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<p class="wp-block-paragraph"><em>O trabalho que abre portas não é apenas aquele que é bem feito. É aquele que evolui junto com o nível dos desafios que você decide enfrentar</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">Existe um momento na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-erro-silencioso-de-manter-sempre-o-mesmo-nivel-de-atuacao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> em que o trabalho continua sendo bem feito, mas para de gerar novas oportunidades. Você entrega, cumpre expectativas e mantém um bom nível de desempenho. Ainda assim, convites diminuem, projetos estratégicos não chegam e seu nome aparece cada vez menos em discussões relevantes.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Esse cenário não costuma ser causado por queda de qualidade. Na maioria das vezes, ele está ligado a um desalinhamento entre o que você faz e o que o contexto atual exige.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a entrega deixa de ser diferencial</h2>



<p class="wp-block-paragraph">No início, fazer bem o trabalho é suficiente para gerar reconhecimento. Com o tempo, isso se torna o mínimo esperado. O que antes abria portas passa a ser apenas manutenção.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Crescimento profissional está diretamente ligado à capacidade de expandir impacto, não apenas sustentar performance. Quando não há essa evolução, as oportunidades naturalmente diminuem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O problema de repetir o mesmo tipo de valor</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Outro fator comum é a repetição. Você continua agregando valor, mas sempre da mesma forma. Resolve problemas conhecidos, executa com eficiência e entrega consistência.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O problema é que o mercado e as organizações valorizam quem resolve problemas novos. Quando seu repertório não se expande, sua contribuição começa a parecer limitada, mesmo sendo bem executada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade sem evolução de escopo</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Em alguns casos, a visibilidade até existe, mas não evolui. Você é lembrado para o mesmo tipo de demanda, dentro do mesmo nível de complexidade.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Isso cria um ciclo: quanto mais você reforça esse posicionamento, mais difícil se torna ser visto de outra forma. Crescimento exige mudança de escopo, não apenas melhoria de desempenho.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">A desconexão com o que é estratégico</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Outro sinal importante é a distância das decisões relevantes. Quando seu trabalho está mais ligado à execução do que à estratégia, ele tende a ter impacto limitado na geração de novas oportunidades.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Profissionais que participam ativamente de decisões estratégicas ampliam sua influência e, consequentemente, seu acesso a novos desafios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o esforço não se traduz em expansão</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Você pode estar trabalhando mais, se dedicando mais e assumindo mais tarefas. Ainda assim, se esse esforço estiver direcionado para o mesmo tipo de entrega, o resultado será o mesmo: manutenção, não expansão.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Esse é um dos principais pontos de virada. Crescimento não depende apenas de intensidade, mas de direção.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Abrir novas portas exige mudar o tipo de contribuição</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Retomar o movimento de crescimento passa por ampliar a forma como você gera valor. Isso pode significar assumir problemas mais complexos, participar de decisões mais amplas ou desenvolver habilidades que ainda não fazem parte da sua atuação.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Não se trata de abandonar o que funciona, mas de ir além. Porque, no fim, o trabalho que abre portas não é apenas aquele que é bem feito. É aquele que evolui junto com o nível dos desafios que você decide enfrentar.</p>


Quando seu trabalho deixa de abrir novas portas

O trabalho que abre portas não é apenas aquele que é bem feito. É aquele que evolui junto com o nível dos desafios que você decide enfrentar

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Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Manter a tranquilidade em momentos de pressão não significa sentir menos emoções, mas desenvolver hábitos que evitam decisões impulsivas</em></p>



<p>Quando uma crise acontece, é comum observar dois tipos de reação.</p>



<p>Há quem tome decisões precipitadas, tente resolver tudo ao mesmo tempo ou procure um culpado imediatamente.</p>



<p>E há quem pare por alguns instantes, organize as informações e aja com serenidade.</p>



<p>Curiosamente, essas pessoas não são menos afetadas pelos problemas. Elas apenas desenvolveram uma forma diferente de lidar com eles.</p>



<p>A calma, na maioria das vezes, não é um traço de personalidade. É uma habilidade construída ao longo do tempo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Elas não confundem urgência com desespero</h2>



<p>Em situações de pressão, existe uma tendência natural de acreditar que toda decisão precisa ser tomada imediatamente.</p>



<p>Pessoas emocionalmente equilibradas fazem uma distinção importante: entendem que um problema pode ser urgente sem exigir uma reação impulsiva.</p>



