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Na coluna Franquias, da revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, foi divulgado um artigo intitulado: ‘Liderança tem papel fundamental em franquias’, de Maria Cristina Franco. O texto, basicamente, relembra conceitos primários da administração que abordam sincronia de informações, gestão eficiente, comunicação, motivação e liderança.
Segundo síntese da autora, “o sucesso de um time está relacionado ao nível de seu comprometimento com a missão, o que se aplica às corporações e ao franchising. Nesse sentido, o líder atuante, inspirador e motivador é indispensável para que a rede trilhe esse caminho virtuoso”. O próprio SEBRAE sinaliza a importância da liderança na gestão de franchising, ofertando curso específico de gestão de liderança, intitulado: Lidere com sucesso.
Já, segundo Chiavenato (2003), a abordagem clássica da administração entendia a liderança como instrumento de controle e dominação e cabia ao colaborador que exercia a função de líder controlar e fazer valer esse controle em favor da organização. Lembrando que a abordagem clássica da administração compreendeu um período crítico para sobrevivência das organizações que potencializou e acelerou a concorrência e a performance das empresas.
A produção em massa herdada por essa competição aliada ao monopólio do capitalismo liberal configurou a liderança para ditar e extrair ao máximo as potencialidades dos colaboradores. Já a partir das demandas originárias da Teoria das Relações Humanas, o conceito de liderança passa a ser concebido como instrumento de aliança entre organização e colaboradores, com foco nas oportunidades para o crescimento e aperfeiçoamento pessoal e, paralelamente, o crescimento da organização como um todo, vejamos aqui alguns fundamentos sobre liderar:
Lideranças estratégica
O conceito de liderança estratégica gira em torno da capacidade da função de líder de influenciar os colaboradores de sua equipe a assumirem, de forma pró-ativa, responsabilidades que mantenham ou impulsionem positivamente a organização frente aos clientes, ao mercado e à concorrência.
A liderança estratégica deve estar alinhada ao planejamento estratégico da organização, pois ela conduzirá seu grupo sobre a perspectiva de ser parte do planejamento estratégico, agindo em prol dos objetivos da organização.
A gestão competente deve alinhar e convergir seus propósitos de acordo com a cultura da organização. A atuação do líder deve estar atrelada à missão, à visão e aos valores da organização e só assim ela agira como agregadora e estratégica, de forma a convergir as energias em um só objetivo comum: o objetivo da organização.
Modelos/Estilo de liderança
Temos três estilos clássicos de liderança e deles podemos observar variâncias infinitas, entretanto sempre voltamos a essas três raízes:
<ol style="text-align:justify;">
<li>Liderança autocrática.</li>
<li>Liderança liberal.</li>
<li>Liderança democrática.</li>
</ol>
Liderança autocrática
É um estilo de liderança ditatorial. Nesse cenário, a equipe é considerada executora de tarefas. Ela não participa de discussões ou tomada de decisões, simplesmente executa ordens. Não há abertura para discussões ou participação dos demais membros da equipe.
A gestão é feita, única e exclusivamente, pelo gestor. Geralmente, as reuniões nesse cenário são representadas pelo monólogo em que o “chefe” fala, dita, organiza, despacha e pune. É um modelo negativo e desestimulante de gestão. Esse estilo fica muito evidenciado nas administrações baseadas nos modelos de Taylor e Fayol.
Liderança liberal
Esse é o estilo mais desejado pelos membros das equipes, porém mais temido pelos empresários. O excesso de liberdade desse estilo de gestão quase sempre é criticado pelas recorrentes perdas de foco do trabalho.
A liberdade é essencial para o desenvolvimento e a criatividade, entretanto, como toda liberdade, ela precisa ter limites. Nesse modelo, o líder é ausente, paternalista e, se a equipe não é madura o suficiente para assumir as responsabilidades, fatalmente o grupo todo perderá. A falta de feedback corrói até os melhores profissionais.
O líder está para o grupo como um direcionador. Quando sua figura é omissa, esse direcionamento é inexistente e, com isso, a equipe pode se perder.
Liderança democrática
Nesse estilo, as decisões são prioritariamente deliberadas em grupo, porém sempre dirigidas, conduzidas e coordenadas pela figura do líder. Nesse modelo, é comum perceber uma convivência amistosa entre os membros do grupo.
Mas é importante observar que a liberdade de relacionamento aqui deverá ser focada no profissionalismo e na responsabilidade, correndo o risco de cair na informalidade, caso não seja corretamente direcionada.
Portanto, encontrar o equilíbrio é necessário, o Líder deste mundo na era do conhecimento e disrupção digital, deve acompanhar as tendências comportamentais influenciadas meio, e fortalecer elementos por Gestão de Valores com um planejamento estratégico criado por consenso em equipe, isso tudo fortalecerá o Líder, sendo mais aquele modelo &#8220;monge&#8221; ao invés do &#8220;mecanicista por resultados&#8221;.
Bom trabalho e grande abraço.

