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A palavra &#8220;confiança&#8221; voltou ao centro das conversas do varejo brasileiro. Juros altos, crédito mais seletivo, consumidor mais criterioso: nesse cenário, quem chega à mesa de negociação (com banco, fornecedor ou investidor), sem números confiáveis já começa em desvantagem. E o dado mais recente do Sebrae escancara o tamanho do problema: quase metade das micro e pequenas empresas brasileiras encerra as atividades por falta de planejamento financeiro e descontrole de caixa. Enquanto isso, apenas 1 em cada 3 PMEs faz o fechamento financeiro mensal com análise de margem e encargos.
Não é falta de vontade. É falta de rotina, de estrutura e, principalmente, de visibilidade sobre o próprio negócio. E é sobre isso que quero falar aqui: por que, num momento de desconfiança generalizada, organizar o caixa deixou de ser tarefa de retaguarda e virou vantagem competitiva.
O problema nunca é o número. É a hora em que ele aparece
Acompanho de perto redes de franquia e varejistas dos mais diferentes portes, percebi um padrão que se repete: a empresa que só descobre o problema no fechamento do mês já está correndo atrás do prejuízo. O aperto de caixa não nasce da noite para o dia: ele é anunciado semanas antes, em pequenos sinais que só aparecem para quem olha os números com frequência.
Por isso, defendo que projetar entradas e saídas precisa deixar de ser um exercício isolado de fim de mês e se tornar um hábito semanal, com uma visão de fluxo de caixa de pelo menos 3 e 6 meses e, idealmente, de até um ano. Antecipar um aperto de caixa com meses de antecedência muda completamente a margem de negociação de uma empresa. Dado estruturado é moeda de negociação. Nenhum negócio consegue negociar prazo ou taxa de igual para igual sem números confiáveis na mesa.
Faturar mais não é o mesmo que lucrar mais
Outro erro comum que vejo, especialmente entre redes com múltiplas lojas ou unidades franqueadas, é enxergar o desempenho apenas pelo faturamento total. Com o tíquete médio em queda em diversos segmentos e o consumidor cada vez mais seletivo, faturar mais deixou de ser garantia de lucrar mais. É a margem por produto e por unidade &#8211; não o total do mês &#8211; que mostra onde vale a pena investir e onde é hora de repensar.
O mesmo vale para empresas com várias lojas ou pontos de venda: quando as informações ficam espalhadas em planilhas paralelas e sistemas diferentes por unidade, os riscos ficam escondidos até aparecer tarde demais. Consolidar os dados financeiros em uma visão única é o que permite comparar o desempenho entre unidades e agir antes que um problema pontual vire sistêmico.
Organizar vem antes de automatizar
Tenho reforçado bastante essa ideia nos últimos meses: a tecnologia não substitui a decisão do gestor, mas garante que essa decisão seja tomada com base na realidade do negócio, e não na sensação do mês. Substituir controles manuais por sistemas de gestão financeira integrados reduz erros de lançamento, melhora a conformidade fiscal e devolve ao empreendedor o bem mais escasso que ele tem: tempo para pensar estrategicamente, em vez de apagar incêndio.
Mas a automação só funciona quando existe uma base organizada por trás. Trocar a planilha pelo sistema sem antes rever a rotina de fechamento é como pisar fundo no acelerador com o motor desregulado.
Caixa organizado é reputação
No fim das contas, acho que o ponto central desta reflexão é simples: em um cenário de juros altos, crédito seletivo e consumidor desconfiado, a empresa que mostra números organizados transmite segurança &#8211; para o banco, para o fornecedor, para o próprio time. Caixa organizado também é reputação de mercado.
As PMEs que enxergam seus números em tempo real conseguem se antecipar às mudanças do mercado. As que só descobrem o problema no fechamento do mês seguem correndo atrás do prejuízo. A diferença entre os dois grupos, cada vez mais, está na disciplina com que ela trata o próprio caixa.
