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É indiscutível que o mundo tem passado por grandes e significativas mudanças ao longo do tempo e com uma velocidade ainda mais impressionante, fazendo com que as pessoas o tempo todo estejam em busca de informações, conhecimentos, habilidades para continuarem a desenvolver suas tarefas diárias, senão viver.
Nas organizações não é diferente. Novas tecnologias, novos concorrentes e clientes cada vez mais apetitosos por novos produtos e serviços de qualidade, que atendam às suas necessidades atuais e futuras.
No âmbito das empresas, no entanto, há um desafio ainda maior: atrair, reter e desenvolver talentos. Ou seja, gerenciá-los.
Podemos definir talento como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, bem desenvolvido, alinhado à personalidade nata de um indivíduo, que o torna raro de ser encontrado, e que, portanto, tem um valor agregado maior, acima da média. O talento é o que permite a uma pessoa destacar-se. Observamos isto nos cantores, artesãos, doceiras, pedreiros, gestores, dentre outros.
A Gestão de Talentos é parte da Gestão de Pessoas, e como tal, ocupa-se (ou deve se ocupar) da identificação, recrutamento, seleção, desenvolvimento e monitoramento dos colaboradores que apresentam diferenciais significativos e que agregam valor ao negócio. Os talentos podem estar fora ou dentro da própria organização. Podem ser natos ou desenvolvidos. No entanto dificilmente uma organização terá 100% de colaboradores talentosos, embora esta seja a missão, o desafio dessa área.
Gerir talentos vai além de gerenciar pessoas. É gerir competências.
Vale lembrar que as pessoas são diferentes, têm personalidades, objetivos diferentes e se guiam por eles para alcançarem resultados. Neste sentido, remetemos às gerações Baby Boomers (1940 a 1960), X (1960 a 1980), Y (1980 a 2000), Z (Millenials – meados dos anos 1990 a 2010) e a mais recente Alpha (2010 em diante).
Enquanto os “baby boomers” são pessoas conservadoras, tradicionais, mais ligadas a processos burocráticos e gestão centralizada, as gerações Z e Alpha se diferenciam pela visão orientada para resultados, processos altamente flexíveis e estruturas descentralizadas. Os primeiros são pacientes e com perfil mais controlador, à medida que os últimos são vistos como “inconformados”, “impacientes” e buscam encontrar soluções rápidas e eficientes para os problemas aos quais se deparam. Entre estas gerações estão aqueles que mesclam todas essas características citadas, e vivem numa incessante busca pelo desenvolvimento, tendo em vista acompanhar a evolução do mundo moderno.
Gerenciar pessoas diferentes, com competências melhor desenvolvidas, num mesmo ambiente organizacional é o gargalo das empresas, que têm a necessidade de alinhar estruturas burocráticas (como “padrão”, devido às leis, normas, regulamentos) com processos flexíveis (novas tecnologias, produtos e serviços desenvolvidos rapidamente para atender às demandas latentes), e criar e desenvolver equipes compostas por colaboradores diferentes, uma vez que de um lado há aqueles que são criativos, têm a solução para os problemas, e de outro lado, aqueles mais reflexivos, conservadores, cautelosos. Ceder para um lado é abrir mão da potencialidade do outro, gerando desmotivação a um ou outro grupo, o que por fim pode levar à perda destes talentos. E perder talentos é perder ativos intangíveis. É perder valor.
É necessário, portanto, que as organizações criem ferramentas, estruturas de gestão, principalmente no que diz respeito à Gestão de Pessoas, de forma a absorver adequadamente essas competências nobres, viabilizando a integração e interação de gerações diferentes, alinhando-as a ambientes nos quais seja possível o desenvolvimento mútuo, agregando valor à força de trabalho, possibilitando assim, que a entidade atinja seus objetivos estratégicos, sua missão, tendo os talentos como diferencial competitivo frente aos concorrentes.

Gestão de talentos: gerações e desafios nas organizações

Gerir talentos vai além de gerenciar pessoas. É gerir competências.