Negócios inovadores requerem liderança

Desenvolver o estilo certo para liderar é uma das inquietações mais intrigantes do Líder atual, mas existe a "metodologia" correta?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



&nbsp;

Prudência: a virtude raiz do administrador

Descubra como o SMED reduz tempos de setup, aumenta a flexibilidade produtiva e fortalece a competitividade industrial.



<h2 class="wp-block-heading">O que é o SMED</h2>



O SMED (Single Minute Exchange of Die) é uma ferramenta do Lean Manufacturing criada por Shigeo Shingo, que busca reduzir o tempo de setup de máquinas e processos para menos de 10 minutos.



Setup é o período em que uma máquina fica parada durante a troca de ferramentas ou ajustes. Reduzir esse tempo significa aumentar produtividade, flexibilidade e eficiência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Importância do SMED na gestão</h2>



O uso do SMED gera impactos diretos no desempenho da organização:



-Reduz tempos improdutivos.



-Aumenta a flexibilidade de produção.



-Permite lotes menores e maior variedade.



-Diminui custos operacionais.



-Eleva a satisfação do cliente com entregas rápidas.



Assim, o SMED transforma a gestão de operações em um diferencial competitivo estratégico.





<h2 class="wp-block-heading">Etapas do SMED</h2>



O método é estruturado em quatro passos:



1) Separar atividades internas e externas: distinguir ajustes que só podem ser feitos com a máquina parada dos que podem ser preparados antes.



2) Converter atividades internas em externas: reduzir o tempo em que a máquina está inoperante.



3) Simplificar ajustes restantes: padronizar operações e reduzir complexidade.



4) Melhoria contínua: eliminar desperdícios e buscar novos ganhos.



Esse ciclo permite avanços progressivos e sustentáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Exemplo prático do SMED</h2>



Uma indústria de embalagens realizava trocas de moldes em 90 minutos. Após aplicar o SMED, separando preparações externas e simplificando ajustes, o tempo caiu para 12 minutos.



O ganho permitiu atender pedidos menores e personalizados, aumentando a competitividade no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Benefícios estratégicos do SMED</h2>



a) Mais produtividade.



b) Redução de custos.



c) Flexibilidade em atender diferentes clientes.



d) Melhoria da utilização das máquinas.



e) Base para a filosofia de produção enxuta.



Em resumo, o SMED é um motor de eficiência e flexibilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O SMED não é apenas uma técnica de redução de tempo: é um pilar do Lean Manufacturing que promove eficiência, flexibilidade e vantagem competitiva.



Empresas que aplicam o SMED conseguem produzir mais, com menores custos e maior satisfação dos clientes.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

SMED: redução de setup para eficiência produtiva

Saiba como o Poka-Yoke previne erros humanos e garante qualidade nos processos por meio de mecanismos simples e eficazes



O Poka-Yoke, expressão japonesa que significa “à prova de erros”, é uma ferramenta do Lean Manufacturing desenvolvida por Shigeo Shingo. Seu objetivo é evitar falhas humanas em processos produtivos e administrativos por meio de mecanismos simples, mas eficazes.



Em vez de depender apenas da atenção humana, o Poka-Yoke cria barreiras físicas ou lógicas que impedem a ocorrência de erros ou os tornam imediatamente detectáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Importância do Poka-Yoke na gestão da qualidade</h2>



Essa ferramenta é um pilar da prevenção de falhas, trazendo vantagens como:



-Reduzir retrabalhos e desperdícios.



-Garantir a qualidade na origem do processo.