*Por Henrique Carbonell, CEO e cofundador da&nbsp;F360

Em tempos de desconfiança, dado organizado vira ativo de confiança

A palavra "confiança" voltou ao centro das conversas do varejo brasileiro. Juros altos, crédito mais seletivo, consumidor mais criterioso: nesse cenário, quem chega à mesa de negociação (com banco, fornecedor ou investidor), sem números confiáveis já começa em desvantagem. E o dado mais recente do Sebrae escancara o tamanho do problema: quase metade das micro e pequenas empresas brasileiras encerra as atividades por falta de planejamento financeiro e descontrole de caixa. Enquanto isso, apenas 1 em cada 3 PMEs faz o fechamento financeiro mensal com análise de margem e encargos.Não é falta de vontade. É falta de rotina, de estrutura e, principalmente, de visibilidade sobre o próprio negócio. E é sobre isso que quero falar aqui: por que, num momento de desconfiança generalizada, organizar o caixa deixou de ser tarefa de retaguarda e virou vantagem competitiva.O problema nunca é o número. É a hora em que ele apareceAcompanho de perto redes de franquia e varejistas dos mais diferentes portes, percebi um padrão que se repete: a empresa que só descobre o problema no fechamento do mês já está correndo atrás do prejuízo. O aperto de caixa não nasce da noite para o dia: ele é anunciado semanas antes, em pequenos sinais que só aparecem para quem olha os números com frequência.Por isso, defendo que projetar entradas e saídas precisa deixar de ser um exercício isolado de fim de mês e se tornar um hábito semanal, com uma visão de fluxo de caixa de pelo menos 3 e 6 meses e, idealmente, de até um ano. Antecipar um aperto de caixa com meses de antecedência muda completamente a margem de negociação de uma empresa. Dado estruturado é moeda de negociação. Nenhum negócio consegue negociar prazo ou taxa de igual para igual sem números confiáveis na mesa.Faturar mais não é o mesmo que lucrar maisOutro erro comum que vejo, especialmente entre redes com múltiplas lojas ou unidades franqueadas, é enxergar o desempenho apenas pelo faturamento total. Com o tíquete médio em queda em diversos segmentos e o consumidor cada vez mais seletivo, faturar mais deixou de ser garantia de lucrar mais. É a margem por produto e por unidade - não o total do mês - que mostra onde vale a pena investir e onde é hora de repensar.O mesmo vale para empresas com várias lojas ou pontos de venda: quando as informações ficam espalhadas em planilhas paralelas e sistemas diferentes por unidade, os riscos ficam escondidos até aparecer tarde demais. Consolidar os dados financeiros em uma visão única é o que permite comparar o desempenho entre unidades e agir antes que um problema pontual vire sistêmico.Organizar vem antes de automatizarTenho reforçado bastante essa ideia nos últimos meses: a tecnologia não substitui a decisão do gestor, mas garante que essa decisão seja tomada com base na realidade do negócio, e não na sensação do mês. Substituir controles manuais por sistemas de gestão financeira integrados reduz erros de lançamento, melhora a conformidade fiscal e devolve ao empreendedor o bem mais escasso que ele tem: tempo para pensar estrategicamente, em vez de apagar incêndio.Mas a automação só funciona quando existe uma base organizada por trás. Trocar a planilha pelo sistema sem antes rever a rotina de fechamento é como pisar fundo no acelerador com o motor desregulado.Caixa organizado é reputaçãoNo fim das contas, acho que o ponto central desta reflexão é simples: em um cenário de juros altos, crédito seletivo e consumidor desconfiado, a empresa que mostra números organizados transmite segurança - para o banco, para o fornecedor, para o próprio time. Caixa organizado também é reputação de mercado.As PMEs que enxergam seus números em tempo real conseguem se antecipar às mudanças do mercado. As que só descobrem o problema no fechamento do mês seguem correndo atrás do prejuízo. A diferença entre os dois grupos, cada vez mais, está na disciplina com que ela trata o próprio caixa.*Por Henrique Carbonell, CEO e cofundador da&nbsp;F360