<p>Antes de agir, procuram compreender o cenário, identificar prioridades e avaliar as possíveis consequências de cada alternativa.</p>



<p>Essa pequena pausa costuma evitar erros difíceis de corrigir depois.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Elas aceitam que nem tudo está sob controle</h2>



<p>Grande parte da ansiedade nasce da tentativa de controlar fatores que não dependem de nós.</p>



<p>Mudanças no mercado, decisões de clientes, crises econômicas ou comportamentos de outras pessoas fogem completamente do alcance de qualquer profissional.</p>



<p>Pessoas calmas concentram energia naquilo que realmente podem influenciar.</p>



<p>Essa mudança de foco reduz desgaste emocional e aumenta a capacidade de encontrar soluções.</p>



<p>Desenvolver esse tipo de equilíbrio é uma das competências trabalhadas no curso de avançado de liderança <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no <strong>Administradores Premium</strong>. </p>



<p>O programa reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge, Howard Gardner e Daniel Siegel para abordar liderança, inteligência emocional, tomada de decisão e gestão de equipes em ambientes de alta pressão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Elas fazem perguntas antes de procurar respostas</h2>



<p>Quando tudo parece dar errado, a primeira reação costuma ser buscar uma solução imediata.</p>



<p>Pessoas emocionalmente inteligentes seguem outro caminho.</p>



<p>Primeiro perguntam: qual é o verdadeiro problema? O que realmente mudou? O que ainda não sabemos?</p>



<p>Esses questionamentos evitam que energia seja desperdiçada resolvendo sintomas em vez da causa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Elas separam o problema da identidade</h2>



<p>Um projeto fracassou.</p>



<p>Uma negociação não deu certo.</p>



<p>Uma meta ficou abaixo do esperado.</p>



<p>Pessoas calmas conseguem diferenciar esses acontecimentos de sua própria identidade.</p>



<p>Em vez de concluir "eu fracassei", interpretam a situação como "essa estratégia não funcionou".</p>



<p>Essa diferença de perspectiva facilita o aprendizado e reduz a tendência à autocrítica excessiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Elas preservam a qualidade das relações</h2>



<p>Momentos de pressão costumam revelar o comportamento das pessoas.</p>



<p>Alguns elevam o tom de voz, culpam colegas ou tornam o ambiente ainda mais tenso.</p>



<p>Já profissionais emocionalmente preparados entendem que preservar a confiança da equipe durante uma crise é tão importante quanto resolver o problema.</p>



<p>Eles sabem que decisões passam, mas relações permanecem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A serenidade também pode ser treinada</h2>



<p>Existe uma ideia de que algumas pessoas simplesmente nasceram mais tranquilas.</p>



<p>Embora diferenças individuais existam, boa parte da capacidade de manter a calma vem de hábitos, autoconhecimento e prática.</p>



<p>Aprender a reconhecer emoções, administrar pensamentos e responder de forma mais consciente faz parte do desenvolvimento de qualquer líder.</p>



<p>As crises continuarão existindo.</p>



<p>O que diferencia grandes profissionais não é a ausência de dificuldades, mas a capacidade de permanecer lúcido quando tudo ao redor parece pedir exatamente o contrário.</p>

O que pessoas calmas fazem diferente quando tudo dá errado

<p>A velocidade tornou-se um dos ativos mais valorizados do mundo moderno.</p>



<p>Responder rapidamente.</p>



<p>Decidir rapidamente.</p>



<p>Produzir rapidamente.</p>



<p>No entanto, Daniel Kahneman propõe uma reflexão diferente em <em><a href="https://link.amazon/B004BWT1H">Rápido e Devagar</a></em>.</p>



<p>Segundo o autor, algumas das melhores decisões exigem exatamente o oposto: desacelerar.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A pausa que quase ninguém faz</strong></h2>



<p>Grande parte das conclusões que tiramos sobre pessoas, negócios e situações surge de maneira quase instantânea.</p>



<p>É um processo automático.</p>



<p>O cérebro completa informações.</p>



<p>Preenche lacunas.</p>



<p>Constrói explicações.</p>



<p>Tudo isso acontece antes mesmo de iniciarmos uma análise consciente.</p>



<p>Na maioria das vezes, aceitamos essas conclusões sem qualquer questionamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Pensar devagar é uma habilidade</strong></h2>