Gestão de talentos: gerações e desafios nas organizações | Administradores

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Embora novo para muitos e amplamente utilizado nos tempos atuais, ele já é velho de “casa”. Estamos falando do home office, modalidade de trabalho a distância, nascida e criada nos Estados Unidos no século passado e que tem feito a diferença diante de um mundo mais conectado e interdependente.O home office ou teletrabalho como é chamado no Brasil traduz-se literalmente como o “escritório em casa”. Isto é, nem todas as atividades profissionais podem ser exercidas nesta modalidade. Sua característica principal é exatamente a não dependência presencial para a geração de produtos e serviços.Por aqui o teletrabalho foi regulamentado na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) recentemente, por meio da Lei nº 13.467 de 13/07/2017, que estabeleceu regras e diretrizes para a realização e adoção da modalidade pelos profissionais e empresas. E apesar de ser recente, o Brasil já é o terceiro país que mais cresce em home office. Isto pela redução de gastos para empresas que estão iniciando, bem como para aquelas já bem estabelecidas; tanto para o pequeno empresário, como para as equipes de trabalho, assim como os profissionais liberais.Embora, diante do caos instalado no mundo devido à pandemia do novo coronavírus, o home office tenha ganhado destaque apenas como trabalho remoto, dada a importância do isolamento/distanciamento social para conter o avanço da Covid-19, ele na verdade pode ser desenvolvido de três formas: por meio do funcionário de uma empresa, por meio de um freelancer ou por meio de um empresário que decidiu abrir um negócio tendo sua residência como sede/escritório.A crise que assola o mundo moderno tem mostrado que essa modalidade de trabalho veio para ficar. Diversas empresas que antes pouco tinham conhecimento sobre o teletrabalho, passaram a experimentá-lo como uma alternativa à continuidade de seus negócios, ainda que de maneira limitada; outras ampliaram o alcance da modalidade a outros colaboradores e equipes e outras adotaram de vez o modelo. E há ainda aquelas organizações que já nasceram nesta modalidade.Dentre os pontos observáveis quanto ao home office destacamos a redução de gastos por parte da organização, principalmente de despesas que contribuem para aumentar os preços dos produtos e serviços e reduzir a margem de lucro: energia elétrica, água, telefone, internet, material de expediente, dentre outras. As empresas perceberam uma oportunidade de conterem gastos, enxergando, ainda que num momento delicado como o atual, a necessidade de reduzirem espaços. Observaram que é possível ter 10 mil funcionários dentro de 250 metros quadrados, por exemplo, sem que estejam lá fisicamente.Sobremaneira, o home office possibilita que a organização invista em qualidade de vida dos colaboradores, propiciando a eles maior contato com a família, otimizando o tempo, flexibilizando a jornada de trabalho, uma vez que reduz o deslocamento do colaborador, promove o bem-estar, estimulando alimentação mais saudável e maior descompressão da carga de trabalho. Isso leva à redução do absenteísmo e consequente diminuição nos gastos com planos de saúde, por exemplo.Há de se considerar, entretanto, que é necessária a elaboração de uma política de teletrabalho, onde fiquem estabelecidos de forma clara e compreensível como se dará o trabalho nesta modalidade, como será o papel da liderança na condução da equipe a distância, acompanhando processos e resultados.A tecnologia no mundo moderno tem promovido mudanças significativas nas relações pessoais e de consumo. E agora chegou com força às relações de trabalho. Estar mais em home e menos em office pode ser o diferencial competitivo das organizações para os próximos anos. Empresas mais enxutas em estruturas físicas, mais amplas em produção, comunicação e expansão de produtos e serviços e mais humanas.Se antes soava estranho quando diziam que os colaboradores achavam que as empresas eram o quintal das casas deles, agora podemos afirmar que sim, elas tornaram-se parte das casas deles.

Mais home e menos office

Começo dizendo que o mundo mudou. Não há dúvidas. Pode parecer óbvio, mas nem tanto.
Os anos 2000 marcaram na história como o começo da grande revolução que imperaria sobre o tradicionalismo até então dominante. Novas formas de pensar, de agir, de comunicar-se, de relacionar-se mudariam toda a concepção de sociedade, trazendo soluções para problemas antigos e apontando novos desafios a serem enfrentados.
A abertura da internet, a criação das redes sociais, a disseminação de conhecimentos em todos os níveis de conteúdos e agilidade transformaram e exigiram das pessoas maior grau de responsividade, envolvendo-as de forma mais contundente nos assuntos diários, possibilitando-as maior acesso a informações e discussões.
No ambiente de trabalho, vimos as gerações Baby Boomers e X adaptarem-se ao novo mundo, por motivo de sobrevivência. A estabilidade cedeu lugar ao comprometimento; o conservadorismo exigiu flexibilidade.
A geração Y desponta-se como a ponte para o engajamento nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, trazendo consigo a munição para a agilidade, a inovação, a criatividade, construindo o cenário propício para a geração Z, aquela que mudaria de fato o conceito sobre tudo o que já existia, revolucionando a sociedade nos campos tecnológico, ambiental, político, econômico, financeiro, empreendedor, e propriamente social. Ora, paremos para observar que passamos mais tempo nos comunicando por meio de aplicativos móveis do que pessoalmente. O tempo, que antes era sinônimo de dinheiro, hoje é sinônimo de tempo mesmo. Ganhar tempo é a chave mestra do momento. Porém, ganhar tempo não significa necessariamente ganhar mais dinheiro, mas sim, mais vida, mais oportunidades, estas de estar com alguém, de fazer algo a mais, diferente, de conhecer lugares novos, de despontar a novos desafios.
Na seara desta migração de gerações, e lembrando que a geração Z começa a chegar com força ao mercado de trabalho agora, as empresas se viram diante do desafio de se reinventarem, ou ao menos, adaptarem-se às exigências do novo mercado de trabalho, bem como do novo mercado consumidor. Investir em pesquisa e desenvolvimento tornou-se fator de vantagem competitiva, é preciso pensar à frente. E isso só é possível se houver pessoas que também pensem à frente.
Os modelos de gestão prontos, engessados, com estrutura hierárquica rígida aos poucos começaram a ser desconstruídos, tornando-se flexíveis, híbridos ou totalmente abertos. Saíram do “eu” para o “nós”, num movimento de internalizar o novo perfil do colaborador, até então “empregado”. O líder não é mais o chefe. A liderança é um processo contínuo de orientação rumo a um objetivo comum.
De um lado, o termo empregabilidade, tal como a capacidade do profissional manter-se presente no mercado de trabalho, adquirindo novos conhecimentos, novas habilidades e atitudes. Do outro, o termo empresabilidade, como o potencial de as organizações manterem-se ativas no mercado competitivo, adquirindo também novos conhecimentos, habilidades e atitudes, reinventando-se para oferecerem os melhores produtos/serviços, ao menor custo, com o maior lucro e frente aos concorrentes. E isso só é possível por meio das pessoas.
Percebemos assim, que pessoas e organizações são, mais do que nunca, complementares. E muito além, pessoas e gestão são complementares. É uma via de mão dupla. Não há espaço para “senãos”. Trata-se de uma interdependência, que por sinal conta a favor das pessoas. Pessoas desmotivadas migram para outras organizações. Empresas desmotivadas, morrem.
O mundo mudou. Não tenha dúvidas.