-Elevar a segurança do trabalho.



-Diminuir custos de não conformidade.



-Aumentar a confiabilidade junto ao cliente.



Assim, o Poka-Yoke assegura processos robustos, confiáveis e sustentáveis.





<h2 class="wp-block-heading">Tipos de Poka-Yoke</h2>



Os dispositivos Poka-Yoke podem ser classificados em:



-De controle: impedem que o erro aconteça (ex.: tomada elétrica que só encaixa de um lado).



-De alerta: avisam quando algo está errado (ex.: alarme de porta aberta no carro).



Ambos têm a mesma finalidade: eliminar falhas antes que causem prejuízos.



<h2 class="wp-block-heading">Exemplo prático do Poka-Yoke</h2>



Um exemplo clássico é o do pendrive USB, que só pode ser inserido em uma posição correta. Esse simples design evita erros de encaixe, protege o equipamento e reduz danos ao usuário.



Em ambientes industriais, dispositivos de travamento automático impedem que máquinas funcionem se as condições de segurança não forem atendidas.



<h2 class="wp-block-heading">Benefícios estratégicos do Poka-Yoke</h2>



Eliminação de falhas humanas recorrentes.



Maior produtividade pela redução de retrabalhos.



Segurança reforçada nos processos.



Cultura de qualidade preventiva.



Apoio à certificação ISO 9001 e programas de qualidade total.



Em síntese, o Poka-Yoke é um aliado silencioso da qualidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O Poka-Yoke mostra que soluções simples podem gerar grandes resultados. Ao eliminar falhas na origem, promove qualidade, segurança e confiança nos processos.



Mais do que corrigir, o segredo está em prevenir.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

Poka-Yoke: prevenção de erros na gestão da qualidade

Graças às redes sociais, a influência das tribos não está mais diretamente ligada ao seu tamanho, mas à causa que defende e como usa as tecnologias de comunicação a seu favor



Segundo Godin, o tema principal do livro Tribos gira em torno da transformação do marketing: as mídias de massa estão dando lugar para as mídias de nicho, em seus mais variados canais de comunicação na Internet.



Isto é, em criar algo de valor, não para o mundo inteiro, mas para pequenos grupos de pessoas, ou melhor, tribos, que se identificam com alguma bandeira e se conectam entre si, junto à uma liderança, para levantá-la.



Confira neste artigo o passo a passo como qualquer pessoa pode formar e liderar uma tribo e como essa força poderosa desafia o status quo e cria tudo novo, de novo.



<h2 class="wp-block-heading">Você já faz parte de uma tribo</h2>



As tribos sempre existiram e por milhões de anos, as pessoas fizeram parte delas.



Sejam os grupos étnicos, políticos ou religiosos, não podemos evitar: pertencer a um coletivo maior do que nós é inerente ao instinto humano.



Na verdade, as tribos estão por todos os caminhos, e, você também faz parte de pelo menos uma delas e nem percebe, como a tribo dos empreendedores, dos fanáticos por futebol, dos amantes de rock n roll, dos fãs de um artista, ou até mesmo dos leitores de blogs de inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Mas afinal, o que é Tribos?</h2>



De acordo com a proposta do livro, todas as tribos compartilham três componentes: um grupo de pessoas, uma causa comum e pelo menos um líder que representa e organiza a tribo.



Assim, uma tribo não precisa mais ser composta por uma grande quantidade de pessoas, seguidores, fãs, ou assinantes, como eram as mídias de massa antigamente.



O autor fala em focar e resolver um problema de mil pessoas, para começar, e de uma maneira tão bem resolvida, que cada uma delas irá, organicamente, trazer mais centenas de pessoas para a sua tribo.



Sem contar que essa mesma causa compartilhada leva seus membros a internalizar os valores e ideias da tribo como se fossem seus.



Esses incentivos internalizados transformam os membros da tribo em “evangelizadores”, em vez de meros clientes seguidores: clubes de leitura, sustentabilidade, lixo zero, cruelty free, fitness, edtechs, são alguns exemplos.



Como vimos, com o avanço da tecnologia, o número de tribos só expande e isso se deve principalmente à internet: as tribos que costumavam ser locais, agora a&nbsp; geografia não é mais uma barreira para o seu crescimento.



