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É indiscutível que o mundo tem passado por grandes e significativas mudanças ao longo do tempo e com uma velocidade ainda mais impressionante, fazendo com que as pessoas o tempo todo estejam em busca de informações, conhecimentos, habilidades para continuarem a desenvolver suas tarefas diárias, senão viver.
Nas organizações não é diferente. Novas tecnologias, novos concorrentes e clientes cada vez mais apetitosos por novos produtos e serviços de qualidade, que atendam às suas necessidades atuais e futuras.
No âmbito das empresas, no entanto, há um desafio ainda maior: atrair, reter e desenvolver talentos. Ou seja, gerenciá-los.
Podemos definir talento como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, bem desenvolvido, alinhado à personalidade nata de um indivíduo, que o torna raro de ser encontrado, e que, portanto, tem um valor agregado maior, acima da média. O talento é o que permite a uma pessoa destacar-se. Observamos isto nos cantores, artesãos, doceiras, pedreiros, gestores, dentre outros.
A Gestão de Talentos é parte da Gestão de Pessoas, e como tal, ocupa-se (ou deve se ocupar) da identificação, recrutamento, seleção, desenvolvimento e monitoramento dos colaboradores que apresentam diferenciais significativos e que agregam valor ao negócio. Os talentos podem estar fora ou dentro da própria organização. Podem ser natos ou desenvolvidos. No entanto dificilmente uma organização terá 100% de colaboradores talentosos, embora esta seja a missão, o desafio dessa área.
Gerir talentos vai além de gerenciar pessoas. É gerir competências.
Vale lembrar que as pessoas são diferentes, têm personalidades, objetivos diferentes e se guiam por eles para alcançarem resultados. Neste sentido, remetemos às gerações Baby Boomers (1940 a 1960), X (1960 a 1980), Y (1980 a 2000), Z (Millenials – meados dos anos 1990 a 2010) e a mais recente Alpha (2010 em diante).
Enquanto os “baby boomers” são pessoas conservadoras, tradicionais, mais ligadas a processos burocráticos e gestão centralizada, as gerações Z e Alpha se diferenciam pela visão orientada para resultados, processos altamente flexíveis e estruturas descentralizadas. Os primeiros são pacientes e com perfil mais controlador, à medida que os últimos são vistos como “inconformados”, “impacientes” e buscam encontrar soluções rápidas e eficientes para os problemas aos quais se deparam. Entre estas gerações estão aqueles que mesclam todas essas características citadas, e vivem numa incessante busca pelo desenvolvimento, tendo em vista acompanhar a evolução do mundo moderno.
Gerenciar pessoas diferentes, com competências melhor desenvolvidas, num mesmo ambiente organizacional é o gargalo das empresas, que têm a necessidade de alinhar estruturas burocráticas (como “padrão”, devido às leis, normas, regulamentos) com processos flexíveis (novas tecnologias, produtos e serviços desenvolvidos rapidamente para atender às demandas latentes), e criar e desenvolver equipes compostas por colaboradores diferentes, uma vez que de um lado há aqueles que são criativos, têm a solução para os problemas, e de outro lado, aqueles mais reflexivos, conservadores, cautelosos. Ceder para um lado é abrir mão da potencialidade do outro, gerando desmotivação a um ou outro grupo, o que por fim pode levar à perda destes talentos. E perder talentos é perder ativos intangíveis. É perder valor.
É necessário, portanto, que as organizações criem ferramentas, estruturas de gestão, principalmente no que diz respeito à Gestão de Pessoas, de forma a absorver adequadamente essas competências nobres, viabilizando a integração e interação de gerações diferentes, alinhando-as a ambientes nos quais seja possível o desenvolvimento mútuo, agregando valor à força de trabalho, possibilitando assim, que a entidade atinja seus objetivos estratégicos, sua missão, tendo os talentos como diferencial competitivo frente aos concorrentes.

Gestão de talentos: gerações e desafios nas organizações

Gerir talentos vai além de gerenciar pessoas. É gerir competências.

