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Em sua rotina profissional, é provável que você raramente diga às pessoas o que gostaria de dizer. Há muitas explicações para esse comportamento, e talvez a razão mais óbvia venha do inconsciente coletivo, afinal, ‘a corda sempre arrebenta do lado mais fraco’.
Por razões cartesianas, há um quê de verdade aí.
Seria absolutamente inconcebível, para não dizer constrangedor, se todos jogassem aos quatro cantos mentiras sinceras, falsas verdades ou afirmações inapropriadas. Queiramos nós ou não, sobrevivência e gestão andam lado a lado, e qualquer verbalização fora do código de conduta das empresas trará um mal-estar recíproco.
Vamos mergulhar novamente no campo das artes e fazer um paralelo com o mundo corporativo. Quando falamos em obras-primas literárias, quase sempre soa lugar-comum tratar os filmes que as representam como medíocres e lacunares. 1984, de George Orwell, é uma exceção.
Ainda extrapolando Blade Runner – O Caçador de Androides <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-humanidade-de-cada-um-no-trabalho/92797/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">do texto anterior </a>e a ligação osmótica entre cinema e literatura, 1984 é desses livros cuja mensagem não pode ser ignorada. Ciberpunk e gótico ao mesmo tempo, a obra traz o conceito da ‘entidade’ Big Brother muito antes de sua apropriação pelo sadismo incontrolável da TV. No texto clássico, o ‘Grande Irmão’ (o olho que tudo vê) controla a privacidade humana por meio de telões espalhados por todos os lados. Vale lembrar que isso 50 anos antes do advento da ciberpirotecnia!
Dirigido e concebido magistralmente por Michael Radford no cinema, 1984 é a celebração do fim da vontade própria. Ao contrário do que dizem e assim como a Revolução dos Bichos, trata-se de uma metáfora sagaz à falência da privacidade e à escravidão social, e não uma crítica aos regimes totalitários. O totalitarismo, no caso, é fim e não meio.
1984 tem um quê de Michel Focault e seu panóptico do livro Vigiar e Punir. Para Focault, a disciplina é interiorizada intrinsecamente à nossa vontade, sendo exercida por três meios absolutos: o medo, o julgamento e a destruição. Disso resulta a máxima do poder como moldador das relações humanas.
Pela razão e condição, todos têm dentro de si um Winston Smith à procura da liberdade de ação e pensamento, mas é Albert Camus quem melhor define a essência humana nesse contexto: “O homem é a única criatura que se recusa a ser o que ela é”.

O fim da vontade própria

“O homem é a única criatura que se recusa a ser o que é”

