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Em sua rotina profissional, é provável que você raramente diga às pessoas o que gostaria de dizer. Há muitas explicações para esse comportamento, e talvez a razão mais óbvia venha do inconsciente coletivo, afinal, ‘a corda sempre arrebenta do lado mais fraco’.
Por razões cartesianas, há um quê de verdade aí.
Seria absolutamente inconcebível, para não dizer constrangedor, se todos jogassem aos quatro cantos mentiras sinceras, falsas verdades ou afirmações inapropriadas. Queiramos nós ou não, sobrevivência e gestão andam lado a lado, e qualquer verbalização fora do código de conduta das empresas trará um mal-estar recíproco.
Vamos mergulhar novamente no campo das artes e fazer um paralelo com o mundo corporativo. Quando falamos em obras-primas literárias, quase sempre soa lugar-comum tratar os filmes que as representam como medíocres e lacunares. 1984, de George Orwell, é uma exceção.
Ainda extrapolando Blade Runner – O Caçador de Androides <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-humanidade-de-cada-um-no-trabalho/92797/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">do texto anterior </a>e a ligação osmótica entre cinema e literatura, 1984 é desses livros cuja mensagem não pode ser ignorada. Ciberpunk e gótico ao mesmo tempo, a obra traz o conceito da ‘entidade’ Big Brother muito antes de sua apropriação pelo sadismo incontrolável da TV. No texto clássico, o ‘Grande Irmão’ (o olho que tudo vê) controla a privacidade humana por meio de telões espalhados por todos os lados. Vale lembrar que isso 50 anos antes do advento da ciberpirotecnia!
Dirigido e concebido magistralmente por Michael Radford no cinema, 1984 é a celebração do fim da vontade própria. Ao contrário do que dizem e assim como a Revolução dos Bichos, trata-se de uma metáfora sagaz à falência da privacidade e à escravidão social, e não uma crítica aos regimes totalitários. O totalitarismo, no caso, é fim e não meio.
1984 tem um quê de Michel Focault e seu panóptico do livro Vigiar e Punir. Para Focault, a disciplina é interiorizada intrinsecamente à nossa vontade, sendo exercida por três meios absolutos: o medo, o julgamento e a destruição. Disso resulta a máxima do poder como moldador das relações humanas.
Pela razão e condição, todos têm dentro de si um Winston Smith à procura da liberdade de ação e pensamento, mas é Albert Camus quem melhor define a essência humana nesse contexto: “O homem é a única criatura que se recusa a ser o que ela é”.

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“O homem é a única criatura que se recusa a ser o que é”

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Boa parte de seu sucesso profissional irá depender de como você enxerga e gerencia seu superior, seu chefe. Até aí, nenhuma novidade. Embalado nesse pensamento, você é levado a crer que um pouco de observação e certa dose de subserviência - num pacote pré-fabricado - podem resolver. Certo?
Errado! Como tudo na vida, as pessoas são diferentes. Então, por que seria diferente com os chefes?
Apesar de não haver fórmulas ou “formas”, parte da equação para um bom gerenciamento de superiores é relativamente simples: ao decifrar as necessidades de seu chefe, você tem chances enormes de ser promovido. O inverso também é válido: uma péssima decodificação pode conduzi-lo aos classificados e sites especializados em empregos.
Então é só isso? Você já deve imaginar que não. Em uma época generosamente massacrante como a que estamos vivendo, a complexidade dá o tom. A globalização veio para ficar, apesar de rateadas notórias, como a vitória do republicano Donald Trump à Casa Branca, e a saída do Reio Unido da União Europeia, o chamado Brexit.
O profissional mais desejado hoje não tem barreiras, nacionalidades ou mesmo raízes. Seu chefe pode ser – ou já é – de outro país e segue gerenciando-o de lugares tão distantes quanto Kuala Lumpur. Moleza? Nem um pouco.
Diária e corriqueiramente, milhares de profissionais de altíssimo nível de todas as partes do mundo somam experiências ímpares e fantásticas ao decifrar o estilo de gestão de seus superiores. Ao acessar essas informações em variadas e ricas fontes disponíveis, é possível descrever brevemente alguns tópicos importantes que impulsionam o gerenciamento dos chefes e, em consequência, facilitam o caminho rumo ao sucesso:
1. Não deduza absolutamente nada, seja pragmático. Aquilo que você tem em mente não necessariamente é o estilo correto de comunicação com o seu chefe, tampouco as soluções de que ele precisa.
2. Pergunte, pergunte, pergunte. Quando a dúvida se torna seu mentor, você constrói um caminho sólido, economiza tempo e ganha respeito. Conhecer o estilo de liderança de seu chefe irá poupá-lo de muitas coisas inúteis, como preparar um relatório que ele não irá ler ou falar na hora errada.
3. Sonde o ambiente com precisão. Como é o ritmo? Você trabalha para uma empresa multinacional ou local? Seu chefe é ocupado demais a ponto de não ter tempo para detalhes? Nesse caso, você precisa ajustar seu estilo de comunicação, transmitindo-lhe um resumo das conclusões e recomendações mais impactantes, por exemplo.
4. Teste sempre suas recomendações e conclusões. Se bem feitas, elas se tornarão um grande trunfo em suas mãos, demonstrando que seu trabalho é confiável, profissional e assertivo.
5. Sempre diga ao seu chefe e demais membros da equipe o que precisam saber. Para tanto, pergunte-se sempre: “É imprescindível que isso seja passado adiante?” Se a resposta for não, avance, retome a atenção e continue o jogo.
Inúmeros outros fatores certamente impactam a forma como se deve gerir o próprio chefe. A confiança, contudo, advém da construção de uma relação, profissional, transparente, ética e, acima de tudo, fundamentada na confiança mútua.

