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Quais as diferenças primordiais entre grupos e equipes?
Primeiro, vamos definir o que é um grupo. Um grupo é a simples reunião de duas ou mais pessoas que se juntam visando a realização de um objetivo. O indivíduo usa o grupo e as relações sociais do grupo como instrumentos para satisfazer suas necessidades. E que necessidades poderiam ser essas?
<ul style="text-align:justify;">
<li>Segurança &#8211; quando se agrupam, as pessoas podem diminuir a insegurança. Elas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam mais resistentes às ameaças.</li>
<li>Status &#8211; a inclusão em um grupo considerado importante pelos outros proporciona reconhecimento e status para seus membros.</li>
<li>Autoestima &#8211; a filiação faz com que seus membros se valorizem perante a sociedade.</li>
<li>Associação &#8211; as pessoas normalmente gostam de se relacionar com outros integrantes do mesmo grupo.</li>
<li>Poder &#8211; aquilo que não pode ser obtido individualmente quase sempre se torna possível por meio da ação grupal. Existe poder no agrupamento.</li>
</ul>
Mas os grupos não têm a necessidade de se engajar num trabalho coletivo que precise de um esforço conjunto. O que existe é um compartilhamento de informações para ajudar cada membro com sua própria responsabilidade. Num grupo não existe a atitude de colaboração mútua capaz de aumentar o nível de desempenho geral.
Já em uma equipe, as pessoas se unem em um esforço coordenado. Um ajuda o outro e a responsabilidade é de todos. Os esforços de cada pessoa resultam em um nível de desempenho maior do que o das entradas individuais.
Equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer habilidades, julgamentos e experiências múltiplas. Pela interação que existe nelas, tendem a aumentar a motivação de seus componentes.
Grupos x Equipes:
<ul style="text-align:justify;">
<li>Responsabilidade pelo resultado: nos grupos a responsabilidade é individual, nas equipes, ganhar ou perder é a responsabilidade de todos;</li>
<li>Esforço: nos grupos, cada pessoa trabalha para alcançar um determinado resultado; nas equipes todos os trabalhos se complementam para alcançar um fim único;</li>
<li>Integração e relacionamentos: nos grupos os relacionamentos interpessoais são quase neutros, ou até inexistentes. Nas equipes é necessário que existam atitudes positivas quanto aos relacionamentos;</li>
<li>Habilidades dos indivíduos: nos grupos, cada indivíduo tem suas habilidades – e como eles não dependem do outro, essas habilidades não se somam. Já numa equipe, as habilidades de cada um são constantemente testadas e melhoradas através do relacionamento entre os membros, e todos cão ficando melhores.</li>
</ul>
O que mais diferencia uma equipe de um grupo é o sonho dos indivíduos. Se cada um tiver um sonho diferente, e for cada um por si, então teremos um grupo. Se existir um sonho em comum, e todos trabalharem evoluindo em conjunto e se esforçando para alcançar esse sonho, então teremos uma equipe.

A diferença entre um grupo e uma equipe

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Antes de saber como conseguir a motivação, precisamos saber o que é essa danada. A gente primeiro precisa saber o que está procurando, para só depois encontrar. Então vamos lá:
A motivação é um termo relacionado diretamente com o seu esforço para conseguir alguma coisa. O desempenho das pessoas depende não só das habilidades que elas têm, mas principalmente do quanto de coração elas colocam em uma determinada tarefa. E esse "porquê" chama-se necessidade!
Cada pessoa tem uma necessidade diferente. Uns querem ficar bonitos, outros querem ficar ricos, outros querem ser campeões. O porque de querer ficar rico, bonito ou ser campeão é a necessidade. Sendo assim, já dá pra perceber que eu não consigo motivar você, porque a motivação vem do que você (e só você) realmente precisa. A sua necessidade vai gerar uma inquietação - uma tensão, e é essa tensão que vai te dar a vontade de agir.

Como conseguir motivação?

