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Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por &#8220;X&#8221; e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em &#8220;X+Y&#8221;.



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém &#8220;bruta&#8221;, capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser &#8220;chefões&#8221;. A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A &#8220;Síndrome do Cash-out&#8221;: Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de &#8220;camaradagem mútua&#8221; e de que &#8220;tudo vai dar certo&#8221; porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas &#8220;indispensáveis&#8221;. O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é &#8220;não mexer em time que está ganhando&#8221;. Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

16 aprendizados reais da integração pós-aquisição

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar

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O debate sobre terras raras expõe a diferença entre reagir a pressões imediatas e construir poder no longo prazo



Nos últimos dias, o tema das terras raras voltou ao centro do debate público. Não apenas pela crescente atenção internacional, mas também pelos movimentos e acordos que já estão sendo feitos. Ainda assim, a forma como essa discussão vem sendo conduzida preocupa. Estamos tratando um ativo estratégico como se fosse apenas mais uma pauta de curto prazo, quando, na prática, ele ajuda a definir posições de poder no mundo.



Geopolítica não se move por discurso ou boa intenção. Ela se move por ativos. E poucos ativos hoje são tão relevantes quanto aqueles que sustentam a base tecnológica global. Terras raras não são uma commodity comum. Elas são infraestrutura de poder. Sem elas, não existe inteligência artificial, semicondutores, sistemas de defesa, transição energética ou escala tecnológica.



Esse não é um debate sobre um futuro distante. É um jogo que está acontecendo agora. Enquanto muitos ainda se perdem em narrativas, países que levam essa agenda a sério estão estruturando suas cadeias produtivas, garantindo não apenas acesso às reservas, mas domínio sobre processamento, engenharia e desenvolvimento tecnológico.



O Brasil, ao contrário do que muitas vezes se imagina, não é coadjuvante nesse cenário. Temos escala, qualidade geológica e uma posição geográfica privilegiada. Poucos países reúnem esse conjunto de vantagens. O problema é que potencial, por si só, não se transforma automaticamente em poder.



Existe uma diferença fundamental entre ter reservas e ter um ativo estratégico de fato. O que define poder não é apenas a existência do recurso, mas o tipo de depósito, o custo de extração, a viabilidade econômica de longo prazo e, principalmente, a capacidade de estruturar uma cadeia produtiva resiliente. É nesse ponto que o debate precisa amadurecer.



O Brasil ainda carrega um diferencial raro no cenário global: energia limpa, abundante e com capacidade real de expansão. Em um mundo cada vez mais dependente de computação intensiva, isso vale mais do que muitos alinhamentos diplomáticos. Energia e dados são hoje os pilares silenciosos da nova economia.



Aqui fica evidente a diferença entre pensar como Estado e agir como gestor de crise. Estados protegem ativos estratégicos e planejam décadas à frente. Gestores de crise tentam resolver pressões imediatas, muitas vezes abrindo mão de valor estrutural para aliviar o curto prazo.



Usar um ativo dessa magnitude para atender agendas imediatas não é pragmatismo. É miopia estratégica. Quem entende o jogo estabelece condições claras: quer acesso ao ativo, a cadeia produtiva precisa ficar no país. Processamento, ciência, engenharia e desenvolvimento tecnológico não podem ser exportados junto com a matéria-prima.



Valor se constrói com centros de pesquisa, universidades fortes, formação de engenheiros e cadeias produtivas que não desaparecem na próxima crise internacional. Países que entenderam isso não discutem apenas extração; discutem soberania tecnológica.



Com visão e planejamento, o Brasil pode ocupar posições estratégicas relevantes nas próximas décadas: como hub energético global, base industrial limpa, plataforma de computação e infraestrutura de inteligência artificial em escala. Isso não é utopia. É desenho estratégico básico.



O que falta não é recurso. Falta decisão. Falta liderança capaz de ignorar o barulho, sustentar pressão e pensar o país em décadas, não em ciclos eleitorais.



Enquanto muitos ainda discutem nomes, partidos e manchetes, o futuro do Brasil está sendo definido por quem entende ativo, tempo e poder. A história não manda aviso. Ela cobra.