<p>Kahneman mostra que ativar o pensamento analítico exige esforço.</p>



<p>Por isso, nossa tendência natural é evitar esse processo sempre que possível.</p>



<p>Entretanto, decisões importantes raramente deveriam depender apenas da primeira impressão.</p>



<p>Contratações.</p>



<p>Investimentos.</p>



<p>Mudanças estratégicas.</p>



<p>Negociações.</p>



<p>Todos esses contextos se beneficiam de uma análise mais cuidadosa.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Como criar decisões melhores</strong></h2>



<p>O livro sugere que pequenas mudanças de comportamento podem reduzir significativamente erros de julgamento.</p>



<p>Perguntar quais evidências sustentam determinada conclusão.</p>



<p>Buscar informações que contrariem nossa hipótese inicial.</p>



<p>Convidar outras pessoas para revisar decisões importantes.</p>



<p>Evitar agir apenas porque determinada alternativa parece familiar.</p>



<p>Essas atitudes reduzem a influência dos vieses cognitivos e fortalecem a qualidade das escolhas.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Uma competência para o futuro</strong></h2>



<p>Em um ambiente onde inteligência artificial responde em segundos e informações circulam em tempo real, existe uma tendência natural de valorizar apenas rapidez.</p>



<p>Mas <em>Rápido e Devagar</em> mostra que o diferencial competitivo do futuro talvez esteja em outra capacidade.</p>



<p>A habilidade de interromper o impulso automático, analisar cuidadosamente uma situação e decidir com consciência.</p>



<p>Pensar mais lentamente pode parecer um atraso.</p>



<p>Na prática, pode ser exatamente o que diferencia boas decisões de erros que poderiam ter sido evitados.</p>



<p><a href="https://link.amazon/B004BWT1H">Clique aqui e adquira seu exemplar do livro <em>Rápido e Devagar</em>.</a></p>



<p></p>

O hábito simples que pode melhorar suas decisões, segundo um vencedor do Nobel

<p><em>Em vez de buscar respostas rápidas, gestores experientes costumam começar suas decisões com uma pergunta simples que muda completamente a forma de liderar</em></p>



<p>É comum imaginar que grandes líderes se destacam porque sempre têm as melhores respostas.</p>



<p>Na prática, acontece justamente o contrário.</p>



<p>Os gestores mais respeitados costumam dedicar mais tempo às perguntas do que às respostas. Isso porque uma boa pergunta amplia perspectivas, reduz decisões impulsivas e ajuda a enxergar problemas que ainda não são visíveis.</p>



<p>Entre elas, existe uma que aparece repetidamente na rotina de quem lidera equipes de alto desempenho:</p>



<p><strong>"O que estou deixando de enxergar?"</strong></p>



<p>Pode parecer uma pergunta simples. Mas ela muda completamente a forma de tomar decisões.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A experiência também cria pontos cegos</h2>



<p>Quanto mais experiência uma pessoa acumula, maior tende a ser sua confiança.</p>



<p>Isso é positivo, mas traz um risco: acreditar que já conhece todas as respostas.</p>



<p>Grandes líderes sabem que o mercado muda, as pessoas mudam e os desafios também. Por isso, questionam constantemente suas próprias certezas antes de agir.</p>



<p>Essa postura reduz decisões baseadas apenas em hábito ou intuição.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A melhor decisão nem sempre é a primeira</h2>



<p>Em situações de pressão, existe uma tendência natural de decidir rapidamente.</p>



<p>Líderes experientes costumam fazer o contrário.</p>



<p>Antes de aprovar um projeto, mudar uma estratégia ou contratar um novo profissional, procuram identificar informações que ainda não possuem.</p>



<p>Perguntas como "O que pode dar errado?", "Existe outra alternativa?" ou "Qual informação ainda está faltando?" tornam as decisões mais consistentes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Perguntar fortalece a equipe</h2>



<p>Existe outro benefício pouco comentado.</p>



<p>Quando um líder faz perguntas em vez de apenas dar respostas, a equipe passa a participar mais ativamente da construção das soluções.</p>



<p>Isso estimula pensamento crítico, aumenta o senso de responsabilidade e reduz a dependência da liderança para resolver todos os problemas.</p>



<p>Liderar por meio de perguntas é uma competência que pode ser desenvolvida.</p>



<p>O curso avançado em liderança <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS, disponível no Administradores Premium</a>, reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge, Howard Gardner e Teresa Amabile para abordar temas como liderança, inovação, inteligência emocional e desenvolvimento de equipes preparadas para pensar estrategicamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Boas perguntas evitam grandes erros</h2>



