escolher um caminho com consciência do que está sendo ganho e do que está sendo renunciado. Dados ajudam a enxergar o terreno, mas não eliminam a renúncia. A maturidade aparece quando a liderança consegue dizer: “com o que sabemos hoje, esse é o melhor trade-off”.



Isso exige inteligência emocional. Porque assumir trade-off é tolerar desconforto, inclusive o desconforto de ser cobrado depois. Líderes que não regulam esse desconforto tentam substituí-lo por mais análise. No fundo, não estão buscando informação. Estão buscando imunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Como voltar a usar dados como bússola</h2>



Uma prática simples é separar decisões reversíveis de irreversíveis. Se dá para voltar atrás, o dado necessário é menor, e o teste deve ser rápido. Se não dá, aí sim faz sentido investir em análise mais profunda. Sem essa distinção, tudo vira “alta gravidade” e a empresa perde velocidade onde poderia aprender rápido.



Outra prática é trocar a pergunta “temos dados suficientes?” por “o que precisamos aprender para decidir melhor?”. Essa mudança desloca o foco do acúmulo de informações para o desenho de experimentos. Em vez de adiar, a empresa aprende em movimento.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança na hora de fechar</h2>



Em algum momento, alguém precisa fechar. E fechar é assumir. A liderança pode fazer isso com três elementos: hipótese clara, critério de sucesso e data de revisão. Assim, a decisão deixa de ser definitiva e passa a ser iterativa, com responsabilidade real. O time entende que não é sobre acertar de primeira. É sobre aprender rápido sem perder direção.



No fim, dados são poderosos, mas não são substitutos de coragem. Negócios crescem quando medem bem e decidem melhor. E decidir melhor, muitas vezes, significa aceitar que a certeza completa não chega. O que chega é o compromisso de escolher, executar e revisar com honestidade. Isso é maturidade organizacional na prática.

Sua empresa virou refém dos dados e esqueceu de decidir?

Se a sua empresa corre o tempo inteiro e ainda assim sente que não avança, talvez o problema não seja falta de esforço



Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-as-conversas-dificeis-salvam-na-sua-empresa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, a urgência virou o idioma padrão. Tudo é para ontem, todo pedido chega com tom de emergência, toda reunião termina com “precisamos resolver agora”. O problema é que, quando o modo urgente vira rotina, ele deixa de ser ferramenta para momentos críticos e passa a ser cultura. E cultura de urgência crônica rouba o que o negócio mais precisa para crescer: estratégia.



Ambientes de trabalho com urgência constante tendem a reduzir pensamento de longo prazo e aumentar decisões reativas. O cérebro, em estado de alerta, prioriza alívio imediato. Isso até funciona para apagar incêndios, mas é péssimo para construir o que evita incêndios no futuro.



<h2 class="wp-block-heading">Urgência crônica é um vício emocional coletivo</h2>



O modo urgente dá uma sensação de controle. Quando você corre, sente que está fazendo algo. Isso alivia ansiedade. Por isso ele vicia. A empresa aprende que acelerar é a forma mais rápida de reduzir desconforto interno. Só que esse alívio cobra um preço: não sobra espaço para analisar, priorizar e escolher com critério.



Com o tempo, o time para de distinguir urgência real de urgência teatral. Tudo recebe o mesmo tratamento, então o que é crítico se perde no ruído. A empresa passa a operar como se estivesse sempre em crise, e crises contínuas cansam. O resultado é exaustão, irritabilidade e decisões cada vez mais curtas.



<h2 class="wp-block-heading">A estratégia morre no excesso de reação</h2>



Estratégia exige três coisas raras no modo urgente: tempo, foco e coragem de dizer não. Quando a agenda é dominada por demandas imediatas, projetos estruturais são adiados. Quando tudo compete por atenção, o foco se fragmenta. E quando o líder não consegue recusar, a empresa se espalha.



Esse cenário cria um paradoxo. O time trabalha muito para manter as coisas funcionando, mas não investe o suficiente para fazê-las funcionar melhor. A operação consome toda a energia e o negócio envelhece por dentro. Inovação vira discurso, não prática.



<h2 class="wp-block-heading">O custo emocional vira custo de negócio</h2>



Urgência crônica não é só cansaço. Ela muda a comunicação. Pessoas passam a falar mais duro, ouvir menos, interpretar mal intenções e reagir com impaciência. A mente cansada reduz empatia e nuance. Isso aumenta conflitos, degrada colaboração e gera retrabalho, que por sua vez aumenta urgência. É um ciclo.



Também há perda de qualidade. Em ritmo acelerado, o time entrega versões rápidas, corrige depois, improvisa para compensar. Só que improviso constante aumenta erro e mina confiança. A empresa fica mais frágil, justamente porque está sempre tentando ser rápida.



<h2 class="wp-block-heading">Como desligar o modo urgente sem perder velocidade</h2>



O primeiro passo é redefinir o que é urgência. Urgente não é o que incomoda. Urgente é o que tem impacto relevante se não for tratado agora. Quando líderes deixam esse critério explícito, metade do barulho perde força. O time para de correr por hábito e volta a correr por necessidade real.



O segundo passo é proteger blocos de tempo para trabalho estratégico. Não é luxo, é sobrevivência. Se não há espaço para pensar, não há como sair do ciclo de urgência. Pequenas janelas semanais de foco profundo já mudam o ritmo coletivo.



O terceiro passo é encerrar ciclos com disciplina. Muitas urgências existem porque problemas se repetem sem correção estrutural. Resolver só o sintoma mantém a urgência viva. Resolver a causa reduz urgência no futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa que cresce é a que sabe respirar</h2>



Toda organização precisa de momentos de urgência. Mas nenhuma organização cresce saudável vivendo em urgência permanente. Estratégia é a capacidade de escolher o que construir hoje para não virar refém do amanhã. E essa capacidade só aparece quando o negócio consegue respirar, mesmo sob pressão.



Se a sua empresa corre o tempo inteiro e ainda assim sente que não avança, talvez o problema não seja falta de esforço. Talvez seja excesso de urgência. O modo urgente rouba a estratégia porque ocupa o lugar do pensamento. E negócios que não pensam acabam apenas reagindo.

Pressão, burnout e incerteza: a realidade dos funcionários do TikTok nos EUA

Angela Mathias

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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