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&#8220;Existem três tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam vendo as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?&#8221; (Philip Kotler)
 A administração como ciência, tem seu surgimento no período da III Revolução Industrial, com o surgimento de modelos de produção em larga escala e a necessidade de análise, consultoria e supervisão dos diferentes processos que ocorrem na organização. Com isso, e o decorrer do tempo gerando mudanças no contexto organizacional e social, ocorre o surgimentos dos Modelos de Gestão. Realizando uma análise precisa do conceito, afirma-se que: A palavra &#8220;Modelo&#8221; tem sua origem no latim &#8220;Modulus&#8221; que significa um molde, ou forma. A Gestão se baseia nas funções evidenciadas por Fayol, que são: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO,1996).
 Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gestão como uma ferramenta que se baseia em análises e experiências anteriores para elaborar métodos de como administrar, aplicando-os na organização mediante sua necessidade e adaptando-os à sua cultura e processos. (MAXIMIANO, 1995)

 De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administração Participativa (Gestão Participativa), é um modelo de gestão atual e contemporâneo que enfatiza as pessoas, que fazem parte da organização. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar desqualificação.
 Para Santos et al. (2001)antes de se implantar a Gestão Participativa numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes:
<ul style="text-align:justify;">
<li>Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;</li>
<li>Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;) </li>
<li>Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom relacionamento de chefia com subordinados é o principal ponto da relação participativa.</li>
</ul>
 Com base nisto, analisa-se que a administração participativa compreende a organização como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que se baseia em premissas da teoria universal dos sistemas, pois se co-relaciona com o conceito de sistema, sendo este segundo Oliveira (2006): &#8220;Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função&#8221;.

 A ênfase nos sistemas para representar a Gestão Participativa, indica para Santos et al. (2001) que duas vertentes sustentam a gestão participativa, sendo estas a participação de todos e o comprometimento total com os resultados.
&#8220;A Participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo.&#8221; Porém, a participação deve ser entendida como um processo na organização e não apenas como uma estratégia que gera assembléias de negociação ou de decisão. A partir disto, faz-se necessária a segunda ênfase.
 O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade e efetividade do Modelo de Gestão baseado na Verdadeira Gestão Participativa.
Tal ênfase implica que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa, por todos. Este comprometimento é a característica mais importante da administração participativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, impossibilitando da gestão participativa ser conduzida para uma estratégia de assembléia ou apenas de conter reclamações dos colaboradores.
CONCLUSÃO

 Concluí-se com o Artigo presente, que a Administração Participativa ou Gestão Participativa, faz parte de um modelo de Gestão disponível para os gestores que desejam potencializar as competências presentes nas pessoas que integram as organizações (capital humano). Não deve ser entendida como uma estratégia para reduzir o número de reclamações no ambiente de trabalho, ou atuar como um controlador de massa de operários ou colaboradores. A gestão Participativa deriva-se da concepção sobre a abordagem da complexidade da relação Homem X Organização.
 Ressalta-se que para a efetiva aplicação da Gestão Participativa, é necessária uma Liderança efetiva e bem estruturada. O líder executa um papel importante no que tange os colaboradores, principalmente, em questões acerca de motivação, recompensas, cargos, salários, etc.

 Sendo assim, a Gestão participativa aborda as pessoas que compõem a organização como o fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinha-se os objetivos pessoais, juntos aos objetivos organizacionais, e gera uma maior produção e satisfação pela responsabilidade individual sobre a produção e seu serviço.
 Complementa-se que a Gestão por competências é muito aceita ao se abordar o modelo de Gestão Participativa, por conter princípios inerentes à complexidade do ser humano e suas capacidades, podendo melhor estabelecer os cargos e a aceitação das competências necessárias para aplicabilidade da Gestão Participativa.
&#8220;A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.&#8221; (Abraham Lincoln)

REFERÊNCIAS

CHIAVENATTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MARANALDO, D. Estratégia para a competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Além da Hierarquia – Como implantar estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas, 1995.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial. 16 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

SANTOS, Antônio Raimundo dos&#8230; [et al.] Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/organizadores./ &#8211; Curitiba: Champagnat, 2001

A gestão participativa como modelo de gestão

Uma abordagem acerca da utilização da Gestão Participativa como uma ferramenta que possibilita ao Gestor, aplicar Recursos, controle de colaboradores, entre outras utilidades dentro da categoria de Modelo de Gestão.