<p>Diversas decisões equivocadas não acontecem por falta de inteligência.</p>



<p>Elas acontecem porque ninguém fez a pergunta necessária antes de agir.</p>



<p>Será que estamos resolvendo o problema certo?</p>



<p>O cliente realmente precisa disso?</p>



<p>Estamos analisando todos os riscos?</p>



<p>Existe alguém na equipe que enxerga essa situação de outra forma?</p>



<p>Esses questionamentos ajudam a reduzir vieses e ampliam a qualidade das decisões.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Curiosidade também é uma competência de liderança</h2>



<p>Muitos associam curiosidade apenas ao aprendizado.</p>



<p>Mas, para quem lidera, ela também representa uma ferramenta de gestão.</p>



<p>Líderes curiosos aprendem mais rapidamente, identificam oportunidades antes da concorrência e criam ambientes onde as pessoas se sentem mais confortáveis para compartilhar ideias.</p>



<p>Com o tempo, essa cultura fortalece a inovação dentro da organização.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As melhores respostas começam com uma boa pergunta</h2>



<p>Existe uma razão pela qual grandes líderes continuam fazendo perguntas mesmo depois de décadas de experiência.</p>



<p>Eles sabem que o mundo dos negócios muda rápido demais para confiar apenas nas respostas de ontem.</p>



<p>Para quem deseja desenvolver essa capacidade de liderar com visão estratégica, o <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium, oferece uma formação completa sobre liderança, inteligência emocional, inovação e tomada de decisão com alguns dos maiores especialistas do mundo.</p>



<p>No ambiente corporativo, quem acredita que já sabe tudo costuma parar de evoluir.</p>



<p>Já quem continua fazendo as perguntas certas encontra novas formas de aprender, decidir e liderar praticamente todos os dias.</p>

Existe uma pergunta que grandes líderes fazem quase todos os dias

<p><em>Encontro online acontece no dia 16 de julho, às 20h, e mostra como transformar conhecimento em apresentações que geram conexão, autoridade e impacto</em></p>



<p>Você pode dominar um assunto, conhecer profundamente seu mercado e ainda assim sair de uma reunião sem ser lembrado. No ambiente profissional, a forma como uma ideia é apresentada costuma influenciar tanto quanto o próprio conteúdo.</p>



<p>Esse será o tema do novo workshop gratuito de <strong>Cris Andráde</strong>, especialista em posicionamento e autoridade. No dia <strong>16 de julho</strong>, às 20h, ele conduz o encontro online <a href="https://forms.gle/D3w3UgswReCLTQMu8"><strong>"Os três passos para se tornar inesquecível"</strong></a>, aprofundando conceitos que já fazem parte de suas palestras e mostrando como aplicá-los em situações reais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação que gera presença</h2>



<p>Segundo Cris Andráde, apresentações marcantes não dependem apenas de oratória ou carisma. Elas são construídas a partir de elementos que despertam emoção, criam identificação e tornam a mensagem memorável.</p>



<p>Durante o workshop, os participantes entenderão como desenvolver esses três pilares de forma prática. Em vez de fórmulas prontas, o conteúdo busca mostrar como adaptar a comunicação à realidade de cada profissional, seja em reuniões, palestras, entrevistas ou apresentações comerciais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um workshop construído com participação do público</h2>



<p>O encontro terá duração aproximada de uma hora e meia e contará com momentos de interação ao vivo. Além de responder perguntas, Cris fará demonstrações utilizando casos dos próprios participantes.</p>



<p>Em alguns momentos, ele convidará pessoas da audiência para apresentarem sua forma de se comunicar. A partir dessas apresentações, mostrará ajustes capazes de tornar a mensagem mais clara, envolvente e persuasiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A autoridade continua depois da apresentação</h2>



<p>Para Cris Andráde, a percepção sobre um profissional não depende apenas do que ele diz durante uma apresentação, mas também do que as pessoas encontram quando pesquisam seu nome.</p>



<p>O encontro foi pensado para empreendedores, executivos, vendedores, consultores, palestrantes e profissionais que desejam fortalecer sua imagem, aumentar sua influência e construir uma presença mais consistente no mercado.&nbsp;</p>



<p>Após a inscrição, os participantes terão acesso ao grupo oficial do evento, onde receberão todas as orientações para participar da transmissão ao vivo.</p>