Gestão de talentos: gerações e desafios nas organizações | Administradores

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Embora novo para muitos e amplamente utilizado nos tempos atuais, ele já é velho de “casa”. Estamos falando do home office, modalidade de trabalho a distância, nascida e criada nos Estados Unidos no século passado e que tem feito a diferença diante de um mundo mais conectado e interdependente.O home office ou teletrabalho como é chamado no Brasil traduz-se literalmente como o “escritório em casa”. Isto é, nem todas as atividades profissionais podem ser exercidas nesta modalidade. Sua característica principal é exatamente a não dependência presencial para a geração de produtos e serviços.Por aqui o teletrabalho foi regulamentado na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) recentemente, por meio da Lei nº 13.467 de 13/07/2017, que estabeleceu regras e diretrizes para a realização e adoção da modalidade pelos profissionais e empresas. E apesar de ser recente, o Brasil já é o terceiro país que mais cresce em home office. Isto pela redução de gastos para empresas que estão iniciando, bem como para aquelas já bem estabelecidas; tanto para o pequeno empresário, como para as equipes de trabalho, assim como os profissionais liberais.Embora, diante do caos instalado no mundo devido à pandemia do novo coronavírus, o home office tenha ganhado destaque apenas como trabalho remoto, dada a importância do isolamento/distanciamento social para conter o avanço da Covid-19, ele na verdade pode ser desenvolvido de três formas: por meio do funcionário de uma empresa, por meio de um freelancer ou por meio de um empresário que decidiu abrir um negócio tendo sua residência como sede/escritório.A crise que assola o mundo moderno tem mostrado que essa modalidade de trabalho veio para ficar. Diversas empresas que antes pouco tinham conhecimento sobre o teletrabalho, passaram a experimentá-lo como uma alternativa à continuidade de seus negócios, ainda que de maneira limitada; outras ampliaram o alcance da modalidade a outros colaboradores e equipes e outras adotaram de vez o modelo. E há ainda aquelas organizações que já nasceram nesta modalidade.Dentre os pontos observáveis quanto ao home office destacamos a redução de gastos por parte da organização, principalmente de despesas que contribuem para aumentar os preços dos produtos e serviços e reduzir a margem de lucro: energia elétrica, água, telefone, internet, material de expediente, dentre outras. As empresas perceberam uma oportunidade de conterem gastos, enxergando, ainda que num momento delicado como o atual, a necessidade de reduzirem espaços. Observaram que é possível ter 10 mil funcionários dentro de 250 metros quadrados, por exemplo, sem que estejam lá fisicamente.Sobremaneira, o home office possibilita que a organização invista em qualidade de vida dos colaboradores, propiciando a eles maior contato com a família, otimizando o tempo, flexibilizando a jornada de trabalho, uma vez que reduz o deslocamento do colaborador, promove o bem-estar, estimulando alimentação mais saudável e maior descompressão da carga de trabalho. Isso leva à redução do absenteísmo e consequente diminuição nos gastos com planos de saúde, por exemplo.Há de se considerar, entretanto, que é necessária a elaboração de uma política de teletrabalho, onde fiquem estabelecidos de forma clara e compreensível como se dará o trabalho nesta modalidade, como será o papel da liderança na condução da equipe a distância, acompanhando processos e resultados.A tecnologia no mundo moderno tem promovido mudanças significativas nas relações pessoais e de consumo. E agora chegou com força às relações de trabalho. Estar mais em home e menos em office pode ser o diferencial competitivo das organizações para os próximos anos. Empresas mais enxutas em estruturas físicas, mais amplas em produção, comunicação e expansão de produtos e serviços e mais humanas.Se antes soava estranho quando diziam que os colaboradores achavam que as empresas eram o quintal das casas deles, agora podemos afirmar que sim, elas tornaram-se parte das casas deles.