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Boa parte de seu sucesso profissional irá depender de como você enxerga e gerencia seu superior, seu chefe. Até aí, nenhuma novidade. Embalado nesse pensamento, você é levado a crer que um pouco de observação e certa dose de subserviência - num pacote pré-fabricado - podem resolver. Certo?
Errado! Como tudo na vida, as pessoas são diferentes. Então, por que seria diferente com os chefes?
Apesar de não haver fórmulas ou “formas”, parte da equação para um bom gerenciamento de superiores é relativamente simples: ao decifrar as necessidades de seu chefe, você tem chances enormes de ser promovido. O inverso também é válido: uma péssima decodificação pode conduzi-lo aos classificados e sites especializados em empregos.
Então é só isso? Você já deve imaginar que não. Em uma época generosamente massacrante como a que estamos vivendo, a complexidade dá o tom. A globalização veio para ficar, apesar de rateadas notórias, como a vitória do republicano Donald Trump à Casa Branca, e a saída do Reio Unido da União Europeia, o chamado Brexit.
O profissional mais desejado hoje não tem barreiras, nacionalidades ou mesmo raízes. Seu chefe pode ser – ou já é – de outro país e segue gerenciando-o de lugares tão distantes quanto Kuala Lumpur. Moleza? Nem um pouco.
Diária e corriqueiramente, milhares de profissionais de altíssimo nível de todas as partes do mundo somam experiências ímpares e fantásticas ao decifrar o estilo de gestão de seus superiores. Ao acessar essas informações em variadas e ricas fontes disponíveis, é possível descrever brevemente alguns tópicos importantes que impulsionam o gerenciamento dos chefes e, em consequência, facilitam o caminho rumo ao sucesso:
1. Não deduza absolutamente nada, seja pragmático. Aquilo que você tem em mente não necessariamente é o estilo correto de comunicação com o seu chefe, tampouco as soluções de que ele precisa.
2. Pergunte, pergunte, pergunte. Quando a dúvida se torna seu mentor, você constrói um caminho sólido, economiza tempo e ganha respeito. Conhecer o estilo de liderança de seu chefe irá poupá-lo de muitas coisas inúteis, como preparar um relatório que ele não irá ler ou falar na hora errada.
3. Sonde o ambiente com precisão. Como é o ritmo? Você trabalha para uma empresa multinacional ou local? Seu chefe é ocupado demais a ponto de não ter tempo para detalhes? Nesse caso, você precisa ajustar seu estilo de comunicação, transmitindo-lhe um resumo das conclusões e recomendações mais impactantes, por exemplo.
4. Teste sempre suas recomendações e conclusões. Se bem feitas, elas se tornarão um grande trunfo em suas mãos, demonstrando que seu trabalho é confiável, profissional e assertivo.
5. Sempre diga ao seu chefe e demais membros da equipe o que precisam saber. Para tanto, pergunte-se sempre: “É imprescindível que isso seja passado adiante?” Se a resposta for não, avance, retome a atenção e continue o jogo.
Inúmeros outros fatores certamente impactam a forma como se deve gerir o próprio chefe. A confiança, contudo, advém da construção de uma relação, profissional, transparente, ética e, acima de tudo, fundamentada na confiança mútua.

Você sabe decodificar seu chefe?

Cuidado para não se contaminar com esta constatação: o Brasil nunca pensou grande! De norte a sul, leste a oeste, a gênese minimalista estabeleceu-se a tal ponto que quase tudo o que é alheio soa melhor. Também pudera. Não estamos preparados para absolutamente nada: de educação à inovação; empreendedorismo à gestão pública; saúde à cultura; tecnologia à infraestrutura, tudo nos passa ao largo da existência.
Esse estado da arte, replicado aos potes desde nossa tenra infância, contamina nossa carreira profissional dramaticamente, onde passamos a nos contentar com as batatas. Séculos de descaso com a própria história e uma crença pífia em sua própria capacidade transformadora põem o Brasil em um lugar único: aquele que planeja muito, vibra muito, sonha muito, mas que, no fim e ao cabo, contenta-se com as beiradas dos fatos.
Não existem atalhos para as conquistas grandiosas, pois estas não passam -- escreveu Einstein -- de uma longa, ininterrupta e desejosa vontade sobrenatural de fazer acontecer. Talvez nós, brasileiros, tenhamos nos acostumado a miudezas, cascalhos e farelos, mas para crescer e prosperar é preciso pensar, sonhar e agir além.
O emprego tão desejado, o carro sonhado e mesmo aquela viagem idealizada há tantos anos esperam pelo seu lado mais arrojado. No fim do século 19, Max Leclerc escreveu: “o brasileiro é uma melancolia afogada em doçura. Triste e doce, este é o brasileiro”.
Talvez seja hora de deixar as lágrimas de lado e por o gigante que há em você a postos.
Mãos à obra!