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O CFO sempre foi visto como o guardião dos números, responsável por garantir previsibilidade, controlar custos e proteger a saúde financeira da empresa. Esses atributos continuam essenciais, mas já não são suficientes. Em um ambiente de negócios cada vez mais orientado por dados e impulsionado pela Inteligência Artificial, o papel do líder financeiro passa por uma transformação profunda, em que se converte num arquiteto da estratégia empresarial.Isso porque a IA inaugurou uma nova fase para a área financeira. Atividades operacionais que antes consumiam dias - conciliações, análises de variações, fechamento contábil, projeções e consolidação de indicadores - começaram a ser executadas em minutos, com maior velocidade e precisão. Mas o verdadeiro ganho aqui não está apenas na velocidade do processo, mas também na possibilidade de liberar tempo para o que nenhuma tecnologia substitui: a visão de negócio, a capacidade de decisão e a liderança de verdade.Mudança já é percebida pelas próprias lideranças financeirasUma pesquisa global da McKinsey mostra que 85% dos CFOs acreditam que a IA será responsável por gerar insights capazes de reduzir análises manuais, enquanto 83% esperam ganhos significativos de produtividade. Mas, além das pesquisas de consultorias, eu vejo isso acontecendo na prática diariamente, conversando olho no olho com quem está na linha de frente.Mas talvez a principal transformação seja menos tecnológica e mais cultural. O foco do financeiro deixa de ser apenas "registrar o passado", fechar o mês e explicar por que o dinheiro sumiu, e passa a ser "construir o futuro", antecipando cenários. Em vez de gastar energia consolidando informações, o CFO dedica mais tempo à interpretação de cenários, à identificação de oportunidades e à antecipação de riscos. A tecnologia amplia a capacidade analítica, mas é o executivo quem continua responsável por atribuir contexto, fazer escolhas e assumir responsabilidades.Esse novo protagonismo também exige uma mudança na forma como os investimentos são avaliados, se antes o CFO era chamado para aprovar orçamentos de tecnologia, agora ele participa da definição de quais iniciativas de IA realmente geram valor para o negócio. É preciso questionar quanto custa implementar uma solução, mas lembrar também que a pergunta estratégica é quanto ela acelera decisões, reduz riscos, melhora margens ou aumenta a competitividade da empresa.Como empreendedor, percebo que essa nova era também traz uma responsabilidade gigante para o CFO sobre a governança e a qualidade dos dados. Modelos inteligentes só produzem respostas confiáveis quando alimentados por informações consistentes e processos bem estruturados. Especialistas têm reforçado que o sucesso da IA nas empresas depende menos da sofisticação dos algoritmos e mais da maturidade da gestão de dados, dos controles internos e da capacidade de integrar tecnologia aos processos críticos do negócio.Liderança sobre pessoas é um aspecto frequentemente negligenciadoQuando a tecnologia assume o operacional repetitivo, o diferencial competitivo do negócio passa a ser a capacidade do CFO de desenvolver profissionais analíticos e curiosos. O líder deixa de gerir apenas números para se tornar um desenvolvedor de talentos capazes de transformar dados frios em decisões estratégicas.Acompanho diariamente essa transformação junto a empresas de diferentes portes e segmentos e o que observo é que a IA não reduz a importância da área financeira, faz exatamente o contrário. Quanto mais inteligentes se tornam as ferramentas, maior é a necessidade de lideranças capazes de conectar tecnologia, estratégia e geração de valor e dentro desse contexto, o CFO assumiu um papel decisivo na construção do crescimento sustentável.No fim das contas, a era da IA amplia o protagonismo do CFO. Os números serão o ponto de partida para decisões mais rápidas, mais inteligentes e mais estratégicas e os líderes que compreenderem essa mudança desde agora vão redefinir a maneira como suas empresas criam valor, inovam e competem nos próximos anos.*Henrique Carbonell é CEO e cofundador da F360

O novo papel do CFO na era da IA