E graças às redes sociais, a influência das tribos não está mais diretamente ligada ao seu tamanho, mas à causa que defende e como usa as tecnologias de comunicação a seu favor.





<h2 class="wp-block-heading">O caso Nokia e o caso Apple</h2>



Vamos visualizar o conceito de Tribos e das consequências desastrosas que ainda atingem muitas empresas concentradas no desenvolvimento de produtos e serviços para a grande massa.



Pense no surgimento dos smartphones: a Nokia e outros fabricantes já sabiam fabricar aparelhos de telefone, mas esses aparelhos eram fabricados para as massas, a fim de resolver problemas genéricos e medíocres.



O problema de criar um produto para agradar a todos é que quase sempre leva a um produto que as pessoas usam por falta de opções e não por estarem completamente envolvidas a ele e a sua causa.



Em contrapartida, a Apple decidiu produzir um novo tipo de telefone, com diferentes padrões de qualidade e design, se importando somente com o mais restrito grupo&nbsp; de pessoas interessadas em comprá-los e amá-los.



A partir desse movimento, surge a tribo da Apple, dando abertura para que outras organizações entendessem o conceito de celulares inteligentes e impactassem, com novas formas de fazer smartphones, as suas gerações de usuários.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como formar e liderar uma tribo?</h2>



Nunca foi tão fácil criar tribos e chegar às pessoas: não faltam vídeos do YouTube, sites, blogs e redes sociais que permitem, tanto transmitir conteúdos e atrair outras pessoas afins, quanto fornecer espaço e ferramentas para a sua tribo se comunicar, compartilhar ideias e prosperar.



Então, o que isso quer dizer?



Tudo o que precisamos, enquanto consumidores, são de líderes com uma missão esclarecida, metas e posicionamentos igualmente transparentes em suas ações e engajados em comunicações verticais, entre o líder e os membros individuais, e horizontais, entre os próprios participantes.



Considere as plataformas de Yoga Online, que estimulam e facilitam a prática pessoal de Yoga em casa, onde as aulas e treinamentos são acessíveis e selecionados pelo líder, seja ele um instrutor, professor ou treinador.



Veja também, os cursos de formação de instrutores de Yoga, para praticantes que desejam esse propósito: se bobear, esgotam com meses de antecedência, tamanha a demanda crescente da tribo de Yoga.



Você deve estar se perguntando: qual é o segredo?



Logo com a resposta fica a dica: o segredo de uma boa prática de liderança é pesquisar e buscar serviços sempre adaptados e alinhados às dores e vontades do seu nicho.



E claro, contar suas histórias, dificuldades e superações, para as tribos que desejam ouví-las e serem beneficiadas com elas!



<h2 class="wp-block-heading">Características de um líder de Tribos</h2>



O autor identifica no seu livro Tribos diversas características fundamentais que um líder deve ter para criar uma tribo. São elas:



Questionar o status quo, ou seja, a maneira como as coisas são feitas tradicionalmente;



Construir uma linguagem própria, um sentimento de pertencimento, para facilitar a conexão entre as pessoas;



Tornar-se carismático, entender o propósito da tribo e saber disseminá-lo de maneira objetiva;



Inspirar, motivar e não apenas recrutar, mas proporcionar um ambiente protegido, onde as trocas acontecem;



Corrigir&nbsp;erros e falhas para originar novos ciclos, e continuar com uma postura positiva a todo momento;



Acreditar e comprometer-se com a causa da tribo e não querer os holofotes para si mesmo.



Reflita: líderes não nascem prontos, com as habilidades desenvolvidas para serem líderes, eles gradativamente as constroem, com principalmente dois fatores de mudança:



Coragem:&nbsp;para desafiar padrões antiquados;Atitude:&nbsp;para dar o primeiro passo.



Para que as Tribos se formem, deve haver uma mudança específica que as pessoas queiram ver realizadas.



No entanto, essa necessidade de mudança tem que vir de um certo desconforto com o status quo, de uma sensação de que algo está faltando no mundo, entende?



Em Tribos, as empresas determinam a presença de incríveis “hereges” para melhores interações entre equipes e novas formas de escolhas dos clientes.



Enquanto as tribos, precisam de hereges como líderes para invadir novos territórios e ajudar a tornar o mundo um lugar melhor.