<p><a href="https://forms.gle/D3w3UgswReCLTQMu8">Clique aqui e faça sua inscrição gratuita.</a></p>

O que faz uma apresentação ser lembrada dias depois? Cris Andráde vai responder em workshop gratuito

<p>Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.</p>



<p>Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.</p>



<p><em>"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."</em></p>



<p>Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</strong></h2>



<p>O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.</p>



<p>O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.</p>



<p>John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.</p>



<p><strong><em>Carver · Policy Governance</em></strong><em> "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."</em></p>



<p>Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.</p>



<p>Ram Charan e Dennis Carey, em <em>Boards That Lead</em>, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</strong></h2>



<p>Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.</p>



<p>O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.</p>



<p>O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.</p>



<p>O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.</p>



<p><em>"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."</em></p>



<p>A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O que Mario aprende como membro do PMI Board</strong></h2>



<p>A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.</p>



<p>O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.</p>



<p>No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.</p>



<p><em>"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."</em></p>



<p>O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.</p>



<p>Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</strong></h2>



<p>A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.</p>



<p>O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.</p>



<p><em>"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."</em></p>



<p>Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.</p>



<p>Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Por que governança virou tema de keynote</strong></h2>



<p>Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.</p>



<p>O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.</p>



<p>O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.</p>



<p>O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.</p>



<p><strong><em>Princípios OCDE de Governança Corporativa</em></strong><em> "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."</em></p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Formações em governança: o que cada caminho oferece</strong></h2>



<p>Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.</p>



<p>O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.</p>



<p>O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.</p>



<p>A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.</p>



<p>O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.</p>

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

<p><em>Fundada no Brasil em 2016, companhia já atua em três países e projeta ampliar a participação de receitas em dólar e euro nos próximos anos</em></p>



<p>Fundada em 2016 por Guilherme Petreche e Fábio Cunha, e com a expansão internacional liderada por Zuca Palladino a partir da operação nos Estados Unidos, a Woke/WPeople se consolidou como uma das principais empresas de Capital Humano do país e vem ampliando sua presença internacional por meio das operações nos Estados Unidos e Europa, apoiando tanto empresas brasileiras em seus processos de expansão global e empresas locais. Seu modelo integra Executive Search, advisory organizacional, desenvolvimento de lideranças, Software de Recrutamento (ATS+TRM + AI Agents), dados e inteligência artificial aplicada à tomada de decisão sobre talentos, cultura e performance.</p>



<p>Desde sua fundação, a companhia registra taxa de crescimento médio anual constante (CAGR) aproximado de 35% e já atendeu mais de 400 empresas. Atualmente, possui mais de 180 clientes ativos, uma equipe de 18 Partners e uma base superior a 25 mil usuários em sua plataforma de carreira, com atuação em 03 países. Entre os clientes atendidos estão empresas relevantes como iFood, Kraft Heinz, BASF, Tramontina, EBANX, Lindt, Nstech, Biolab e Copa Energia.</p>



<p>O Executive Search foi o ponto de partida da empresa, mas sua atuação evoluiu para um modelo mais amplo de Capital Humano, combinando advisory, desenvolvimento de lideranças, tecnologia, dados e inteligência artificial. O crescimento acompanha uma transformação estrutural do mercado de trabalho, marcada pela crescente pressão por produtividade, uso de IA e necessidade de decisões mais assertivas sobre as pessoas.</p>



<p>Para responder a esse cenário, a Woke desenvolveu soluções proprietárias como o PAAP (Programa de Aceleração de Adaptação e Performance) e o Equipes Eficazes, iniciativas voltadas à aceleração da performance de líderes e times. Segundo a empresa, 96% dos profissionais contratados permanecem performando nos primeiros 12 meses, além de uma redução superior a 80% no turnover de posições estratégicas.</p>



<p>A companhia também registra NPS superior a 90 pontos. “Desde o início, focamos em entender o que seria o sucesso real de nossos clientes e que o desafio não era apenas contratar, mas garantir adaptação, performance e alinhamento entre empresa e liderança. Foi isso que orientou a construção de nossas metodologias”, afirma Zuca Palladino, Managing Partner da WPeople North America.</p>



<p>Mais do que preencher posições executivas, a empresa atua na construção de valor em Capital Humano, combinando expertise sênior, metodologia, tecnologia, dados e IA para apoiar decisões críticas relacionadas a talentos, liderança, cultura organizacional e capacidade de execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Crescimento baseado em conhecimento de mercado, relacionamento e recorrência</strong></h2>