A Reforma Tributária costuma ser associada à simplificação do sistema de impostos, mas uma de suas mudanças mais relevantes está menos na criação da CBS e do IBS e mais na forma como esses tributos serão pagos. O split payment promete alterar a dinâmica financeira das empresas ao separar automaticamente o valor dos impostos no momento da liquidação da venda. Para varejistas e redes de franquias, isso representa uma mudança estrutural que exige preparação desde já.Na prática, o mecanismo funciona de maneira relativamente simples: quando uma venda é realizada por meios eletrônicos, como cartão ou Pix, o valor correspondente aos tributos deixa de passar pelo caixa da empresa e é direcionado automaticamente ao Fisco. O restante é creditado ao estabelecimento. A lógica busca reduzir a inadimplência, combater fraudes e dar mais segurança ao aproveitamento de créditos tributários, pilares centrais do novo modelo de tributação sobre o consumo.Embora a implementação seja gradual durante a transição da Reforma Tributária, o mercado já começou a se movimentar. O Comitê Gestor do IBS vem definindo especificações técnicas para a operação do sistema, enquanto empresas de tecnologia, instituições financeiras e ERPs adaptam suas plataformas para atender às novas exigências. Esperar a obrigatoriedade para iniciar essa adaptação pode significar perder competitividade e enfrentar uma corrida contra o tempo.Impacto para o varejo na gestão do fluxo de caixaHoje, muitas empresas administram o capital de giro considerando que o valor dos tributos permanece temporariamente em caixa até o recolhimento. Com o split payment, esse recurso deixa de existir. A consequência é uma necessidade maior de previsibilidade financeira, planejamento de liquidez e acompanhamento diário das entradas e saídas de recursos. Empresas que operam com margens reduzidas ou ciclos longos de reposição de estoque sentirão esse efeito de forma ainda mais intensa.Nas franquias, o desafio ganha outra camada de complexidade. Além da operação das lojas, será preciso revisar a forma como circulam recursos entre franqueados e franqueadores, especialmente em contratos que envolvem royalties, taxas de publicidade, fornecedores homologados e repasses financeiros. Quanto mais integrada for a rede, maior será a importância de sistemas capazes de oferecer visibilidade em tempo real sobre o comportamento financeiro de cada unidade.Esse cenário também amplia o papel da tecnologia na gestão financeira. Não basta que o ERP esteja atualizado para emitir documentos fiscais compatíveis com a nova legislação. Será necessário integrar informações fiscais, financeiras e operacionais para garantir conciliações automáticas, previsões de caixa mais precisas e tomada de decisão baseada em dados. A reforma tributária, nesse sentido, acelera um movimento que muitas empresas já deveriam estar fazendo: transformar a área financeira em um centro estratégico do negócio.Outro ponto que merece atenção é a cultura de gestãoDurante muitos anos, a preocupação tributária esteve concentrada nas áreas fiscal e contábil. Com o split payment, o tema passa definitivamente a fazer parte da rotina financeira e operacional. Diretores, gestores de franquias e empresários precisarão compreender como a nova lógica afeta precificação, capital de giro, investimentos e expansão da operação. A adaptação deixará de ser apenas uma obrigação legal para se tornar uma questão de eficiência empresarial.A boa notícia é que a transição oferece tempo para planejamento. As empresas que aproveitarem esse período para revisar processos, investir em tecnologia, fortalecer controles financeiros e simular os impactos em seu fluxo de caixa chegarão mais preparadas quando o novo modelo estiver plenamente implementado. Em uma reforma dessa magnitude, a vantagem competitiva estará em transformar a adaptação em uma oportunidade para construir uma operação mais eficiente, previsível e sustentável no longo prazo.*Maurício Galhardo é sócio da F360,

Split Payment: o que muda para varejo e franquias

