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Um aluno me perguntou a diferença entre um e outro. Parece imperceptível, mas uma preposição muda muita coisa, não apenas na descrição do cargo: gestor de pessoas / gestor com pessoas, mas, sobretudo, no significado empresarial.
Tenho uma amiga que sempre, inteligentemente, traz uma frase para o seu processo de gestão: NADA PARA ELES SEM ELES.
Gerir com pessoas é administrar mais do que processos, cargos, salários e tarefas. Gerir com pessoas é conduzir seres humanos, compreendendo estrategicamente os seus sonhos, medos, motivações, frustrações, dominâncias cerebrais, percepções. Muitos gestores hoje, no mercado, são “de pessoas”, estão pensando e conduzindo estratégias baseados em seu modelo de mundo e não no repertório social e emocional do liderado. Para que eu engaje alguém, eu preciso como propõem Chiavenato (2000) ao falar sobre a teoria humanística, considerar as referências pessoais (cognitivas e emocionais) do outro. Indo mais adiante, qualquer projeto centrado no ser humano, deve ser considerado o próprio ser humano, como afirma Brown (2009) em sua obra Design Thinking.
Mas, até aqui não estou falando nenhum segredo. O segredo (velado) na verdade é que muitos gestores ainda estão na Era do RH, tendo as pessoas como recursos e não como patrimônio humano. O capital mais relevante de uma empresa são as pessoas, são as pessoas que são capazes de inovar, de criar, de emocionar. Você não verá máquina inovando sem um ser humano por trás dando o “comando estratégico”.
Como diz essa minha amiga&#8230; Nada para eles sem eles. A gestão deve ser, portanto, com eles, com pessoas.

Gestão de pessoas ou gestão com pessoas?

Parece imperceptível, mas uma preposição muda muita coisa, não apenas na descrição do cargo: gestor de pessoas / gestor com pessoas, mas, sobretudo, no significado empresarial.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O profissional de marketing cada vez mais precisa estar familiarizado com as tecnologias da informação e comunicação. Para você ter uma noção, de acordo com o RD Digital, 90% dos dados disponíveis no mundo foram criados nos últimos 2 anos e já existem mais de 14 bilhões de dispositivos móveis em uso no planeta. Estes dados nos mostram um cenário de cibridismo que vivemos. Acompanhar as novas tecnologias e as tendências de marketing para os próximos anos é um enorme e necessário desafio, haja vista que o volume de informações está cada vez maior e as novidades não param de surgir. Um relatório do Future Today Institute, da Amy Webb nos mostra as principais mudanças e inserções tecnológicas que estão acontecendo no mundo e como elas podem impactar a experiência do cliente na gestão do marketing. QUAIS TECNOLOGIAS ESTARÃO CADA VEZ MAIS PRESENTES? BIG DATAVocê como gestor precisa de dados para tomar decisão. Hoje, fala-se muito da hipersegmentação dos clientes e uma das principais formas de manter-se competitivo no atual cenário global, é conhecer as preferências do consumidor com um detalhamento nunca possível anteriormente. Manter um banco de dados da marca alimentado é condição indispensável para gerenciar negócios. BUSINESS INTELLIGENCE Não adianta ter dados se você não consegue analisar com clareza e cruzando cenários. Já falei em outro texto sobre a análise de cohort e o BI nos ajuda neste processo. Aplicável ao marketing e com forte alinhamento a gestão do negócio o Business Intelligence (BI) reúne um conjunto de ferramentas para a coleta de dados internos e externos que, após analisados, garantem melhor tomada de decisão.MACHINE LEARNINGTraduzido como aprendizado de máquina, o Machine Learning representa o uso de algoritmos para que as máquinas possam desenvolver uma linha de raciocínio com mais agilidade e eficácia do que a humana. Com uma supervisão humana, você “educa” a máquina a aprender e tomar decisão com base no comportamento dos seus clientes. Essa tecnologia diminui o efeito braçal do marketing e acelera o alcance de resultados. BIOMETRIA De acordo com a Revista Proxxima a biometria deverá ser a tecnologia mais utilizada pelo marketing em breve. Todos os processos e métodos de uso das nossas características biométricas que podem ser captadas por meio da palma de nossas mãos, nossos dedos e olhos. Seu uso permitirá analisar comportamento de compras por interações mapas de calor em PDX (pontos de experiência).FACE RECOGNITION Outra poderosa tecnologia de reconhecimento de faces. O Face recogtnition não só identifica a face, como tem seus dados arquivados para um sem número de usos, desde operações anti-fraude até processos de relacionamento e mapeamento de sentimento do cliente. REALIDADE AUMENTADAA Realidade aumenta ou AR superpõe imagens virtuais a realidade física concreta e tenderá a crescer porque não necessita de óculos especiais, como a Realidade Virtual, ao contrário, funciona muito bem apenas com o uso de celulares simples, que tenham uma câmera. A área de marketing poderá utilizar essa estratégia para criação de experiências, live marketing, ações interacionais em PDX ou ações de mobile marketing.Essas são apenas algumas das muitas tecnologias que poderemos utilizar em estratégias de marketing, experiência do cliente e branding.Você está preparado para o futuro (hoje)?