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Cada vez mais no ambiente organizacional, a abordagem envolvendo as pessoas e as relações humanas presentes no ambiente organizacional, se tornam importante para os gestores contemporâneos e que pretendem relacionar termos como: estratégia, objetivos, funções, coordenação, eficiência, eficácia e etc.
Contudo, para que tal caminho se desenvolva até o presente momento, muitas evoluções foram necessárias. Por exemplo, Elton Mayo, é considerado o pioneiro ao apresentar um estudo significativo à Teoria das Relações Humanas (que posteriormente seria reformulada para o Behaviorismo), com a experiência elaborada em Western Electric Company no bairro de Hawthorne em Chicago, Illinois – EUA. Basicamente, a experiência se resumiu a analisar os diferentes fatores que influenciavam a relação dos colaboradores tanto para com eles mesmos como para a sua produtividade no ambiente organizacional. Originaram-se 4 (quatro) fases para análise de suas variáveis, e estas são: Iluminação, Sala de Montagem de Relés, Programa de Entrevistas e Sala de Montagem de Terminais. O mesmo afirma que “a fábrica deveria ser vista como um sistema social, não apenas econômico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia.” (Elton Mayo, 1933) As maiores contribuições do Estudo de Mayo foram as seguintes descobertas e constatações: • Relacionar a produtividade dos colaboradores com a interação pessoal no ambiente de trabalho, e não apenas baseadas em premissas do “homus economicus” de Taylor e ocorre o surgimento do “Homus socialis”, visando recompensas e motivação; • A identificação de diferentes grupos dentro da organização, diferenciados entre Grupos Formais e Grupos Informais. Os grupos formais formados pela departamentalização, estrutura, hierarquia, etc. enquanto que os informais se baseiam principalmente em afinidades, semelhanças de crenças, valores e princípios, bem como respeito mútuo entre funções; • O Estudo das Relações Humanas no ambiente de trabalho, permitiu analisar melhor as diferenças entre as pessoas, complexidades emocionais, e a valorização dos indivíduos. Utilizando tais fatores para aumento da produtividade e da qualidade de serviço. • Com o programa de entrevistas e análises individuais e em grupo, foi constatado que trabalhos repetitivos e a formulação de rotina, contribuem para desgaste físico e mental do colaborador, acarretando em perda de produtividade ao decorrer do tempo e podendo gerar a desvalorização do funcionário por não apresentar programa de capacitação, diferenciação de tarefas e ausência de promoções.
Ressalta-se que durante o Estudo da Relações Humanas, foram obtidos resultados relacionados à luminosidade no ambiente de trabalho, contudo, tal experimento recebe severas críticas por apresentar caráter psicológico e fisiológico.Mayo, defende a idéia do fator psicológico relacionado à luminosidade como um caráter de valorização da organização, enquanto que outros podem pensar que o fator iluminação está associado à melhor qualidade de luminosidade e visão para efetuar o trabalho correto. Para Chiavenato (1996), fica evidente a diferenciação entre as abordagens de teorias Clássica e Relações Humanas, neste quadro formulado por Cézar A. Oliveira no Artigo “Escola das Relações Humanas; ênfase: pessoas”: 
<table style="height:232px;" width="492"><tbody><tr><td style="text-align:center;">Teoria Clássica</td>
<td style="text-align:center;">Teoria da Relações Humanas</td>
</tr><tr><td>Trata a organização como uma Máquina</td>
<td>Trata a organização como um grupo de pessoas</td>
</tr><tr><td>Enfatiza as tarefas ou a tecnologia</td>
<td>Enfatiza as pessoas</td>
</tr><tr><td>Inspirada em sistemas de engenharia</td>
<td>Inspirada em sistemas de psicologia</td>
</tr><tr><td>Autoridade Centralizada</td>
<td>Delegação plena de autoridade</td>
</tr><tr><td>Linhas claras de autoridade</td>
<td>Autonomia do empregado</td>
</tr><tr><td>Especialização e competência</td>
<td>Técnica Confiança e abertura</td>
</tr><tr><td>Acentuada divisão do trabalho</td>
<td>Ênfase nas relações humanas entre as pessoas</td>
</tr><tr><td>Confiança nas regras e nos regulamentos</td>
<td>Confiança nas pessoas</td>
</tr><tr><td>Clara separação entre linha e staff</td>
<td>Dinâmica grupal e interpessoal</td>
</tr></tbody></table>Quadro 1: Relação entre Teorias Clássica e Humanas. Fonte: Oliveira A. Cezar, apud Chiavenato, 1996.
Conclui-se, portanto que o estudo acerca das Relações Humanas iniciado por Elton Mayo, surge com o intuito de quebrar paradigmas acerca das abordagens clássicas na ciência da Administração e acrescentar um novo ponto-de-vista acerca do gerenciamento organizacional a partir das pessoas e não através de tarefas ou departamentos. Contribuindo assim para questões acerca de Motivação, Liderança, Grupos formais e informais e a valorização do colaborador como um ser complexo presente no ambiente organizacional, desempenhando uma função necessária para realização de metas, objetivos e planos da organização. Atuando assim como um verdadeiro diferencial competitivo (neste caso, dentro do segmento das indústrias).
 REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teorias geral da administração, São Paulo: Makron Books, 1996.
OLIVEIRA, A. Cézar. Artigo de Teoria das Relações Humanas, disponível em: &lt;www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf&gt;