Mais home e menos office

Começo dizendo que o mundo mudou. Não há dúvidas. Pode parecer óbvio, mas nem tanto.
Os anos 2000 marcaram na história como o começo da grande revolução que imperaria sobre o tradicionalismo até então dominante. Novas formas de pensar, de agir, de comunicar-se, de relacionar-se mudariam toda a concepção de sociedade, trazendo soluções para problemas antigos e apontando novos desafios a serem enfrentados.
A abertura da internet, a criação das redes sociais, a disseminação de conhecimentos em todos os níveis de conteúdos e agilidade transformaram e exigiram das pessoas maior grau de responsividade, envolvendo-as de forma mais contundente nos assuntos diários, possibilitando-as maior acesso a informações e discussões.
No ambiente de trabalho, vimos as gerações Baby Boomers e X adaptarem-se ao novo mundo, por motivo de sobrevivência. A estabilidade cedeu lugar ao comprometimento; o conservadorismo exigiu flexibilidade.
A geração Y desponta-se como a ponte para o engajamento nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, trazendo consigo a munição para a agilidade, a inovação, a criatividade, construindo o cenário propício para a geração Z, aquela que mudaria de fato o conceito sobre tudo o que já existia, revolucionando a sociedade nos campos tecnológico, ambiental, político, econômico, financeiro, empreendedor, e propriamente social. Ora, paremos para observar que passamos mais tempo nos comunicando por meio de aplicativos móveis do que pessoalmente. O tempo, que antes era sinônimo de dinheiro, hoje é sinônimo de tempo mesmo. Ganhar tempo é a chave mestra do momento. Porém, ganhar tempo não significa necessariamente ganhar mais dinheiro, mas sim, mais vida, mais oportunidades, estas de estar com alguém, de fazer algo a mais, diferente, de conhecer lugares novos, de despontar a novos desafios.
Na seara desta migração de gerações, e lembrando que a geração Z começa a chegar com força ao mercado de trabalho agora, as empresas se viram diante do desafio de se reinventarem, ou ao menos, adaptarem-se às exigências do novo mercado de trabalho, bem como do novo mercado consumidor. Investir em pesquisa e desenvolvimento tornou-se fator de vantagem competitiva, é preciso pensar à frente. E isso só é possível se houver pessoas que também pensem à frente.
Os modelos de gestão prontos, engessados, com estrutura hierárquica rígida aos poucos começaram a ser desconstruídos, tornando-se flexíveis, híbridos ou totalmente abertos. Saíram do “eu” para o “nós”, num movimento de internalizar o novo perfil do colaborador, até então “empregado”. O líder não é mais o chefe. A liderança é um processo contínuo de orientação rumo a um objetivo comum.
De um lado, o termo empregabilidade, tal como a capacidade do profissional manter-se presente no mercado de trabalho, adquirindo novos conhecimentos, novas habilidades e atitudes. Do outro, o termo empresabilidade, como o potencial de as organizações manterem-se ativas no mercado competitivo, adquirindo também novos conhecimentos, habilidades e atitudes, reinventando-se para oferecerem os melhores produtos/serviços, ao menor custo, com o maior lucro e frente aos concorrentes. E isso só é possível por meio das pessoas.
Percebemos assim, que pessoas e organizações são, mais do que nunca, complementares. E muito além, pessoas e gestão são complementares. É uma via de mão dupla. Não há espaço para “senãos”. Trata-se de uma interdependência, que por sinal conta a favor das pessoas. Pessoas desmotivadas migram para outras organizações. Empresas desmotivadas, morrem.
O mundo mudou. Não tenha dúvidas.