Tecnologias que vão mudar a gestão do marketing e experiência do cliente

Para gerenciar adequadamente as ações de relacionamento com o cliente, uma metodologia que podemos utilizar na nossa rotina administrativa é o Cohort, que nos ajuda a compreender o comportamento do cliente e a partir daí, tomar decisões mais acertadas.O termo cohort significa grupo e é utilizado para analisar o comportamento dos clientes dividindo-os em segmentos para avaliar o comportamento em um recorte de tempo. A Análise de Cohort aplicada ao processo de Customer Experience (Experiência do Cliente) serve como uma ferramenta para compreender os clientes e como eles reagem às táticas das empresas. A Análise Cohort aplicada ao CX nos ajuda a perceber a mudança e comportamento de compra dos clientes ao longo de um período, entendo por exemplo: o que os atraiu, quantos leads foram gerados, quem entrou na loja ou clicou no anúncio, quem converteu a estratégia, qual o ticket médio, qual a classe social, qual o segmento de produtos, quem recomprou, quem evadiu, o porquê evadiu. São inúmeros cruzamentos que podem ser realizados e permite que o gestor ou empreendedor tome decisões. De acordo com o portal Voitto, é sempre importante determinar 3 variáveis de análises: grupos de clientes, período de tempo e métrica de vendas.Indo para prática, imagina que você é um restaurante:1.	Você pode analisar grupos de clientes da região, corporativos, passantes.2.	É possível analisar também o período de semanas, meses, anos menos um. Por exemplo, em determinadas semanas do mês pode haver mais ou menos movimento, a partir daí é factível estabelecer uma campanha promocional. Em determinado meses, se o restaurante for perto de escolas ou universidades, pode haver queda no fluxo de clientes em detrimento das férias. E por meio dessa constatação estruturada sistematicamente (e não apenas por achismo), você determinar ações de negócios ou promocionais.3.	E você deve mensurar também os indicadores de vendas: ticket médio, volume, receita, lucro líquido, perdas, valor de clientes.Entender o comportamento de seus clientes no mercado é um diferencial estratégico fundamental no mercado competitivo em que vivemos. Pense nisso e sucesso.

Você sabe o que é Análise de Cohort e como utilizar para melhorar a experiência do cliente no seu negócio?