A contabilidade gerencial é essencial para transformar dados financeiros e operacionais em decisões estratégicas. Entretanto, existe um paradoxo nas organizações contemporâneas: quanto mais sofisticados se tornam os indicadores de desempenho, maior pode ser a distância entre aquilo que a empresa consegue medir e aquilo que efetivamente precisa compreender. Produtividade, custos, prazos e metas oferecem informações relevantes, mas não explicam, isoladamente, por que determinados resultados são alcançados nem quais consequências humanas e institucionais sua obtenção produz.O problema não está em medir, mas em confundir mensuração com conhecimento. Uma organização pode cumprir metas trimestrais enquanto deteriora a cooperação interna, perde profissionais experientes e acumula riscos operacionais que ainda não aparecem nos relatórios.O limite estratégico da contabilidade gerencialA contabilidade gerencial fornece informações para planejamento, controle e avaliação de desempenho. Diferentemente da contabilidade financeira, orientada também à prestação de contas a usuários externos, ela permite construir análises internas de custos, margens, orçamento, rentabilidade e eficiência operacional. Sua utilidade, contudo, depende da qualidade das perguntas formuladas e dos comportamentos estimulados pelos sistemas de avaliação.O problema surge quando indicadores concebidos como instrumentos de diagnóstico passam a funcionar como objetivos absolutos. Se uma equipe é avaliada exclusivamente pela quantidade de processos concluídos, pode priorizar velocidade em detrimento da qualidade. Se o gestor responde apenas pela redução de despesas, pode eliminar atividades preventivas cujo benefício financeiro seria percebido somente no futuro.A economia comportamental ajuda a compreender essa distorção: incentivos alteram a maneira como as pessoas distribuem atenção, interpretam prioridades e respondem às expectativas institucionais. A conhecida crítica de Charles Goodhart, frequentemente sintetizada na ideia de que uma medida deixa de ser boa quando se transforma em alvo, expressa um risco central da gestão por indicadores. A métrica continua numericamente disponível, mas pode perder capacidade de representar o fenômeno que deveria avaliar.Isso não significa abandonar metas ou controles. Significa reconhecer que todo sistema de mensuração seleciona aspectos da realidade e, simultaneamente, deixa outros fora do campo de observação.Governança, informação e custos invisíveisA qualidade da contabilidade gerencial depende da integração entre dados quantitativos, controles internos e conhecimento operacional. Uma redução aparente de custos, por exemplo, pode coexistir com aumento de retrabalho, rotatividade, absenteísmo ou dependência de profissionais específicos. Esses efeitos não devem ser automaticamente classificados como perdas financeiras comprovadas, mas precisam ser investigados porque podem antecipar deteriorações de desempenho e riscos futuros.No plano jurídico, essa preocupação dialoga com os deveres de diligência e com a responsabilidade dos administradores, observadas as regras aplicáveis a cada tipo de organização. Nas sociedades por ações, o artigo 153 da Lei nº 6.404/1976 exige que o administrador empregue, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência esperados de um gestor probo e ativo. Decisões apoiadas em indicadores não dispensam a análise crítica das informações nem a avaliação dos riscos relevantes.A solução estratégica consiste em combinar indicadores financeiros e operacionais com mecanismos capazes de captar informações qualitativas: entrevistas de desligamento, análise de incidentes, avaliação de retrabalho, canais seguros de comunicação e revisão periódica das consequências dos incentivos. A controladoria deve produzir diagnósticos; o RH, identificar padrões humanos relevantes; a gestão operacional, explicar as causas dos desvios; e a alta administração, verificar se as metas estão produzindo os resultados pretendidos sem transferir custos para áreas menos visíveis.É nesse ponto que se pode formular uma distinção conceitual útil à governança: visibilidade métrica não equivale a inteligibilidade institucional. Uma organização pode dispor de milhares de registros sem compreender adequadamente as relações causais que os conectam.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma instituição não se torna consciente de seus problemas por acumular indicadores, mas por desenvolver a capacidade de compreender aquilo que seus próprios números não conseguem dizer”.