A Teoria da Relações Humanas

"O homem não teria alcançado o possível, se repetidas vezes não tivesse buscado o impossível." Uma Frase profunda para um grande administrador de nossa história, que muitas vezes é ignorado por uma palavra que gera pânico e revolta em algumas pessoas que não compreendem sua amplitude, a Burocracia.
Karl Emil Maximilian Weber, nascido em Erfurt Alemanha no dia 21 de Abril de 1864, foi um dos maiores sociólogos e o criador da Sociologia da Burocracia. Imagine um cenário por volta de 1940, empresas sendo fundadas, outras organizações evoluindo, evolução do maquinário e as Teorias de Administração surgindo. Com base nos estudos de Weber e suas referências ao estado e à igreja, administradores da época perceberam que as empresas apesar de evoluírem, permaneciam sendo mal administradas, de forma Pessoal, baseadas em opiniões pessoais do empresário ou até mesmo com seu Humor.
Não havia regras específicas e definição dos Objetivos para com os colaboradores. Existia apenas a lei de: "fazer seu serviço, ganhar seu dinheiro e continuar trabalhando." As empresas precisavam ser geridas de forma impessoal e Racional, com isso, origina-se a Teoria da Burocracia.
Segundo Weber, "A Burocracia é o único modo de organizar eficientemente um grande número de pessoas, e, assim, expande-se inevitavelmente com o crescimento econômico e político". A Teoria da Burocracia vem da premissa de que a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Não se sabe ao certo como a Palavra Burocracia foi tão deturpada pela Sociedade. Atualmente Burocracia representa uma empresa lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria ser totalmente o contrário. Outro fator relevante na aplicação da Teoria da Burocracia é de que a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Contratações, Promoções ou transferências dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares. Sejam eles feitos por Recrutamento e Seleção ou algo que é muito freqüente noticiarmos, os Concursos públicos.
O Estado é um dos grandes utilizadores da Teoria da Burocracia (em grande parte, mas não em seu todo). A Burocracia almeja a previsibilidade do comportamento de todos os seus membros. Para Weber, todos os colaboradores devem se comportar de acordo com as normas da organização, visando a máxima eficiência possível. A Burocracia tenta prever antecipadamente as ocorrências e criar rotinas sobre suas execuções, somente assim a eficiência pode ser alcançada, com agilidade.
A partir disto surge a principal crítica ao modelo de Weber e talvez o seu principal motivo para sua aplicação por parte e não integral. A Teoria da Burocracia não enxerga o sistema informal, não correspondem às diferentes relações que temos em uma organização. Não analisa que as coisas podem mudar de repente e constantemente mudar o livro de normas e regras além de ser cansativo, demanda tempo e vontade por parte dos colaboradores em aprender o novo esquema.
Weber nunca chegou a implementar os conceitos de Burocracia nas Organizações, apenas com seus estudos e livros escritos, formulou base suficiente para ser aproveitado nas empresas até os dias atuais.
Atualmente no século XXI, pode-se dizer que a Teoria da Burocracia tem uma grande importância para o Mundo da Administração e seus Gestores, corrige erros e falhas da Teoria Clássica, e até mesmo Comportamental. Mas sempre vai esbarrar na Área das Competências, aprendizado e na Gestão de toda e qualquer relação informal que temos no âmbito organizacional.