Para você saber se está indo bem, é fundamental acompanhar, monitorar e medir as suas ações e indicadores de clientes.&#13;
Aí, você deve ficar pensando: mas como?&#13;
Eu explico! Primeiro, algumas perguntas são fundamentais:&#13;
•	Quantos clientes passam por dia no seu negócio?&#13;
•	Qual o ticket médio de compra?&#13;
•	Qual a taxa de retorno?&#13;
•	Qual a taxa de indicação?&#13;
•	Qual o nível de percepção da marca?&#13;
•	Qual o custo de aquisição de cada cliente novo?&#13;
Esses são questionamentos essenciais para que um pequeno e médio negócio possa trabalhar de forma correta o seu processo de fidelização de clientes.&#13;
De acordo com Hellmann (2014), são considerados leais aqueles clientes que compram sua marca repetidamente, isto é, as pessoas que compram a sua marca na maioria das vezes em que necessitam de um produto. O grande desafio de tratar a lealdade do cliente como um objetivo a ser perseguido é entender que lealdade é uma via de mão dupla: o cliente precisa perceber que a empresa é leal quanto à satisfação de suas necessidades. &#13;
E como fazer isso de forma prática? Vou te deixar 4 dicas que você pode começar hoje! &#13;
1.	Registre todos os clientes que entram na sua loja ou fazem contato com você (pode ser um sistema ou planilha de Excel)&#13;
2.	Registre nome, telefone, data de aniversário, endereço, última compra. Dessa forma, é possível realizar ações de relacionamento e enamoramento.&#13;
3.	Faça pesquisa de satisfação. Entenda a experiência do seu cliente com o atendimento, ambiente e produto.&#13;
4.	Realize constantemente ações de relacionamento em datas comemorativas, dia do aniversário, pós-vendas. Isso ajuda na aproximação e lembrança.&#13;
Essas são ações fáceis de serem implantadas e que fará diferença em sua rotina e resultados de negócio.&#13;

A importância dos dados na experiência do cliente

Quando o assunto é inteligência artificial, ainda é comum imaginar que as grandes empresas, por contarem com mais recursos financeiros, equipes especializadas e infraestrutura tecnológica, naturalmente liderariam sua adoção. Um levantamento recente do Sebrae, porém, sugere que entre os pequenos negócios brasileiros esse movimento está acontecendo de forma mais acelerada do que muitos esperavam.



A pesquisa, realizada em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa, identificou que 52% dos empreendedores brasileiros de pequenos negócios utilizaram inteligência artificial nas duas semanas anteriores à entrevista. Nos Estados Unidos, um levantamento equivalente registrou 21%. A diferença se mantém quando se olha para os próximos meses: 60% dos brasileiros afirmaram que pretendem começar a usar ou ampliar o uso de IA no próximo semestre, enquanto entre os norte-americanos o percentual foi de 24%.



Mais importante do que observar apenas a velocidade desse movimento, entretanto, é compreender como essa tecnologia está sendo incorporada à rotina dessas empresas.



<h2 class="wp-block-heading">A mudança inicial não está na redução das equipes</h2>



Sempre que inteligência artificial e trabalho aparecem na mesma conversa, um dos primeiros temas levantados é a substituição de profissionais. Pelo menos entre os pequenos negócios brasileiros analisados, os dados indicam um cenário diferente neste momento.



Entre as empresas que utilizam IA, 90% não reduziram nem ampliaram suas equipes em função da tecnologia nos últimos seis meses. O uso aparece principalmente como apoio às atividades que já eram executadas pelos colaboradores, citado por 28% dos negócios. Outros 19% afirmaram que a tecnologia contribuiu para o surgimento de novas funções.



Esse cenário leva a uma pergunta diferente da que costuma dominar o debate. Em vez de começar pela quantidade de pessoas que poderiam ser substituídas, talvez faça mais sentido avaliar quanto mais uma equipe consegue produzir ou realizar com a mesma estrutura.



Para empresas menores, essa questão ganha ainda mais peso. Pequenos negócios raramente contam com a mesma disponibilidade de capital, tecnologia ou especialistas encontrada em grandes organizações. Quando uma ferramenta permite produzir mais, analisar informações com maior rapidez, melhorar o atendimento ou assumir tarefas que antes exigiriam uma nova contratação, ela ajuda a diminuir parte dessa diferença de capacidade.