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, os processos institucionais, a exaustão profissional e a memória organizacional oferecem uma perspectiva literária sobre os limites de estruturas que continuam funcionando mesmo quando acumulam conflitos humanos e sinais de desgaste.A aproximação com a contabilidade gerencial não depende de transformar o romance em manual administrativo. Seu valor está em permitir uma leitura complementar: processos podem permanecer formalmente organizados enquanto as pessoas responsáveis por sustentá-los enfrentam consequências que os registros burocráticos não expressam integralmente.A narrativa de um ambiente institucional atravessado por procedimentos, responsabilidades e desgaste humano ajuda a formular uma pergunta que os painéis de desempenho dificilmente respondem sozinhos: o que está acontecendo com a organização enquanto ela demonstra, nos relatórios, que está funcionando?Essa questão também interessa à psicologia organizacional. Quando trabalhadores percebem que relatar dificuldades prejudica sua avaliação, o silêncio pode tornar-se uma estratégia defensiva. A ausência de reclamações, nesse contexto, não comprova a ausência de problemas. Pode indicar apenas que comunicar determinados problemas parece mais arriscado do que suportá-los.A consequência administrativa é concreta: gestores que interpretam silêncio como concordância podem decidir com base em informações incompletas. A consequência econômica também importa, pois problemas não identificados podem evoluir para falhas, retrabalho, perda de conhecimento e descontinuidade operacional.O romance amplia, assim, a compreensão do controle gerencial ao colocar em perspectiva a diferença entre registrar uma ocorrência, compreender sua origem e reconhecer o que ela representa para quem a vivencia.Como construir uma contabilidade gerencial que também escuteUma gestão mais consistente não exige substituir números por impressões subjetivas. Exige combinar evidências de naturezas diferentes e estabelecer procedimentos para confrontá-las.Primeiro, cada indicador estratégico deve possuir uma finalidade definida, uma limitação conhecida e uma análise de possíveis efeitos colaterais. Segundo, metas de produtividade precisam ser confrontadas com medidas de qualidade, retrabalho e sustentabilidade operacional. Terceiro, relatos de trabalhadores e gestores devem ser tratados como fontes de informação a verificar, e não descartados por não assumirem imediatamente a forma de um número.Também é necessário instituir revisões periódicas dos incentivos, documentar decisões relevantes e criar canais pelos quais informações desfavoráveis possam chegar aos responsáveis sem retaliação indevida. A controladoria pode coordenar a análise dos desvios; o RH pode monitorar fatores organizacionais; a auditoria interna pode examinar a confiabilidade dos controles; e os órgãos de governança devem acompanhar riscos que ultrapassem a capacidade decisória de uma única área.O objetivo não é contabilizar artificialmente todo sofrimento humano, nem presumir que qualquer desconforto represente uma obrigação financeira reconhecível. É impedir que a ausência de reconhecimento contábil seja confundida com ausência de relevância administrativa.A verdadeira eficiência não consiste em extrair o máximo de resultados de um sistema durante o menor intervalo possível. Consiste em compreender as condições que permitem produzir resultados confiáveis de maneira sustentável.Essa é a síntese entre controle e escuta: medir para decidir melhor, investigar para não confundir correlação com causa e reconhecer que o desempenho organizacional depende também de realidades que os demonstrativos não foram concebidos para registrar.O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, prolonga essa reflexão ao deslocar o olhar dos procedimentos para a experiência humana que existe dentro deles. Depois de examinar os limites dos indicadores, permanece uma pergunta decisiva para qualquer administrador: o que uma organização precisa aprender a ouvir antes que seus problemas se tornem financeiramente mensuráveis?Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre a contabilidade gerencial e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e o esgotamento profissional, o romance permite refletir sobre uma dimensão frequentemente negligenciada da gestão: a possibilidade de uma instituição acumular informações e continuar sem compreender plenamente as pessoas, os conflitos e os riscos que sustentam seu funcionamento.

Contabilidade Gerencial: por que empresas que medem tudo ainda falham em escutar pessoas?