Você sabe decodificar seu chefe?

Cuidado para não se contaminar com esta constatação: o Brasil nunca pensou grande! De norte a sul, leste a oeste, a gênese minimalista estabeleceu-se a tal ponto que quase tudo o que é alheio soa melhor. Também pudera. Não estamos preparados para absolutamente nada: de educação à inovação; empreendedorismo à gestão pública; saúde à cultura; tecnologia à infraestrutura, tudo nos passa ao largo da existência.
Esse estado da arte, replicado aos potes desde nossa tenra infância, contamina nossa carreira profissional dramaticamente, onde passamos a nos contentar com as batatas. Séculos de descaso com a própria história e uma crença pífia em sua própria capacidade transformadora põem o Brasil em um lugar único: aquele que planeja muito, vibra muito, sonha muito, mas que, no fim e ao cabo, contenta-se com as beiradas dos fatos.
Não existem atalhos para as conquistas grandiosas, pois estas não passam -- escreveu Einstein -- de uma longa, ininterrupta e desejosa vontade sobrenatural de fazer acontecer. Talvez nós, brasileiros, tenhamos nos acostumado a miudezas, cascalhos e farelos, mas para crescer e prosperar é preciso pensar, sonhar e agir além.
O emprego tão desejado, o carro sonhado e mesmo aquela viagem idealizada há tantos anos esperam pelo seu lado mais arrojado. No fim do século 19, Max Leclerc escreveu: “o brasileiro é uma melancolia afogada em doçura. Triste e doce, este é o brasileiro”.
Talvez seja hora de deixar as lágrimas de lado e por o gigante que há em você a postos.
Mãos à obra!

Não, o Brasil nunca pensou grande

Não se trata apenas da estruturação orgânica ou do fomento à estratégia, mas, sim, da gestão das diferenças.
A área de recursos humanos surgiu efetivamente no início do século 20 quando as relações entre empregados e empregadores começaram a ganhar relevo e impactar o negócio como um todo.
Inicialmente, coube a ela um papel mais técnico, bastante burocrático, que se somou a gestão simples das expectativas de ambos os lados. Empregadores tinham em gerentes de RH pessoas que, de alguma forma, ajudavam a agregar mais valor econômico, ao passo que empregados enxergavam as lideranças de RH como personagens ímpares para o desenvolvimento da carreira.
A partir dos anos 1970, com a primeira fase do desenvolvimento tecnológico, a área de RH das empresas passou a enfatizar remuneração, comunicações, clima e competências, desembocando em momentos dramáticos, como a reengenharia, o downsizing e a terceirização. As coisas mudaram muito desde então.
Pela própria natureza e fim, o RH ainda mantém a supremacia sobre a burocracia corporativa humana na figura de pessoas que dirigem o departamento de pessoal, mas desde os anos 1990, como os adventos da Internet, globalização e profissionalização, a segunda fase tecnológica, os gestores de RH têm alçado a si próprios a um patamar profissional como nunca experimentado.
Hoje, eles respondem não apenas pelas frentes habituais, como política de cargos e salários, normas internas, compliance, treinamentos, outplacement, entre outros, mas se veem cada vez mais envolvidos com questões que perpassaram um repertório relativamente novo, como engajamento, retenção de talentos, legado, hiperconectividade, geração de valor compartilhado e conflito de gerações, só para ficarmos em alguns.
Em empresas dotadas de boa governança corporativa, a administração de recursos humanos já consegue compreender que os empregados devem ser vistos como organismos únicos, cujos desejos, sonhos e temores impactam o negócio como um todo -- para o bem ou para o mal.
Todos os grandes livros de administração e negócios, sem exceção, ratificam que “o negócio dos negócios são as pessoas”, ou seja, o capital humano. Cabe aos gestores de RH do século 21 a difícil - porém recompensadora - tarefa de não apenas desenvolver potencialidades, mas criar um ambiente propício a sinergias e à superação de limites.

O RH como núcleo corporativo

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



&nbsp;

Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



&nbsp;

O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?

Por que o posicionamento de líderes começa na psicologia humana e só depois chega ao mercado.



Por Juliana Starosky



Nos últimos anos, o tema marca pessoal passou a ocupar um espaço importante nas conversas sobre carreira. Isso trouxe um avanço relevante: muitos profissionais começaram a perceber que reputação, posicionamento e percepção de valor no mercado não são acontecimentos aleatórios. Eles podem e devem ser construídos de forma consciente.