Nesse contexto, a inteligência artificial pode ter um papel mais relacionado à expansão da capacidade de trabalho do que simplesmente à redução do número de funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenas empresas conseguem experimentar com mais velocidade</h2>



A diferença observada entre Brasil e Estados Unidos não significa, por si só, que os pequenos negócios brasileiros sejam mais avançados digitalmente em todos os aspectos. As pesquisas analisam especificamente o uso atual e a intenção de adoção da inteligência artificial.



Ainda assim, os números revelam uma característica relevante: quando uma tecnologia é acessível e resolve necessidades concretas, empresas menores podem ter facilidade para testá-la rapidamente.



Em uma grande organização, a introdução de uma nova ferramenta costuma envolver avaliações de segurança, governança, integração com sistemas, treinamento, compliance e diferentes níveis de aprovação antes de chegar à operação.



No pequeno negócio, muitas vezes o teste pode começar no mesmo dia.



Essa estrutura mais enxuta favorece a experimentação.



Além disso, o empreendedor brasileiro está habituado a administrar recursos limitados. Equipes reduzidas e orçamentos menores tornam especialmente valiosas ferramentas capazes de aumentar produtividade e ampliar a capacidade de execução.



Por isso, a IA nem sempre aparece como parte de um grande programa de transformação digital. Ela entra de maneira mais simples: para organizar informações, responder clientes, apoiar vendas, produzir materiais, analisar dados ou automatizar determinadas tarefas.



A próxima etapa é transformar esses usos pontuais em algo mais estruturado.



<h2 class="wp-block-heading">Usar uma ferramenta ainda não significa transformar a empresa</h2>



Há uma diferença importante entre adotar inteligência artificial em algumas tarefas e incorporá-la efetivamente ao funcionamento do negócio.



No primeiro nível, o uso é individual. Um profissional recorre a uma ferramenta para pesquisar, escrever, organizar ideias ou acelerar uma atividade específica.



No segundo, a tecnologia passa a fazer parte dos processos. A empresa começa a revisar fluxos de trabalho e a identificar onde a automação ou o apoio da IA pode melhorar a operação.



O terceiro estágio é estratégico. Nesse ponto, a organização passa a definir quais atividades fazem mais sentido nas mãos de pessoas, quais podem ser automatizadas e, sobretudo, como utilizar a capacidade que passa a ser liberada.



É justamente nessa etapa que a tecnologia pode começar a produzir diferenciação competitiva.



Quando uma empresa utiliza IA apenas para executar as mesmas atividades em menos tempo, conquista eficiência. Quando usa essa capacidade para repensar vendas, atendimento, desenvolvimento de produtos, análise de dados, tomada de decisão e organização das equipes, começa a modificar o próprio modelo de operação.



Essa mudança também altera o que se espera dos profissionais.



Uma pessoa pode dedicar menos tempo a tarefas repetitivas e mais energia à análise, à criatividade e à decisão. Um vendedor pode automatizar parte da prospecção e concentrar esforços na negociação. Um gestor pode reduzir o tempo gasto consolidando dados e ampliar o tempo disponível para interpretar cenários e decidir.



A inteligência artificial, portanto, não significa necessariamente que as empresas precisarão de menos pessoas. Em muitos casos, ela redefine o tipo de contribuição que essas pessoas podem oferecer.



Os dados do Sebrae indicam que os pequenos negócios brasileiros já começaram a experimentar essa transformação em escala relevante. O desafio daqui para frente será converter o uso pontual em processo, o processo em ganhos consistentes de produtividade e esses ganhos em vantagem competitiva.



Talvez a questão mais relevante sobre inteligência artificial não seja quantos empregos ela poderá substituir, mas quanto mais uma empresa será capaz de realizar com a mesma equipe depois que aprender a utilizar essa tecnologia de forma integrada.