Uma conversa sobre gente e gestão

Desde que o mundo surgiu, as aspirações pela busca de desenvolvimento, aperfeiçoamento, descobertas, assolaram a mente do ser-humano, num desafio constante de sentir-se ativo, encorajado.
Ao longo dos séculos, muito se buscou saber sobre o que mantém um indivíduo motivado. E nessa seara, grandes pesquisadores trouxeram diversas teorias (mais tarde comprovadas) sobre o comportamento humano e sua disciplina com a linha que divide a decisão de um indivíduo fazer ou não algo, permanecer ou não a fazer algo.
Maslow, com sua Hierarquia das Necessidades Humanas, define que o ser-humano é movido por necessidades e o esforço em satisfazê-las é o que o mantém motivado. No mesmo pensamento, não conseguir ou não vislumbrar sucesso em satisfazer alguma necessidade é o que torna o indivíduo desmotivado.
A palavra motivação vem de “motivo”, “causa”, ou ainda, segundo a psicologia “conjunto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma direção determinada e uma forma de desenvolvimento próprias da atividade intelectual”. Ao dividirmos a palavra em duas partes, temos motivo + ação. Ou seja, motivação é uma relação de causa e efeito. Ou melhor, motivo e ação.
No entanto, não basta simplesmente ter um motivo. Este deve ser carregado de um propósito, algo ainda maior, que ativa a ação em busca de satisfazer essa necessidade. Sim, motivos são necessidades. Ninguém quer simplesmente ser “rico”. Se quer, é porque tem algum propósito, seja ele comprar uma casa, um carro, ou o que quiser, quando quiser, mas tem um propósito.
Da mesma forma, ninguém investe em um curso universitário simplesmente para ter um diploma (ainda que uma grande parcela tenha isso em mente), mas sim, porque tem um propósito, ter uma formação, ter mais oportunidades no mercado de trabalho.
Entender o processo de motivação passa pelo autoconhecimento. É preciso saber o que se quer, para então definir como alcançar. Quais os motivos, propósitos e então depois agir. Autoconhecimento é a placa de sinalização que indica o sentido a ser seguido.
Assim, entende-se que motivação é uma sincronização entre motivo, propósito e ação. Todos seguindo a mesma direção.
Mas, e quando essa tríplice não se comunica?
A desmotivação surge exatamente no momento em que há uma ruptura na sintonia entre motivo, propósito e ação. E isso pode ocorrer por pelo menos três fatores: 1) quando o motivo é divergente da ação: quero investir em um curso universitário, ter um diploma, porém não tenho tempo para acompanhar as aulas. 2) quando o motivo é divergente do propósito: quero ser rico, mas quero continuar vivendo minha vida como é hoje. 3) quando não há ação: querer é poder, mas algo precisa ser feito.
Manter-se motivado, portanto, é um processo de reciclagem, no qual devem ser continuamente monitorados os motivos, propósitos e ações, de forma integrada, que irão conduzir à satisfação de necessidades e, por fim, à realização de objetivos.
Albert Einstein, em uma célebre frase disse: “Algo só impossível até que alguém duvide e resolva provar o contrário”. Eis um motivo, eis um propósito, eis a ação.
Lembre-se não há ações sem motivos. Todo passo é um passo rumo a alguma direção. “A única coisa que importa é colocar em prática, com sinceridade e seriedade, aquilo em que se acredita.” (Dalai Lama)

Motivação: motivo, propósito e ação

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.



II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!



III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.



IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.



V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.



VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.



VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.



VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.



IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.



X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

OS 10 MANDAMENTOS PARA UM COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais



Em muitas empresas o desempenho no trabalho é tratado como um problema estritamente “técnico” ou “de processo”. Mas uma grande parte do que impacta produtividade, atenção e tomada de decisão vem do campo emocional — especialmente do relacionamento conjugal. Conflitos, insatisfação ou desgaste no casamento tendem a transbordar para o dia seguinte no trabalho, reduzindo concentração, engajamento e qualidade das interações profissionais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Evidências científicas: spillover e crossover</h2>



A literatura sobre trabalho e família utiliza os conceitos de spillover (quando emoções e experiências de um domínio afetam o outro dentro da mesma pessoa) e crossover (quando o estresse de um cônjuge afeta o outro). Estudos diários com casais mostram que o conflito ou a dificuldade em casa na noite anterior predizem menor capacidade de se desligar e pior desempenho no trabalho no dia seguinte. Em um estudo diário entre casais, evidenciaram-se efeitos dentro de pessoa e efeitos de crossover que afetam a performance laboral do cônjuge no dia seguinte.&nbsp;



Além disso, meta-análises e revisões apontam uma relação estatisticamente significativa entre conflito trabalho-família e qualidade do relacionamento conjugal (com magnitude pequena a moderada), indicando que tensões em um domínio contribuem para pior relacionamento no outro — e vice-versa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Impactos concretos sobre atenção e desempenho</h2>



As vias pelas quais o relacionamento conjugal prejudica o trabalho são bem descritas na literatura:



Capacidade de atenção reduzida — emoções negativas e ruminação ocupam recursos cognitivos (memória de trabalho e atenção sustentada), tornando mais difícil focar em tarefas complexas. Estudos sobre conflito familiar e problemas conjugais mostram associação com distração e lapsos de atenção no trabalho.&nbsp;



Menor recuperação (detachment) — quando o empregado não consegue “desligar” das tensões domésticas, há menor recuperação psicológica entre jornadas, o que reduz desempenho subsequente. A incapacidade de recuperação (work detachment) está associada a queda de eficácia no expediente.&nbsp;



Maior exaustão emocional e absenteísmo — problemas conjugais elevam o risco de exaustão e de faltas não programadas, com consequente perda de produtividade e impacto em equipes. Pesquisas relacionam conflitos familiares a diminuição do bem-estar psicológico e segurança psicológica no trabalho, fatores críticos para desempenho sustentado.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Qual é a magnitude do efeito?</h2>



Os efeitos variam por contexto, gênero, carga de trabalho e suporte social. Uma meta-análise identificou correlações pequenas a moderadas entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (por exemplo, r ao redor de −0,19 em alguns agrupamentos), o que significa que o fenômeno é consistente e relevante em populações amplas — não é só “caso isolado”. Em termos práticos: pequenas variações no ambiente conjugal podem gerar impacto mensurável na satisfação e desempenho laboral quando somadas em equipes e ao longo do tempo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Implicações práticas para empresas e líderes</h2>



1. Diagnóstico e escuta ativa: incluir perguntas sobre bem-estar familiar em pesquisas de clima e 1:1s — sem invadir privacidade, mas oferecendo espaço para falar sobre fatores que afetam o desempenho.



2. Políticas de recuperação e flexibilidade: facilitar dias de recuperação, horários flexíveis ou trabalho remoto temporário para empregados passando por crises conjugais reduz o presenteísmo e protege o desempenho. Evidências mostram que medidas de apoio moderam os efeitos negativos do conflito família-trabalho.&nbsp;



3. Programas de assistência e treinamento emocional: oferecer EAPs (Employee Assistance Programs), coaching em gestão emocional e treinamentos em comunicação empática (CNV, regulação emocional) aumenta a resiliência individual e relacional. Estudos apontam que habilidades de inteligência emocional reduzem ciclos de conflito que vazam para o trabalho.&nbsp;



4. Cultura que permite recuperação: promover pausas reais, desconexão fora do expediente e respeito ao tempo não-trabalhado diminui o acúmulo de stress e melhora a capacidade de foco no trabalho.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Recomendações para psicólogos e coaches</h2>



Ao trabalhar com clientes, integrar estratégias sistêmicas (entender padrões familiares que afetam o casal), intervenções de Psicologia Positiva (cultivar emoções positivas no relacionamento) e treinamentos de inteligência emocional para reduzir ruminação e melhorar recuperação entre jornadas. Esses enfoques são complementares e têm respaldo empírico para mitigar impactos no contexto laboral.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais. Empresas que assumem uma perspectiva sistêmica e oferecem suporte prático não apenas cuidam das pessoas, mas melhoram resultados organizacionais. Investir em políticas, programas e formação para lidar com spillover e crossover é uma decisão estratégica com retorno humano e financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e fontes selecionadas (leitura e evidência)</h2>



Work–family conflict and spouse's job performance: when detaching from home is key — estudo diário sobre efeitos de spillover e crossover (diary study).&nbsp;



Framing and evidence on spousal problems and family-to-work conflict — artigo disponível no PubMed Central (PMC).&nbsp;



Workload and marital satisfaction over time: Testing lagged spillover — longitudinal (PMC).&nbsp;



Work–Family Conflict and Couple Relationship Quality: A Meta-analytic Study — meta-análise sobre associação entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (r ≈ −0,19 em agregados).&nbsp;



Work–family conflict impact on psychological safety and job performance — estudo sobre impactos no bem-estar e desempenho.&nbsp;

Gestão de talentos: gerações e desafios nas organizações

Diego Lima

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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Diego Lima

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