A motivação é um termo relacionado diretamente com o seu esforço para conseguir alguma coisa. O desempenho das pessoas depende não só das habilidades que elas têm, mas principalmente do quanto de coração elas colocam em uma determinada tarefa. E esse "porquê" chama-se necessidade.
Cada pessoa tem uma necessidade diferente. Uns querem ficar bonitos, outros querem ficar ricos, outros querem ser campeões. O porquê de querer ficar rico, bonito ou ser campeão é a necessidade. Sendo assim, já dá pra perceber que ninguém vai conseguir motivar você, porque a motivação vem do que você (e só você) realmente quer ou precisa fazer. 
A diferença entre motivação e estímulo
É importante fazer essa distinção, pois tanto nas academias quanto nos ambientes empresariais é comum usar esses termos de forma errada, trocando-se um pelo outro.
A motivação ou necessidade é pessoal: VOCÊ sonha, VOCÊ quer. Já o estímulo vem de fora, na forma de um vídeo, uma música, uma palavra amiga. Estímulos são comunicações exteriores direcionadas a uma pessoa. Se ela recebe essa comunicação e está de acordo, essa mensagem é interpretada como um estímulo e será um reforço positivo para uma determinada tarefa.
E a diferença vai muito além: a motivação ou necessidade dura mais tempo que qualquer estímulo. A motivação nasce dos processos mentais do indivíduo - ele refletiu sobre o que precisava ou queria fazer, começou a fazer, seguirá ou não fazendo dependendo da perseverança que tenha e continuará pelo tempo que essa perseverança durar ou até que chegue ao resultado. Já o estímulo não depende do indivíduo, não nasceu dos processos mentais dele, e por isso vai durar pouco tempo - normalmente até a música acabar, até o vídeo terminar ou até você ir dormir e acordar tendo esquecido a mensagem.
Interesse e comprometimento.
Outro importante fator que é DECISIVO na busca de uma meta na sua vida: estar interessado ou estar comprometido.
A pessoa que está interessada ainda não se debruçou a pensar sobre sua necessidade. Ela ainda não pesou, não refletiu, não planejou. Ela tem apenas interesse. Gostaria de estar lá, mas ainda não sabe se realmente está disposta a enfrentar todo o caminho para chegar lá.
A pessoa que está comprometida já iniciou a tarefa ou está para iniciá-la. Ela já arquitetou e tem uma noção de como de fato são as coisas. Talvez tenha perdido até noites de sono pensando sobre. O comprometimento é a chave para a realização! Uma pessoa comprometida segue em frente e persevera no que quer realizar, passa pelos obstáculos, se cansa, mas não desiste.
É importante desenvolver uma percepção pessoal sobre o que você está pensando, e julgar suas atitudes e seus pensamentos antes de entrar numa jornada. Primeiro perceba sua necessidade real, o que de fato você quer ou precisa. Decida isso ao tempo que pesquisa o assunto e vê como outras pessoas fizeram o que você quer fazer. Caso a vontade passe depois de algum tempo, saberá que se tratava apenas de um interesse – que não gerou poder suficiente para lhe comprometer.

Você está motivado ou estimulado? Interessado ou comprometido?

Cada equipe estabelece as próprias leis internas (ou normas). Elas podem determinar a maneira de se vestir, a hora de fazer brincadeiras, e quais amizades cultivar. Normas tratam de como as pessoas devem se comportar, e qual o comportamento aceitável para manter a existência da equipe. Exemplos de leis: “Não puxe o saco!”; “Não seja exibido!”.
Elas nem sempre são faladas abertamente pelos membros. Muitas vezes são subentendidas, e o novo integrante precisa perceber a norma para não descumpri-la. 
Se uma lei interna for quebrada, as pessoas reagirão de forma negativa, seja com um olhar, um comentário. As pessoas que desrespeitam muito as normas são submetidas ao pior dos castigos: são ignoradas e consideradas como inferiores. Ficam sem fazer parte do grupo, mesmo estando nele fisicamente.
 A utilização das leis dentro de uma equipe pode ser bom ou ruim. Será bom quando servir para unir os indivíduos e não permitir que comportamentos anti-produtivos venham a ser praticados. Será ruim quando permitir que comportamentos que já foram, um dia, produtivos, continuem a ser praticados, mesmo sem qualquer serventia. 
A maior parte das equipes tem normas sobre o quanto de esforço e de resultados deve ser exigido dos seus participantes. Quanto mais tempo o grupo trabalhar junto, maior a probabilidade de desenvolver um número maior de leis para orientar o comportamento de seus integrantes.
Valores 
Enquanto leis internas são idéias, compartilhadas pelos membros da equipe, sobre um tipo de comportamento correto a ser seguido, os valores são noções mais profundas do comportamento ideal que deve ser visado. 
Exemplo: um valor de uma família da índia é que a escolha do casamento e da profissão do filho seja feita pelos mais velhos, tendo em mente o bem geral da família. Já os ocidentais têm um valor diferente, pois ensinam desde cedo às crianças a ouvir sua consciência e a fazer escolhas de acordo com ela. 
Não se pode dizer que o valor de um está certo, e o de outro está errado, pois os valores são construídos de acordo com a criação, a cultura em que se vive, e outros distintos aspectos que cada pessoa traz consigo.
O importante é que haja reflexão sobre as leis internas e os valores adotados dentro de uma equipe. Uma vez que todos entendem os porquês desses padrões de comportamento, ficará mais fácil a integração das pessoas em busca dos objetivos comuns da equipe.

As leis internas e os valores de uma equipe

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.



II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!



III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.



IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.



V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.



VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.



VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.



VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.



IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.