Weber e a Teoria da Burocracia - ee 1940 para os dias Atuais

O sistema Just in time (JIT), surgiu no Japão, no início dos anos 50, desenvolvido pela Toyota Motor Company, por Taiichi Ono, na qual buscava um método de gestão que possibilitasse coordenar a produção com a procura específica de vários modelos de veículos com o mínimo de atraso, ou seja, visava o fim do desperdício.
No momento em que a Toyota resolveu entrar a todo vapor na fabricação de carros, logo após a Segunda Guerra Mundial, havia uma pequena variedade de modelos de veículos, com isso necessitava-se de flexibilização para fabricar poucos lotes com uma qualidade parecida com aos que eram fabricados nos Estados Unidos. Este aspecto de produzir somente aquilo que o mercado requeria passou a ser adaptado por todos os fabricantes japoneses, e no inicio dos anos 70, a competitividade se alastrou, com os veículos que por eles eram produzidos.
Segundo Bicheno, 1991:
O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. Uma possível definição de JIT pode ser a seguinte: O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.
<img title="time" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07170253/cronometro-1.jpg" alt="time" width="252" height="145">
Verifica-se que o conceito de JIT se alastrou, e hoje é considerado como uma filosofia gerencial, que busca eliminar desperdícios e dispor o componente certo, no local certo e no momento certo; diminuindo os estoques e custos e aumentando a qualidade dos produtos. Tal Sistema pode utilizar a capacidade plena dos funcionários, pois são eles os encarregados de produzirem com qualidade para atender, no prazo, o passo do processo produtivo seguinte. E nesse sistema, em que a qualidade é indispensável, o funcionário tem o poder de parar um processo produtivo, se verificar que existe algo que não esteja dentro do previsto. E terá que estar preparado para retificar o erro, ou pedir auxilio aos outros funcionários. Nos sistemas tradicionais de produção em massa, essa parada seria impensável.
A adaptação de tal sistema traz a empresa maior lucro e melhor retorno sobre o capital investido, através da diminuição de estoques e custos, e da melhoria na qualidade. 
Percebe-se que existem vários termos que descrevem a abordagem JIT, nas quais estão:
<ul style="text-align:justify;"><li>Manufatura de fluxo contínuo;</li>
<li>Manufatura veloz;</li>
<li>Manufatura enxuta;</li>
<li>Produção sem estoque;</li>
<li>Guerra ao desperdício.</li>
</ul>Essas abordagens existem, pois não há definição de JIT que reúne todas as suas implicações para a gestão de operações.
Contudo o ideal é que o JIT tenha alto desempenho em todas as atividades e objetivos de desempenho da produção, ou seja, tenha uma qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade. A qualidade precisa ser alta, pois falhas na produção geradas por erros de qualidade reduzirão fluxos de materiais e confiança intrínseca de fornecimentos, e aparecimento de estoques; A velocidade em relação ao fluxo de materiais rápido, é fundamental para atender a demanda de clientes diretamente com a produção, em vez de estoques; A confiabilidade é um aspecto para que haja um rápido fluxo, pois se não há confiança no fornecimento de componentes e de equipamentos, é impossível ter um fluxo rápido; A flexibilidade é essencial para que se atinja a produção em lotes pequenos, gerando um fluxo rápido.

Logística e Materiais:  Just-in-Time

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

A próxima fronteira da produtividade não é fazer mais, é fazer melhor e com controle

O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais



O mercado de trabalho entra neste ano atravessado por duas forças simultâneas e inevitáveis: a redefinição dos modelos de presença e o avanço acelerado da inteligência artificial. Não são tendências isoladas. Elas se cruzam, se tensionam e, juntas, redesenham a forma como pessoas trabalham, empresas se organizam e <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideranças</a> tomam decisões.



O debate sobre retorno aos escritórios nunca foi apenas logístico. Ele é cultural. Trata de confiança, produtividade, troca informal e construção de pertencimento. O trabalho remoto provou sua viabilidade, mas também deixou claro que a ausência de convivência tem custos invisíveis: perda de aprendizado espontâneo, enfraquecimento da cultura e menor velocidade na formação de lideranças.



Ao mesmo tempo, a inteligência artificial deixou de ser ferramenta de apoio para se tornar parte estrutural do trabalho. Ela muda a forma como analisamos dados, tomamos decisões, recrutamos talentos e avaliamos desempenho. A consequência é direta: o que antes dependia de intuição agora exige método, repertório e capacidade analítica.



Assim, não faz sentido tratar presença física e tecnologia como opostos. O futuro do trabalho não será definido por extremos, mas por equilíbrio. Ambientes que combinam convivência qualificada com uso inteligente de dados tendem a formar profissionais mais preparados, equipes mais integradas e decisões mais consistentes.



Como mentor, observo que o critério central deixou de ser “onde se trabalha” e passou a ser “como se entrega valor”. Empresas que entendem isso ajustam seus modelos com clareza, comunicam expectativas e permitem escolhas conscientes. As que não fazem esse movimento convivem com ruído, desalinhamento e perda de engajamento.



A inteligência artificial não substitui gente. Ela expõe, com mais nitidez, quem sabe trabalhar em conjunto, aprender rápido e lidar com complexidade. Da mesma forma, o escritório não é símbolo de controle, mas pode, quando bem utilizado, ser espaço de troca, formação e construção de cultura.