52% dos pequenos negócios brasileiros já usam IA, aponta pesquisa

Por Bruno RosaUm grupo de pesquisadores acompanhou mais de mil decisões de liberdade condicional tomadas por juízes israelenses ao longo de dez meses. O padrão que encontraram foi desconcertante: logo depois de uma pausa para comer, a chance de um prisioneiro receber parecer favorável chegava a 65%. Perto do fim da sessão de julgamentos, sem pausa, essa mesma chance caía para perto de zero. Depois de um novo intervalo, a taxa voltava a subir. A diferença entre liberdade e prisão, em muitos desses casos, tinha menos a ver com o mérito do processo do que com o horário em que ele foi julgado.Se magistrados treinados durante anos para decidir com imparcialidade podem ser afetados dessa forma pela fome e pelo cansaço, é ingenuidade achar que um executivo, um gestor ou qualquer profissional em uma negociação está imune ao mesmo efeito.O cérebro opera, de forma simplificada, em dois modos. Um reativo, rápido e movido por sensação imediata. Outro racional, mais lento, que pondera consequências antes de decidir. Fome, cansaço e pressa têm em comum o fato de consumirem exatamente o recurso que sustenta o modo racional. Quanto mais esgotado esse recurso, maior o espaço que sobra para o reativo assumir o controle, mesmo em decisões que exigiriam o oposto.Isso importa especialmente em negociação, porque o adversário nem sempre está do seu lado nesse detalhe. Uma tática antiga e ainda muito usada é prolongar deliberadamente uma reunião, empurrar a conversa decisiva para depois do horário de almoço, ou insistir em fechar um acordo "agora, antes que a oportunidade passe". É uma ‘aposta calculada’ de que, esgotado, você cederá mais rápido só para que aquilo termine.A defesa começa em reconhecer o próprio estado antes de reconhecer a proposta. Decisões de baixo impacto, como qual restaurante escolher ou que e-mail responder primeiro, não justificam gastar reserva mental que você precisará depois. Decisões de alto impacto, como fechar um contrato, negociar um salário ou aprovar um investimento, merecem ser adiadas sempre que possível para um momento em que você comeu, descansou e não está sendo pressionado pelo relógio.Uma prática que recomendo a quem passa por negociações de peso é simples de aplicar e difícil de lembrar no calor do momento: antes de aceitar ou recusar qualquer proposta relevante, faça uma pergunta a si mesmo, silenciosamente. Eu estou decidindo isso porque é a melhor escolha, ou porque quero que essa conversa acabe logo? Se a resposta honesta for a segunda opção, a decisão certa é pedir mais tempo, não fechar o acordo.Perceber que o corpo está influenciando o julgamento não é fraqueza, é o tipo de informação que separa quem negocia bem de quem apenas sobrevive à negociação. Da próxima vez que sentir pressa para encerrar uma reunião importante, vale lembrar dos juízes israelenses: a decisão que parece inteiramente sua pode estar sendo tomada, em parte, pelo seu estômago e pelo seu cansaço, não pelos argumentos que estão de fato sobre a mesa.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.&nbsp;

Por que você toma decisões piores quando está com fome, cansado ou com pressa

A Bienal Internacional do Livro de São Paulo terminou com 760 mil visitantes, recorde de público, cinco dos dez dias com ingressos esgotados e resultados de vendas bastante expressivos para algumas das principais editoras do país. São números que, por si só, já renderiam uma boa análise sobre o mercado editorial brasileiro. O que mais me interessa, porém, não é o recorde em si, mas o comportamento que ele ajuda a revelar.



Ler está na moda. E digo isso sem qualquer ironia, porque considero uma ótima notícia.