X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

OS 10 MANDAMENTOS PARA UM COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais



Em muitas empresas o desempenho no trabalho é tratado como um problema estritamente “técnico” ou “de processo”. Mas uma grande parte do que impacta produtividade, atenção e tomada de decisão vem do campo emocional — especialmente do relacionamento conjugal. Conflitos, insatisfação ou desgaste no casamento tendem a transbordar para o dia seguinte no trabalho, reduzindo concentração, engajamento e qualidade das interações profissionais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Evidências científicas: spillover e crossover</h2>



A literatura sobre trabalho e família utiliza os conceitos de spillover (quando emoções e experiências de um domínio afetam o outro dentro da mesma pessoa) e crossover (quando o estresse de um cônjuge afeta o outro). Estudos diários com casais mostram que o conflito ou a dificuldade em casa na noite anterior predizem menor capacidade de se desligar e pior desempenho no trabalho no dia seguinte. Em um estudo diário entre casais, evidenciaram-se efeitos dentro de pessoa e efeitos de crossover que afetam a performance laboral do cônjuge no dia seguinte.&nbsp;



Além disso, meta-análises e revisões apontam uma relação estatisticamente significativa entre conflito trabalho-família e qualidade do relacionamento conjugal (com magnitude pequena a moderada), indicando que tensões em um domínio contribuem para pior relacionamento no outro — e vice-versa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Impactos concretos sobre atenção e desempenho</h2>



As vias pelas quais o relacionamento conjugal prejudica o trabalho são bem descritas na literatura:



Capacidade de atenção reduzida — emoções negativas e ruminação ocupam recursos cognitivos (memória de trabalho e atenção sustentada), tornando mais difícil focar em tarefas complexas. Estudos sobre conflito familiar e problemas conjugais mostram associação com distração e lapsos de atenção no trabalho.&nbsp;



Menor recuperação (detachment) — quando o empregado não consegue “desligar” das tensões domésticas, há menor recuperação psicológica entre jornadas, o que reduz desempenho subsequente. A incapacidade de recuperação (work detachment) está associada a queda de eficácia no expediente.&nbsp;



Maior exaustão emocional e absenteísmo — problemas conjugais elevam o risco de exaustão e de faltas não programadas, com consequente perda de produtividade e impacto em equipes. Pesquisas relacionam conflitos familiares a diminuição do bem-estar psicológico e segurança psicológica no trabalho, fatores críticos para desempenho sustentado.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Qual é a magnitude do efeito?</h2>



Os efeitos variam por contexto, gênero, carga de trabalho e suporte social. Uma meta-análise identificou correlações pequenas a moderadas entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (por exemplo, r ao redor de −0,19 em alguns agrupamentos), o que significa que o fenômeno é consistente e relevante em populações amplas — não é só “caso isolado”. Em termos práticos: pequenas variações no ambiente conjugal podem gerar impacto mensurável na satisfação e desempenho laboral quando somadas em equipes e ao longo do tempo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Implicações práticas para empresas e líderes</h2>



1. Diagnóstico e escuta ativa: incluir perguntas sobre bem-estar familiar em pesquisas de clima e 1:1s — sem invadir privacidade, mas oferecendo espaço para falar sobre fatores que afetam o desempenho.



2. Políticas de recuperação e flexibilidade: facilitar dias de recuperação, horários flexíveis ou trabalho remoto temporário para empregados passando por crises conjugais reduz o presenteísmo e protege o desempenho. Evidências mostram que medidas de apoio moderam os efeitos negativos do conflito família-trabalho.&nbsp;



3. Programas de assistência e treinamento emocional: oferecer EAPs (Employee Assistance Programs), coaching em gestão emocional e treinamentos em comunicação empática (CNV, regulação emocional) aumenta a resiliência individual e relacional. Estudos apontam que habilidades de inteligência emocional reduzem ciclos de conflito que vazam para o trabalho.&nbsp;



4. Cultura que permite recuperação: promover pausas reais, desconexão fora do expediente e respeito ao tempo não-trabalhado diminui o acúmulo de stress e melhora a capacidade de foco no trabalho.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Recomendações para psicólogos e coaches</h2>



Ao trabalhar com clientes, integrar estratégias sistêmicas (entender padrões familiares que afetam o casal), intervenções de Psicologia Positiva (cultivar emoções positivas no relacionamento) e treinamentos de inteligência emocional para reduzir ruminação e melhorar recuperação entre jornadas. Esses enfoques são complementares e têm respaldo empírico para mitigar impactos no contexto laboral.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais. Empresas que assumem uma perspectiva sistêmica e oferecem suporte prático não apenas cuidam das pessoas, mas melhoram resultados organizacionais. Investir em políticas, programas e formação para lidar com spillover e crossover é uma decisão estratégica com retorno humano e financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e fontes selecionadas (leitura e evidência)</h2>



Work–family conflict and spouse's job performance: when detaching from home is key — estudo diário sobre efeitos de spillover e crossover (diary study).&nbsp;



Framing and evidence on spousal problems and family-to-work conflict — artigo disponível no PubMed Central (PMC).&nbsp;



Workload and marital satisfaction over time: Testing lagged spillover — longitudinal (PMC).&nbsp;



Work–Family Conflict and Couple Relationship Quality: A Meta-analytic Study — meta-análise sobre associação entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (r ≈ −0,19 em agregados).&nbsp;



Work–family conflict impact on psychological safety and job performance — estudo sobre impactos no bem-estar e desempenho.&nbsp;

A diferença entre um grupo e uma equipe

Luiz Tigrão

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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