A inteligência artificial na contabilidade promete reduzir custos operacionais, acelerar análises, identificar inconsistências e ampliar a capacidade de previsão financeira. Entretanto, quanto mais decisões passam a depender de sistemas automatizados, mais relevante se torna uma questão de governança: quem responde quando a tecnologia produz uma conclusão tecnicamente plausível, mas institucionalmente equivocada?O desafio não consiste em escolher entre inovação e trabalho humano. Consiste em determinar quais atividades podem ser automatizadas sem transferir à máquina a responsabilidade pelo julgamento profissional, pela interpretação dos fatos e pelas consequências das decisões.Automação contábil e responsabilidade humanaA inteligência artificial pode auxiliar na conciliação de dados, na classificação de documentos, na detecção de anomalias e na análise de riscos. Sua eficiência, contudo, depende da qualidade das informações utilizadas, dos critérios de validação e da capacidade de identificar erros que o próprio sistema não consegue reconhecer.No Brasil, a Lei nº 6.404/1976, o Código Civil e as normas contábeis aplicáveis estabelecem responsabilidades relacionadas à escrituração, à prestação de contas e à representação adequada da realidade patrimonial. A adoção de ferramentas automatizadas não elimina essas obrigações. A responsabilidade profissional tampouco pode ser substituída pela alegação de que determinada conclusão foi produzida por um algoritmo.A Lei nº 13.709/2018, a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), também exige atenção quando sistemas tratam dados pessoais. O artigo 20 disciplina o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem os interesses do titular, observadas as condições legais aplicáveis. Já o artigo 46 estabelece a obrigação de adoção de medidas de segurança para proteger os dados pessoais.A consequência administrativa é direta: automatizar um procedimento não equivale a demonstrar que ele é confiável. A organização precisa estabelecer critérios de supervisão, rastreabilidade, revisão e responsabilização compatíveis com o risco da atividade.O paradoxo da eficiência: quando o sistema trabalha e a organização deixa de pensarExiste uma diferença fundamental entre acelerar uma operação e melhorar uma decisão. Um sistema pode processar milhares de lançamentos em segundos e, ainda assim, reproduzir premissas equivocadas, ignorar circunstâncias excepcionais ou conferir aparência de certeza a informações incompletas.A economia comportamental ajuda a compreender esse risco. Diante de recomendações apresentadas por sistemas considerados sofisticados, profissionais podem reduzir o esforço de verificação e atribuir à tecnologia uma autoridade superior àquela que suas evidências justificam. A automação, nesse cenário, não elimina o erro humano: pode ampliar sua escala e dificultar sua identificação.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira constrói um universo institucional marcado pela burocracia, pelo desgaste profissional, pela memória organizacional e pelos conflitos que persistem dentro dos procedimentos. A obra permite formular uma questão particularmente relevante para a contabilidade automatizada: o que acontece quando a instituição registra informações com crescente precisão, mas perde a capacidade de compreender as pessoas e as circunstâncias que lhes dão significado?A conexão não depende de imaginar a inteligência artificial como personagem do romance. Surge da própria tensão entre procedimento e experiência humana. Um sistema contábil pode registrar um afastamento, uma queda de produtividade ou uma despesa extraordinária. Entretanto, o registro não explica, por si só, as causas do acontecimento, suas relações com outros problemas ou suas consequências futuras.A contabilidade informa a gestão, mas não substitui integralmente o julgamento que transforma informação em decisão.Governança da inteligência artificial: controles que preservam a capacidade de julgamentoA solução não está em rejeitar a automação, tampouco em confiar cegamente nela. Está em construir uma governança que distribua responsabilidades, preserve evidências e permita contestar resultados inadequados.Para isso, a organização deve adotar quatro medidas:- Classificação de riscos: identificar quais aplicações afetam demonstrações contábeis, obrigações fiscais, dados pessoais, decisões de crédito ou controles internos, estabelecendo níveis proporcionais de supervisão.- Rastreabilidade: manter registros das fontes de dados, dos critérios utilizados, das alterações realizadas e das validações humanas relevantes.- Revisão independente: submeter resultados de maior impacto a profissionais habilitados, com procedimentos para investigar divergências e corrigir erros.- Capacitação profissional: desenvolver competências para interpretar resultados, questionar recomendações automatizadas e reconhecer limitações técnicas, estatísticas e contextuais.A administração também deve evitar que indicadores de desempenho premiem exclusivamente velocidade, volume de processamento ou redução de custos. Quando o incentivo ignora qualidade, conformidade e capacidade de identificar exceções, a organização pode otimizar o indicador e deteriorar o resultado que pretendia melhorar.