A discussão sobre formação de leitores no Brasil costuma passar por questões muito concretas, como acesso ao livro, preço, educação, distribuição e políticas de incentivo à leitura. Nada disso perdeu importância e seria ingênuo imaginar que uma Bienal lotada significa que resolvemos nossos problemas históricos. Ao mesmo tempo, existe um movimento cultural acontecendo diante de nós que merece atenção: uma parcela importante dos novos leitores está chegando aos livros por caminhos que o próprio mercado editorial não controlou ou planejou.



São pessoas que descobrem uma história porque alguém falou dela no TikTok, entram em um clube de leitura para conversar sobre um personagem, esperam horas para encontrar um autor, escolhem uma edição porque gostam da capa, fotografam suas estantes e encontram outras pessoas a partir de uma leitura em comum. O livro passou a ocupar com mais força um território de identidade, entretenimento e pertencimento, especialmente entre os mais jovens, e isso muda bastante a forma como precisamos olhar para o mercado.



As buscas por “clube do livro” no TikTok, por exemplo, cresceram 1.800% no Brasil nos últimos meses. Na Bienal, alguns dos encontros mais disputados foram com autores que construíram ou ampliaram suas comunidades no ambiente digital. Histórias que começaram em fanfics chegaram às grandes editoras, autores independentes conseguiram formar audiência antes mesmo de entrar no circuito editorial tradicional e livros de fantasia com centenas, às vezes mais de mil páginas, mobilizaram leitores muito jovens.



Reduzir tudo isso ao “efeito BookTok” me parece pouco. O que está mudando é a própria lógica de descoberta do conteúdo.



O mercado editorial sempre dependeu de mediação. Livreiros, críticos, imprensa, vitrines, suplementos literários e listas de mais vendidos ajudaram por décadas a definir quais livros ganhariam visibilidade. Esses agentes continuam importantes, mas passaram a dividir esse papel com leitores, influenciadores, clubes, comunidades e algoritmos. Um vídeo de poucos segundos pode recuperar um livro publicado anos atrás; uma sequência de recomendações pode transformar um título que estava no catálogo em best-seller; uma comunidade de fãs pode formar uma audiência antes que a indústria perceba que existe ali um fenômeno.



Isso também muda o lugar do autor. Não acho que todo escritor precise virar influenciador, produzir vídeos diariamente ou adaptar seu trabalho ao que o algoritmo espera. Há autores que querem e sabem ocupar esse espaço e outros que não têm qualquer interesse nisso, e tudo bem. Mas ficou difícil ignorar o valor que uma relação mais próxima com os leitores pode gerar. Quem consegue construir comunidade prolonga a conversa em torno da obra, reduz a dependência daquele curto período que costumamos chamar de lançamento e cria vínculo com um público que pode acompanhá-lo por vários livros.



A Bienal torna essa mudança especialmente visível porque materializa relações que normalmente estão espalhadas por diferentes ambientes. A pessoa acompanha um autor no Instagram, conversa sobre o livro em um grupo, vê uma indicação no TikTok e, meses depois, enfrenta uma fila para encontrá-lo pessoalmente. É interessante observar que justamente uma geração tão associada às telas esteja também valorizando experiências extremamente presenciais: o autógrafo, a conversa, o clube de leitura, a feira, o livro físico carregado para casa.



Por isso, não compro a ideia de que o digital necessariamente afastou os jovens dos livros. Em muitos casos, aconteceu o contrário. O digital se tornou uma das portas de entrada para a leitura e, ao mesmo tempo, ajudou a dar escala a algo que sempre fez parte da experiência de ler: a vontade de conversar sobre o que se leu.



Essa convivência também ajuda a rever uma discussão antiga do mercado editorial sobre a competição entre formatos. Já vimos o e-book ser tratado como ameaça ao impresso e as redes sociais como responsáveis pelo fim da concentração. Agora, com o crescimento do audiolivro, ainda aparece de vez em quando aquela pergunta sobre se ouvir um livro “conta” ou não como leitura. É uma discussão que faz cada vez menos sentido quando observamos o comportamento real das pessoas.