Tribos: conheça as novas formas de escolhas dos consumidores

Se você é MEI e está faturando mais, mudou a forma de trabalhar, ampliou serviços, ou simplesmente sente que o negócio cresceu, vale parar e responder a uma pergunta simples



Ser MEI traz simplicidade, menos burocracia e uma carga tributária reduzida.



Por isso mesmo, muita gente entra no MEI acreditando que permanecer nele é automático — e que o desenquadramento é algo visível, comunicado e fácil de perceber.



Na prática, não é bem assim.



Vejo com frequência empreendedores que já não podem mais ser MEI, mas continuam operando como se fossem. Não por má-fé, mas por falta de informação. E é justamente aí que mora o risco.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa, afinal, “desenquadrar do MEI”?</h2>



Desenquadrar do MEI significa deixar de atender às regras que permitem permanecer nesse regime simplificado. Isso pode acontecer por crescimento do negócio, mudança de atividade ou por decisões operacionais que passam despercebidas no dia a dia.



O problema não é desenquadrar. O problema é não perceber que isso já aconteceu.



Há situações comuns que exigem atenção. Alguns sinais de alerta aparecem com bastante frequência:



<h2 class="wp-block-heading">Faturamento acima do limite</h2>



Quando o faturamento ultrapassa o limite anual permitido ao MEI, o enquadramento precisa ser revisto. Dependendo do valor excedente, o desenquadramento pode ser obrigatório e retroativo. Muitos empreendedores só percebem isso quando o ano já termino, ou até depois, quando chega a notificação.



<h2 class="wp-block-heading">Atividade que não é permitida ao MEI</h2>



Nem toda atividade pode ser exercida como MEI. Mudanças no serviço prestado, ampliação do escopo ou novos tipos de atendimento podem tornar a atividade incompatível, mesmo que o CNPJ continue “ativo”. Nesses casos, a situação precisa ser regularizada.



<h2 class="wp-block-heading">Contratação irregular</h2>



O MEI tem limites claros quanto à contratação de funcionários. Ultrapassar essas regras, ainda que informalmente, já exige outro enquadramento empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento sem ajuste do enquadramento</h2>



Esse é o ponto mais comum. O negócio cresce, a operação aumenta, a movimentação bancária aumenta, as responsabilidades se ampliam — mas o enquadramento fica parado no tempo.



Funciona por um tempo, depois começa a gerar passivo.



<h2 class="wp-block-heading">Mas, desenquadrar é sempre ruim?</h2>



Não.&nbsp;Em muitos casos, o desenquadramento é um passo natural de crescimento.



Sair do MEI pode significar: mais possibilidades de atuação; maior credibilidade com clientes e fornecedores; estrutura adequada ao tamanho real do negócio.



O erro não está em deixar de ser MEI. Está em adiar essa decisão por desconhecimento.



O maior risco: achar que está tudo certo.



Muitos MEIs seguem operando acreditando que “se tivesse algo errado, alguém avisaria”. Na prática, porém, a responsabilidade de acompanhar limites, regras e obrigações é do próprio empresário.



<h2 class="wp-block-heading">Como consultar se você ainda é MEI</h2>



Uma das formas mais simples de verificar a situação do enquadramento é pela consulta de optantes do Simples Nacional. No site da Receita Federal. Nessa consulta, é possível informar o CNPJ e verificar a situação cadastral atual e se a empresa está enquadrada como MEI;



Essa verificação ajuda a ter uma primeira noção da situação, mas não substitui uma análise completa, especialmente quando há crescimento, mudança de atividade ou dúvidas sobre faturamento. Quando a regularização é feita tarde demais, costumam surgir impostos acumulados, multas, juros, retrabalho e estresse desnecessário.



Antes de virar problema, vale revisar. Se você é MEI e está faturando mais, mudou a forma de trabalhar, ampliou serviços, ou simplesmente sente que o negócio cresceu, vale parar e responder a uma pergunta simples: ainda faz sentido continuar como MEI?



Em alguns casos, a resposta será “sim”. Em outros, a melhor decisão é organizar a transição antes que ela seja imposta.



Crescer é bom. Crescer desorganizado, não.&nbsp;

MEI: você tem certeza de que ainda é MEI?