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A eficiência de um sistema não se mede apenas pelo que ele consegue processar, mas também pelo que a instituição conserva a capacidade de compreender, questionar e corrigir.”Essa proposição sintetiza uma distinção estratégica: a máquina pode ampliar a capacidade operacional, mas a governança deve preservar a capacidade institucional de julgamento. O profissional não precisa competir com a velocidade do algoritmo. Precisa ser capaz de avaliar quando sua resposta é insuficiente, inadequada ou incompatível com as obrigações da organização.O futuro da contabilidade depende do que não pode ser automatizadoA inteligência artificial tende a modificar profundamente o trabalho contábil. O valor profissional, porém, não desaparecerá simplesmente porque determinadas tarefas se tornaram automatizáveis. Poderá deslocar-se da execução repetitiva para a interpretação, a análise crítica, a gestão de riscos e a comunicação de informações relevantes aos responsáveis pelas decisões.Esse deslocamento exige uma mudança de perspectiva. A organização não deve perguntar apenas quantas horas a tecnologia economiza, mas também quais competências precisa preservar, quais erros pode estar ampliando e quais responsabilidades não podem ser diluídas entre fornecedores, sistemas e usuários.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, amplia a reflexão administrativa. Ao explorar a burocracia, a exaustão e a memória institucional, o romance convida o leitor a observar aquilo que os procedimentos não conseguem resolver sozinhos: a experiência humana que permanece dentro das estruturas organizacionais, mesmo quando seus sinais são reduzidos a registros.A contabilidade do futuro precisará de sistemas capazes de processar informações e de instituições capazes de lhes atribuir sentido. A verdadeira vantagem competitiva não estará apenas em automatizar mais, mas em decidir melhor sem perder a responsabilidade por aquilo que a tecnologia torna possível.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo estabelece um diálogo entre a inteligência artificial aplicada à contabilidade e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar a burocracia, a memória institucional e os efeitos humanos das estruturas organizacionais, o romance oferece uma perspectiva literária para investigar uma questão central da transformação digital: como preservar o julgamento, a responsabilidade e a capacidade de escuta quando os procedimentos se tornam cada vez mais automatizados.

Inteligência Artificial na Contabilidade: eficiência, governança e o risco de desumanizar as decisões

Toda empresa passa por períodos de dificuldades. No entanto, existem situações em que os problemas começam a surgir de forma sucessiva, sem uma explicação clara. O empresário investe, revisa estratégias, muda processos e procura soluções. Mesmo assim, determinadas dificuldades persistem.Na perspectiva da Sincronia Sistêmica®, além dos fatores tradicionais da administração, existe uma dimensão pouco considerada na gestão empresarial: a qualidade energética e informacional do ambiente onde todas as atividades acontecem.Ao longo da minha experiência como empresário e dos 15 anos de atuação com a Sincronia Sistêmica®, tenho observado situações que merecem atenção. Entre elas, sete sinais que podem indicar um ambiente empresarial energeticamente desequilibrado.O primeiro sinal é a queda nos resultados. A empresa continua trabalhando, investindo e buscando oportunidades, mas as vendas, a produtividade e o retorno financeiro não acompanham os esforços realizados.O segundo é o aumento dos conflitos internos. Desentendimentos tornam-se frequentes, prejudicando as relações profissionais, a comunicação e o desempenho da equipe.O terceiro é a repetição dos mesmos problemas. Mudam-se os processos, substituem-se profissionais e ajustam-se estratégias, mas determinadas dificuldades continuam surgindo, como se existisse um padrão de repetição.O quarto é a dificuldade para concretizar oportunidades. Clientes se afastam, negociações promissoras não avançam e novos negócios encontram obstáculos inesperados.O quinto é o desgaste permanente. Administrar a empresa exige cada vez mais esforço. Os imprevistos se acumulam, as soluções demoram e até as atividades mais simples parecem encontrar resistência.O sexto é a desmotivação da equipe. Profissionais competentes começam a perder o entusiasmo, o comprometimento e a disposição para alcançar melhores resultados.O sétimo é a perda da sincronicidade. As decisões não fluem como deveriam, os processos enfrentam dificuldades e as oportunidades parecem surgir fora do momento adequado. A empresa perde a harmonia entre suas diferentes áreas.Quando vários desses sinais aparecem simultaneamente, é importante investigar suas causas. Problemas de gestão, mercado, processos e relacionamento precisam ser avaliados. Entretanto, a Sincronia Sistêmica® propõe ampliar essa análise, considerando também o padrão energético e informacional do ambiente empresarial.Isnar Amaral – CRQ 05203390&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;Especialista em Qualidade do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br&nbsp;

Em tempos de desconfiança, dado organizado vira ativo de confiança

Renato Caliman

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