Não, o Brasil nunca pensou grande

Não se trata apenas da estruturação orgânica ou do fomento à estratégia, mas, sim, da gestão das diferenças.
A área de recursos humanos surgiu efetivamente no início do século 20 quando as relações entre empregados e empregadores começaram a ganhar relevo e impactar o negócio como um todo.
Inicialmente, coube a ela um papel mais técnico, bastante burocrático, que se somou a gestão simples das expectativas de ambos os lados. Empregadores tinham em gerentes de RH pessoas que, de alguma forma, ajudavam a agregar mais valor econômico, ao passo que empregados enxergavam as lideranças de RH como personagens ímpares para o desenvolvimento da carreira.
A partir dos anos 1970, com a primeira fase do desenvolvimento tecnológico, a área de RH das empresas passou a enfatizar remuneração, comunicações, clima e competências, desembocando em momentos dramáticos, como a reengenharia, o downsizing e a terceirização. As coisas mudaram muito desde então.
Pela própria natureza e fim, o RH ainda mantém a supremacia sobre a burocracia corporativa humana na figura de pessoas que dirigem o departamento de pessoal, mas desde os anos 1990, como os adventos da Internet, globalização e profissionalização, a segunda fase tecnológica, os gestores de RH têm alçado a si próprios a um patamar profissional como nunca experimentado.
Hoje, eles respondem não apenas pelas frentes habituais, como política de cargos e salários, normas internas, compliance, treinamentos, outplacement, entre outros, mas se veem cada vez mais envolvidos com questões que perpassaram um repertório relativamente novo, como engajamento, retenção de talentos, legado, hiperconectividade, geração de valor compartilhado e conflito de gerações, só para ficarmos em alguns.
Em empresas dotadas de boa governança corporativa, a administração de recursos humanos já consegue compreender que os empregados devem ser vistos como organismos únicos, cujos desejos, sonhos e temores impactam o negócio como um todo -- para o bem ou para o mal.
Todos os grandes livros de administração e negócios, sem exceção, ratificam que “o negócio dos negócios são as pessoas”, ou seja, o capital humano. Cabe aos gestores de RH do século 21 a difícil - porém recompensadora - tarefa de não apenas desenvolver potencialidades, mas criar um ambiente propício a sinergias e à superação de limites.

O RH como núcleo corporativo

Leitura e transformação. Por que ainda não virou?



Mais da metade da população brasileira —&nbsp;107 milhões de pessoas&nbsp;—&nbsp;não leu nem um trecho de livro nos últimos três meses. Não estamos falando de desistência pela metade ou de falta de tempo. Estamos falando de ausência total. E isso deveria nos assustar.



É comum dizer que o problema está no hábito, no acesso ou na educação. E todos esses pontos são verdadeiros. O acesso ainda não é pleno. A desigualdade pesa. Muitas famílias não têm livros em casa, e a escola nem sempre supre essa lacuna.



Mas a crise da leitura vai além da falta de livros. Ela também está na forma como ensinamos, ou não ensinamos,&nbsp;a ler com profundidade, com prazer, com sentido.



Mesmo entre os que leem, muitos não compreendem o que leem. Outros compreendem, mas não se conectam. Não são tocados. Não transformam nada.&nbsp;E isso também é sintoma de um sistema que falha com todos: com quem não lê, e com quem acha que está lendo.



A pesquisa&nbsp;Retratos da Leitura no Brasil&nbsp;aponta que&nbsp;36% dos não leitores dizem que não leem por dificuldade de entendimento. Mas também revela que, mesmo entre os leitores frequentes, a leitura está cada vez mais ligada à performance do que à reflexão.



Quantos livros você leu esse ano? Quantas resenhas postou? Quantos reels você salvou com “5 lições de tal livro”?



A leitura virou métrica. E a métrica virou fetiche. Lemos para mostrar que lemos. Para nos manter atualizados. Para não perder o fio da conversa nas redes. E quando esse é o objetivo, o livro deixa de ser convite à transformação e vira só mais uma entrega da semana.



Enquanto isso, a escola perdeu força. Os professores têm repertório limitado e pouca estrutura. As bibliotecas encolheram. As livrarias sumiram dos bairros. E o mercado editorial ainda fala mais com quem já é leitor do que com quem ainda não descobriu a leitura como refúgio ou ferramenta.



Nunca se leu tanto conteúdo. Mas será que tudo isso tem se transformado em conhecimento?