O que define o futuro da empresa são as decisões que vêm logo depois de abrir um CNPJ



Abrir um CNPJ costuma vir acompanhado de alívio e expectativa.



A empresa “nasceu”, a burocracia passou e a sensação é de que agora é só trabalhar.



Mas é justamente nesse momento que muitos negócios começam a se perder.



Depois da abertura, surgem decisões que não aparecem no contrato social, não vêm automaticamente no processo formal e raramente são tratadas com a devida importância.&nbsp;E são essas decisões que definem se a empresa vai ganhar estrutura ou viver apagando incêndios.



Abaixo estão cinco pontos que merecem atenção desde o início — e que fazem muita diferença no dia a dia do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A empresa não é extensão da pessoa física</h2>



Um dos primeiros cuidados depois da abertura é respeitar a separação entre a empresa e o(s) sócio(s). Isso significa, na prática:



abrir uma conta bancária em nome da empresa;



pagar despesas da empresa pela conta da empresa;



evitar misturar gastos pessoais com o dinheiro do negócio;



definir claramente como acontecerão as retiradas.



Pode parecer detalhe, mas não é.&nbsp;Misturar dinheiro pessoal com o da empresa gera confusão, dificulta o controle, compromete decisões e, mais adiante, pode até trazer problemas fiscais e societários.



Organização começa por aqui.



<h2 class="wp-block-heading">Caixa não é lucro</h2>



Outro ponto que costuma gerar frustração logo no início é a diferença entre dinheiro que entra e o dinheiro que realmente sobra.



Faturamento não significa lucro, e ter saldo em conta não significa ter dinheiro disponível.



Do valor que entra, ainda precisam ser considerados fornecedores, folha de pagamento, reposição de estoque, despesas fixas e variáveis.



Muitos empreendedores vendem bem, trabalham muito e ainda assim sentem o caixa apertar, e na maioria das vezes, o problema não é nem a falta de vendas, mas falta de visão clara sobre o fluxo do dinheiro.



Entender o caixa desde o começo evita sustos mais adiante.



<h2 class="wp-block-heading">A abertura não encerra tudo: licenças e cadastros continuam</h2>



Abrir o CNPJ não significa que todas as obrigações já estão resolvidas.



Dependendo da atividade, ainda existem: alvará de localização; alvará sanitário; inscrição estadual; cadastros específicos em órgãos reguladores; renovações periódicas de licenças.



Esses prazos muitas vezes passam despercebidos no início e acabam sendo lembrados só quando surge uma notificação ou multa.



Manter atenção às licenças e cadastros faz parte da rotina de qualquer empresa que queira operar com tranquilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Preço não pode ser chute — e custo mal definido cobra a conta depois</h2>



Definir preço sem conhecer o custo real do negócio é um erro comum (e caro).



Preço precisa considerar custos, despesas, impostos, margem mínima para sustentar a operação.



Além disso, esse tema tende a ganhar ainda mais importância com a Reforma Tributária, pois com as mudanças previstas, a correta definição e classificação de custos e despesas deixará de ser apenas um cuidado contábil e passará a ter impacto direto na carga tributária, já que alguns custos poderão gerar créditos e reduzir impostos, conforme a regulamentação.



Decisões mal feitas agora podem custar mais caro no futuro.



<h2 class="wp-block-heading">Na dúvida, procure ajuda ou use ferramentas para decidir melhor</h2>



Empreender não significa ter todas as respostas, significa saber quando buscar apoio.



Improvisar continuamente custa caro: em dinheiro, tempo e energia. Em muitos casos, uma conversa profissional no momento certo evita erros que depois dão muito mais trabalho para corrigir.



Além disso, existem ferramentas simples que ajudam a organizar o pensamento e apoiar decisões, como Canvas, Análise SWOT, Balanced Scorecard (BSC); Matriz de Porter, Matriz BCG, entre outras, que auxiliam a fazer um check-up do empreendimento e trazer clareza. &nbsp;



Abrir um CNPJ é só o começo.



O que define o futuro da empresa são as decisões que vêm logo depois — especialmente aquelas que parecem pequenas no início, mas fazem toda a diferença com o tempo.

Negócios inovadores requerem liderança

Rafael José Pôncio

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Rafael José Pôncio

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