E nesse contexto, o ato de oferecer retorno também ganha protagonismo. Uma geração que demanda acompanhamento contínuo sobre seu desempenho exige líderes preparados para dar orientações claras, regulares e construtivas, transformando esse processo em parte da cultura organizacional e não apenas em um ritual esporádico.



O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais. E <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>, mais uma vez, não será sobre impor modelos, mas sobre criar condições para que as pessoas entreguem o melhor de si em um mundo que já mudou.



E você? O que acha de tudo isso? Deixe seu comentário.

Trabalho, tecnologia e presença: o mercado está mudando de novo

Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes



Por Lucia Faria



Quando surgiram, as redes sociais causaram alvoroço em boa parte das pessoas. Reencontramos amigos queridos que ficaram perdidos nos rumos da vida, compartilhamos emoções e experiências, resgatamos o senso de pertencimento a um mundo que nem sempre nos acolhe bem na vida real. O tempo passou, os excessos vieram, as brigas começaram e a inveja também. Hoje muitos já abandonaram as mídias sociais. Talvez não por completo ainda, mas entendendo que dali saem mais anúncios do que amigos, mais&nbsp;fake news&nbsp;do que&nbsp;good news.



Antes, porém, de pensar em abandonar esses canais, seria interessante refletir sobre o bom uso em cada um deles. No nosso caso (meu e seu, que está lendo este texto num espaço voltado a profissionais), o foco prioritário deve ser o LinkedIn.&nbsp;



Para quem quer compartilhar (ou buscar) conhecimento e&nbsp;networking, o caminho é vasto. O problema é que o conteúdo no LinkedIn também está se tornando cada vez mais raso. Nunca lemos tanto sobre liderança, por exemplo, e a sensação é acessar mais do mesmo.&nbsp;



Esse alto volume de conteúdos semelhantes não é um problema apenas estético ou de cansaço mental. Ele revela uma confusão importante entre dois conceitos que costumam ser tratados como sinônimos, mas não são: presença digital e autoridade.



Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes, excelente repertório e muita experiência real para contribuir com um tema. A presença digital pode ser construída rapidamente. A autoridade exige tempo, coerência e, sobretudo, silêncio estratégico em alguns momentos.



É justamente aí que mora um risco cada vez mais comum. Quando a necessidade de parecer relevante se sobrepõe à vontade genuína de compartilhar algo que faça sentido, o conteúdo vira encenação. Frases prontas, histórias exageradamente edificantes, aprendizados embalados como&nbsp;slogans. Tudo funciona bem para o algoritmo e quase nada para a reputação.



O problema do desempenho constante é que ele cobra um preço alto. Manter uma persona inspiradora todos os dias exige uma produção quase industrial de ideias, o que, inevitavelmente, empurra muitos profissionais para a superficialidade.&nbsp;



Reputação, ao contrário do que as redes às vezes sugerem, não se constrói no curto prazo. Ela nasce da repetição de boas decisões, da coerência entre discurso e prática e da capacidade de sustentar posicionamentos mesmo quando eles não rendem curtidas imediatas. Reputação é o que fica quando o post já não está mais circulando.



O LinkedIn, espaço que deveria favorecer troca qualificada e aprendizado, precisa ser encarado como extensão natural de uma trajetória profissional que existe fora dali. Menos frases de efeito, mais reflexão. Menos urgência por engajamento, mais compromisso com o conteúdo que se coloca em circulação.



Antes de abandonar as redes, talvez valha o exercício de usá-las melhor. Simples isso não é, admito. Em uma rotina cada vez mais sobrecarregada, contar com o apoio de um fornecedor especializado em comunicação pode ser bastante útil e estratégico.



Não há demérito algum em reconhecer que nem todo profissional tem tempo, domínio narrativo ou familiaridade com a escrita para traduzir suas ideias em bons textos. Um trabalho bem orientado de apoio editorial, inclusive por meio de&nbsp;ghostwriting, não cria personagens artificiais, tampouco compromete a autenticidade. Ao contrário. Ajuda a organizar pensamentos, dar clareza às mensagens e preservar a coerência do discurso ao longo do tempo.



Quando feito com critério, esse suporte contribui para o crescimento da presença digital sem prejuízo à reputação, justamente por respeitar a trajetória, o repertório e os limites de quem está por trás da assinatura.



Autoridade, afinal, se mede pela confiança construída ao longo do tempo. Não pelo alcance de um post.

A gestão participativa como modelo de gestão

Daniel Vinícius de Andrade Ramillo

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Daniel Vinícius de Andrade Ramillo

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