Ao mesmo tempo, a popularização do tema também trouxe uma simplificação perigosa. Em muitos casos, marca pessoal passou a ser tratada como uma espécie de repaginação de perfil no LinkedIn ou um conjunto de orientações de comunicação digital.



Esses elementos fazem parte do processo, mas estão longe de representar o que realmente sustenta a construção de reputação profissional, especialmente quando falamos de lideranças, gerentes executivos e C-Levels.



Ao longo da minha experiência profissional atuando em consultorias de RH e Executive Search, e hoje na Starosky Consultoria fui entendendo algo que raramente aparece nas discussões mais superficiais sobre carreira: posicionamento profissional consistente começa muito antes da comunicação e tem como profissional foco a: Transformação do Profissional de dentro para fora.



Ele começa no ser humano com escuta sem julgamento embasado na ciência e mercado de trabalho prático e real.



Minha formação em Psicologia e os estudos em Neurociência aplicada ao comportamento humano e à liderança sempre influenciaram profundamente a forma como trabalho esse tema. Antes de qualquer estratégia de exposição ou posicionamento público, existe um trabalho essencial de compreensão da estrutura do profissional.



Isso envolve olhar para elementos que não aparecem em um currículo ou em um perfil aqui no LinkedIn



A carreira de um executivo não é apenas uma sequência de cargos. Ela é a expressão de escolhas, conflitos, aprendizados e decisões tomadas em momentos muitas vezes complexos.



Por isso, quando falamos em marca pessoal em nível executivo, estamos falando de algo muito maior do que comunicação. Estamos falando de alinhar psicologia humana, identidade profissional e leitura de mercado de forma profissional e responsável.



A experiência prática dentro de consultorias de RH e Executive Search também trouxe uma dimensão muito concreta para esse trabalho. Quem já participou de processos de avaliação de executivos sabe que as decisões não são baseadas apenas em competências técnicas. Existe uma leitura mais ampla sobre maturidade de liderança, consistência de trajetória, capacidade de decisão e reputação construída ao longo do tempo.



O mercado observa sinais que muitas vezes o próprio profissional ainda não organizou com clareza.



É por isso que, em muitos momentos da carreira, executivos extremamente competentes sentem que estão entregando resultados relevantes, mas o mercado ainda não compreende plenamente o valor que carregam. Nesses casos, o problema raramente está na competência técnica.



O que costuma faltar é um trabalho estruturado de reflexão sobre identidade profissional e posicionamento de carreira. Esse é um processo que exige profundidade. Exige método e experiência real com as dinâmicas do mercado de trabalho.



Porque reposicionar um executivo não significa criar uma nova imagem. Significa compreender, organizar e traduzir com clareza aquilo que já foi construído ao longo de anos ou décadas de carreira com autenticidade com base na ciência humana e mercado atual ao qual vivemos.





Quando essa etapa não acontece, existe o risco de que o profissional tente resolver um tema estrutural com uma solução superficial, sabe o tal efeito "placebo?". Ajustar comunicação sem trabalhar a base humana e profissional que sustenta aquela comunicação costuma produzir um posicionamento frágil e sem conexão com o humano.



Por isso, gosto de pensar na marca pessoal como uma arquitetura de reputação. Algo que se constrói a partir da compreensão profunda de quem é aquele profissional, qual impacto ele gera nas organizações e como essa identidade pode ser traduzida de forma clara para o mercado, gerando assim uma transformação real.



Nesse sentido, o LinkedIn pode ser uma ferramenta importante. Mas ele nunca é o ponto de partida, trata-se apenas de uma ferramenta de apoio, como outra qualquer.



O ponto de partida é sempre o ser humano por trás da trajetória.



Esse princípio sempre orientou o meu trabalho como Headhunter da Carreira. Mais do que ajudar profissionais a se tornarem mais visíveis, o objetivo é apoiar líderes a compreender com profundidade o espaço que ocupam no mercado e a forma mais estratégica de traduzir essa identidade profissional.



Quando esse alinhamento acontece, a comunicação deixa de ser um esforço artificial e passa a ser uma consequência natural de uma carreira que possui coerência e direção. Assim sendo, o profissional irá realmente ter uma mudança em como se apresenta tendo total consciência de seu real valor ao mercado e não apenas um "gliter" em sua apresentação - o que não gera conexão nenhuma, muito menos uma transformação em seu discurso fora das redes sociais.



E, no contexto executivo, isso produz um efeito silencioso, mas de extremo valor: mesmo quando o profissional não está presente em uma conversa, sua reputação continua trabalhando por ele = ser visto e lembrado.



Porque, no fim das contas, marca pessoal não é apenas sobre como alguém se apresenta ao mercado. É sobre quem esse profissional se tornou ao longo da própria trajetória e o valor que possui como um talento a ser investido.



Juliana Starosky



Psicóloga de Carreira C-Level &amp; Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | Autora da newsletter Headhunter da Carreira®

O fim da vontade própria

J.A. Rugeri

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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Sobre o autor

J.A. Rugeri

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