<p>Ao contrário do modelo tradicional de recrutamento executivo, focado apenas na contratação, a Woke/WPeople estruturou uma atuação mais próxima do cliente, acompanhando diferentes etapas de maturidade das empresas e da jornada dos profissionais dentro das organizações.</p>



<p>Segundo a empresa, o foco está em construir relações de longo prazo e atuar como parceira estratégica das organizações, especialmente em um cenário em que cultura, retenção e performance passaram a ter impacto direto nos resultados do negócio.</p>



<p>“Existe uma mudança clara acontecendo nas empresas. Hoje, contratar bem deixou de ser apenas uma demanda de RH e passou a ser uma questão estratégica para crescimento, cultura e competitividade”, diz Zuca.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Expansão internacional e receita em moeda forte</strong></h2>



<p>A internacionalização se tornou um dos principais motores de crescimento da empresa. Com operações estruturadas no Brasil, Estados Unidos e Europa, a Woke/WPeople já possui uma parcela relevante da receita em dólar e euro e projeta ampliar ainda mais essa participação nos próximos anos.</p>



<p>A meta da companhia é que 50% da receita líquida seja gerada em moeda forte (USD e EUR), além de ampliar a participação de receitas recorrentes ligadas a software, produtos digitais e inteligência artificial, que devem representar metade do faturamento da empresa no futuro.</p>



<p>Para sustentar esse crescimento, a Woke/WPeople também projeta ampliar sua equipe para 100 sócios distribuídos entre Américas e EMEA, fortalecendo as frentes de consultoria, recrutamento executivo, desenvolvimento de lideranças e carreira. “Não atuamos como estruturas isoladas em cada país. Construímos uma operação global conectada, com visão única e execução local, algo que ainda é pouco comum nesse mercado”, analisa Zuca.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Tecnologia como plataforma de inteligência para decisões de Capital Humano</strong></h2>



<p>A Woke/WPeople vem consolidando sua atuação como uma plataforma integrada de inteligência de talentos, combinando tecnologia proprietária, dados, inteligência artificial e expertise humana para apoiar decisões críticas relacionadas à contratação, desenvolvimento e performance.</p>



<p>Com mais de 25 mil usuários em sua plataforma, a companhia conecta executive search, advisory, desenvolvimento de lideranças e carreira em uma mesma jornada, ampliando a capacidade das organizações de tomar decisões mais assertivas sobre pessoas e cultura.</p>



<p>A estratégia inclui soluções proprietarias de Smart Recruiting, que utilizam dados de mercado, assessments e inteligência organizacional para aumentar a eficiência dos processos e apoiar decisões mais qualificadas. Segundo a empresa, esse modelo contribui diretamente para indicadores de negócio, refletidos em 96% de performance nas posições preenchidas durante o primeiro ano, redução superior a 80% no turnover de posições estratégicas e NPS acima de 90 pontos.</p>



<p>“Acreditamos que o futuro da gestão de talentos será definido pela integração entre tecnologia, dados e especialistas capazes de transformar informação em contexto, decisão e performance”, afirma Zuca Palladino.</p>



<p>Embora a IA faça parte da estratégia da companhia há mais de oito anos, a Woke/WPeople defende que seu principal diferencial continua sendo a combinação entre tecnologia e experiência humana. “A tecnologia acelera processos e gera inteligência, mas a performance e o engajamento continuam sendo construídos por pessoas”, conclui o executivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Evolução e nova marca</strong></h2>



<p>Ao completar uma década de operação, a Woke/WPeople entra em uma nova fase de crescimento e expansão internacional, com foco em fortalecer sua metodologia, ampliar sua rede de especialistas e consolidar sua atuação como plataforma de Capital Humano.</p>



<p>Como parte desse novo ciclo, a companhia prepara uma evolução de marca que refletirá sua expansão global e o posicionamento cada vez mais amplo em Capital Humano, tecnologia, inteligência artificial e tomada de decisão baseada em dados.</p>



<p>A iniciativa acompanha a estratégia de consolidação da empresa como uma das principais referências em Executive Search, advisory e desenvolvimento de lideranças, combinando serviços especializados, tecnologia proprietária e atuação internacional.</p>



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Quando seu trabalho deixa de abrir novas portas

Ramon Santillana

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