Uma conversa sobre gente e gestão

Desde que o mundo surgiu, as aspirações pela busca de desenvolvimento, aperfeiçoamento, descobertas, assolaram a mente do ser-humano, num desafio constante de sentir-se ativo, encorajado.
Ao longo dos séculos, muito se buscou saber sobre o que mantém um indivíduo motivado. E nessa seara, grandes pesquisadores trouxeram diversas teorias (mais tarde comprovadas) sobre o comportamento humano e sua disciplina com a linha que divide a decisão de um indivíduo fazer ou não algo, permanecer ou não a fazer algo.
Maslow, com sua Hierarquia das Necessidades Humanas, define que o ser-humano é movido por necessidades e o esforço em satisfazê-las é o que o mantém motivado. No mesmo pensamento, não conseguir ou não vislumbrar sucesso em satisfazer alguma necessidade é o que torna o indivíduo desmotivado.
A palavra motivação vem de “motivo”, “causa”, ou ainda, segundo a psicologia “conjunto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma direção determinada e uma forma de desenvolvimento próprias da atividade intelectual”. Ao dividirmos a palavra em duas partes, temos motivo + ação. Ou seja, motivação é uma relação de causa e efeito. Ou melhor, motivo e ação.
No entanto, não basta simplesmente ter um motivo. Este deve ser carregado de um propósito, algo ainda maior, que ativa a ação em busca de satisfazer essa necessidade. Sim, motivos são necessidades. Ninguém quer simplesmente ser “rico”. Se quer, é porque tem algum propósito, seja ele comprar uma casa, um carro, ou o que quiser, quando quiser, mas tem um propósito.
Da mesma forma, ninguém investe em um curso universitário simplesmente para ter um diploma (ainda que uma grande parcela tenha isso em mente), mas sim, porque tem um propósito, ter uma formação, ter mais oportunidades no mercado de trabalho.
Entender o processo de motivação passa pelo autoconhecimento. É preciso saber o que se quer, para então definir como alcançar. Quais os motivos, propósitos e então depois agir. Autoconhecimento é a placa de sinalização que indica o sentido a ser seguido.
Assim, entende-se que motivação é uma sincronização entre motivo, propósito e ação. Todos seguindo a mesma direção.
Mas, e quando essa tríplice não se comunica?
A desmotivação surge exatamente no momento em que há uma ruptura na sintonia entre motivo, propósito e ação. E isso pode ocorrer por pelo menos três fatores: 1) quando o motivo é divergente da ação: quero investir em um curso universitário, ter um diploma, porém não tenho tempo para acompanhar as aulas. 2) quando o motivo é divergente do propósito: quero ser rico, mas quero continuar vivendo minha vida como é hoje. 3) quando não há ação: querer é poder, mas algo precisa ser feito.
Manter-se motivado, portanto, é um processo de reciclagem, no qual devem ser continuamente monitorados os motivos, propósitos e ações, de forma integrada, que irão conduzir à satisfação de necessidades e, por fim, à realização de objetivos.
Albert Einstein, em uma célebre frase disse: “Algo só impossível até que alguém duvide e resolva provar o contrário”. Eis um motivo, eis um propósito, eis a ação.
Lembre-se não há ações sem motivos. Todo passo é um passo rumo a alguma direção. “A única coisa que importa é colocar em prática, com sinceridade e seriedade, aquilo em que se acredita.” (Dalai Lama)

Motivação: motivo, propósito e ação

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

Gestão de talentos: gerações e desafios nas organizações

Diego Lima

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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