Terras raras e a escolha do Brasil: improviso de curto prazo ou estratégia de Estado

Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI



Costuma-se medir o sucesso nos negócios pelo crescimento, pelo faturamento ou pela escala. Com o tempo, aprendi que essa é apenas uma parte da equação. A trajetória empreendedora, quando observada em profundidade, revela outro indicador decisivo: a capacidade de criar encontros que permanecem relevantes ao longo do tempo.



Empreender nunca foi, para mim, apenas fundar empresas ou lançar produtos. Sempre esteve mais ligado a dar forma a ideias que conectam pessoas, geram pertencimento e produzem valor coletivo. Negócios são construções humanas antes de serem estruturas econômicas. Ignorar isso é comprometer sua sustentabilidade.



Minha formação não nasceu em escolas de administração tradicionais, foi frequentando ambientes onde o fator humano é inegociável. O teatro foi minha primeira grande escola de gestão. Nele, aprendi que não existe protagonismo individual sem escuta, que não há espetáculo sem bastidores e que o sucesso de uma entrega depende do cuidado invisível que a antecede. São lições que atravessam qualquer organização.



Quando fundei a revista&nbsp;Palco+Plateia, ainda jovem, enfrentei um cenário adverso, poucos recursos, mercado incipiente e quase nenhum apoio institucional. Persistimos porque havia propósito. A experiência me ensinou algo fundamental para qualquer empreendedor, criatividade sem método não sustenta um negócio, é preciso propósito. É o equilíbrio entre ambos que transforma ideias em empreendimentos duradouros.



Ao longo dos anos, percebi que a ética não é apenas um conjunto de normas, ela é uma estética. A beleza de fazer o certo. Em contextos de instabilidade, como os que o Brasil atravessou repetidamente, essa convicção foi determinante. Também aprendi que as crises são parte do caminho e temos que enfrentá-las. Elas revelam o tipo de liderança que escolhemos exercer quando os mapas deixam de funcionar.



Foi no associativismo que compreendi a força do coletivo como estratégia de negócios. Liderar é reunir talentos, visões e vontades para transformar intenção em realidade. A soma das inteligências sempre supera a soma dos talentos isolados. Essa lógica orientou minha atuação na criação de projetos que ajudaram a estruturar e dar identidade à indústria de eventos no Brasil, setor que movimenta trilhões, gera milhões de empregos e, por muito tempo, não se reconhecia como sistema econômico.



A fundação da&nbsp;Revista Eventos, do Portal Eventos, do&nbsp;Prêmio Caio, do&nbsp;Fórum Eventos e, mais tarde, da&nbsp;Academia Brasileira de Eventos e Turismo seguiu essa mesma lógica, a de criar plataformas de reconhecimento, conhecimento e conexão. Empreender, nesses casos, foi responder a ausências incômodas. Toda lacuna relevante é um convite à criação.



Ao longo dessa jornada, dados e pesquisas sempre foram tratados como ativos estratégicos. Precisamos de informação qualificada para tomarmos decisões consistentes. Mas os números, sozinhos, não explicam tudo. O capital mais escasso do nosso tempo raramente aparece nos balanços: chama-se confiança. Em um mundo cada vez mais automatizado, o diferencial competitivo está na capacidade de gerar relações genuínas.



A pandemia deixou isso evidente. Quando os encontros se tornaram impossíveis, entendemos que eventos são potentes rituais de vínculo. A tecnologia nos manteve conectados, mas também revelou seus limites. Inteligência artificial, dados e automação são ferramentas poderosas, desde que estejam a serviço da empatia e do propósito. O futuro não é digital ou analógico. O futuro é humano.



Chamo de&nbsp;estética afetiva a estratégia de criar experiências que deixam rastros emocionais e memória duradoura. Nos negócios, isso se traduz em marcas que fazem sentido, lideranças que escutam e organizações que entendem que o verdadeiro ROI também se mede em pertencimento, confiança e legado.



Ao final, o que permanece são os vínculos construídos ao longo do caminho, mais duradouros do que troféus ou números. Empreender é, essencialmente, um ato de fé nas pessoas. Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI.



&nbsp;



*&nbsp;Sergio Junqueira Arantes é CEO do Grupo Conecta Eventos e presidente da Academia Brasileira de Eventos e Turismo

Empreender é criar encontros que sobrevivem ao tempo

Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas



A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.



De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.



Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.



Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.



Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.



A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.



Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.



Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.



Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

16 aprendizados reais da integração pós-aquisição

Adriano Braz

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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