O consumidor não organiza sua relação com conteúdo a partir das mesmas divisões que a indústria criou. Ele pode descobrir uma história nas redes sociais, comprar a edição física porque quer aquele objeto na estante, ouvir outro título no trânsito e participar de um clube para conversar sobre o que leu. Os formatos não precisam se anular porque atendem a contextos, desejos e momentos diferentes da vida da mesma pessoa.



É nesse cenário que o momento do audiolivro me chama especialmente a atenção. O formato ganhou espaço importante nas discussões profissionais da própria Bienal, grandes grupos editoriais estão aumentando seus catálogos e os números mostram um mercado ainda pequeno quando comparado ao impresso, mas em crescimento. O faturamento com audiolivros no Brasil vem avançando de forma consistente nos últimos anos e algumas editoras já aceleram suas produções para atender a uma demanda que começa a ganhar escala.



Há uma questão muito prática por trás desse crescimento: tempo. A falta dele continua aparecendo entre as principais razões dadas pelos brasileiros para não ler. O audiolivro não cria horas adicionais no dia, mas permite que uma história ocupe momentos em que abrir um livro simplesmente não seria possível. O trânsito, a caminhada, a academia e as tarefas de casa passam a ser também espaços possíveis para o consumo de literatura, informação ou entretenimento.



Para quem trabalha com conteúdo, essa mudança deveria ampliar a discussão. O negócio editorial não precisa ser pensado apenas a partir do suporte que chega às mãos do consumidor. Estamos falando de histórias, conhecimento, ideias, entretenimento e propriedade intelectual que podem circular de formas diferentes e alcançar públicos diferentes. O livro físico continua tendo uma força enorme, inclusive como objeto de desejo, algo que a própria Bienal deixou muito claro. Isso não significa que ele precise ser a única porta de entrada para uma obra.



Essa lógica também interfere diretamente no marketing. Se a descoberta pode acontecer em muitos lugares e um título pode voltar a ganhar relevância meses ou anos depois de publicado, a estratégia não deveria ficar concentrada apenas nas semanas que antecedem um lançamento. Catálogo volta a ser oportunidade, comunidade ganha valor econômico, autores podem participar da construção de audiência e diferentes formatos aumentam os pontos de contato de uma mesma história com o público.



Vejo aí uma das mudanças mais interessantes para o mercado editorial: estamos saindo, ainda que aos poucos, de uma lógica excessivamente centrada em lançamentos para uma lógica de relacionamento. O desafio deixa de ser apenas colocar um livro diante do maior número possível de pessoas e passa também por criar condições para que ele seja descoberto, comentado, compartilhado e redescoberto.



É por isso que os 760 mil visitantes da Bienal me parecem um dado tão interessante. Eles não provam que o Brasil se tornou um país de leitores, nem apagam os enormes desafios de acesso e formação que ainda temos. Mostram, porém, que existe uma energia cultural em torno dos livros que seria um erro tratar como algo superficial só porque parte dela nasceu nas redes sociais, nos fandoms, nos romances que viralizam ou em gêneros que nem sempre receberam a mesma atenção da crítica e do mercado.



Se ler está na moda, ótimo. Moda também desperta curiosidade, cria repertório, forma grupos e pode se transformar em hábito. Para quem trabalha com livros, a oportunidade está menos em discutir se essas pessoas estão chegando à leitura pelo caminho certo e mais em compreender os caminhos que elas próprias estão criando.



A nova geração de leitores não parece muito preocupada em escolher entre o físico, o digital e o áudio. Ela transita entre eles, descobre histórias de maneiras diferentes e incorpora a leitura à sua vida do jeito que faz sentido para sua rotina. Cabe ao mercado acompanhar esse movimento, ampliar as portas de entrada e, principalmente, não atrapalhar.

Gestão de pessoas ou gestão com pessoas?

Fernando Coelho

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Fernando Coelho

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