O desafio agora não é convencer as pessoas a lerem mais. É oferecer caminhos para que a leitura volte a ser experiência e não só tarefa. É garantir o direito de entender, gostar e continuar. É construir uma rede que forme leitores, mas também os mantenha conectados com o sentido mais essencial de um livro: transformar.



A boa leitura não ensina o que pensar. Ela ensina a pensar. E é isso que ainda pode mudar tudo.

A crise silenciosa da leitura: estamos treinando consumidores de frases ou cidadãos críticos?

Quem entende o ROI da educação não pensa em “quanto vai gastar”, mas em quanto vai deixar de ganhar se não investir



Durante muito tempo, falar em faculdade ou pós-graduação era sinônimo de “gastar dinheiro”. Hoje, no entanto, quem enxerga a educação apenas como despesa está olhando pelo ângulo errado — e pagando um preço alto por isso: estagnação na carreira, perda de competitividade e salários limitados.



A pergunta que deveria guiar qualquer decisão acadêmica é simples: qual será o retorno sobre esse investimento (ROI) na minha carreira?



<h2 class="wp-block-heading">Entendendo o ROI da Educação</h2>



No mundo dos negócios, ROI (Return on Investment) é o cálculo que mostra quanto uma aplicação retorna em relação ao que foi investido. Esse mesmo raciocínio se aplica à sua carreira.



A fórmula básica é:



𝑅𝑂𝐼 = Retorno esperado – Custo do investimento



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;---------------------------------------------------------- &nbsp; &nbsp; x&nbsp; 100



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Custo do investimento&nbsp;



Custo do investimento: mensalidades, material, tempo investido.



Retorno esperado: aumento de salário, promoções, melhores oportunidades, expansão de networking.



<h2 class="wp-block-heading">Comparações Práticas:</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Graduação</h3>



Um curso de graduação pode custar entre R$ 40 mil e R$ 120 mil ao longo de 4 a 5 anos.



Segundo dados do IBGE, profissionais com diploma de nível superior ganham, em média, 2,5 vezes mais do que aqueles com apenas o ensino médio.



Exemplo:



Custo total: R$ 60.000



Aumento médio salarial: R$ 2.000/mês (R$ 24.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em cerca de 2,5 anos.



<h3 class="wp-block-heading">2. MBA</h3>



Um MBA de qualidade pode custar de R$ 30 mil a R$ 80 mil.



De acordo com a FGV, executivos com MBA chegam a ganhar 35% a mais do que aqueles sem especialização.



Exemplo:



Custo total: R$ 50.000



Aumento médio salarial: R$ 4.000/mês (R$ 48.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em 1 ano.



<h3 class="wp-block-heading">3. Cursos de Especialização e Certificações</h3>



Especializações curtas e certificações (em tecnologia, gestão, finanças, etc.) podem custar de R$ 5.000 a R$ 20.000.



Essas formações aumentam a empregabilidade em setores específicos e podem ser decisivas para promoções ou recolocação.



Exemplo:



Custo total: R$ 10.000



Aumento médio salarial: R$ 1.500/mês (R$ 18.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em 7 meses.



<h2 class="wp-block-heading">O que o cálculo não mostra (mas pesa muito)</h2>



Além do aumento salarial, existem ganhos intangíveis que não cabem no ROI matemático, mas impactam fortemente a carreira:



Diploma não é despesa, é estratégia. Assim como um empresário avalia onde aplicar seu capital para multiplicar ganhos, o profissional precisa analisar onde investir em educação para maximizar resultados.



Quem entende o ROI da educação não pensa em “quanto vai gastar”, mas em quanto vai deixar de ganhar se não investir.

Diploma não é gasto, é investimento: o ROI da educação na sua carreira

Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal



Nos últimos anos, o LinkedIn passou por uma transformação silenciosa, mas poderosa. De uma rede social vista apenas como um “banco de currículos”, a plataforma se tornou um ecossistema de negócios, conexões e oportunidades.



Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal, fortalecer sua reputação e atrair clientes ou parceiros estratégicos.



Conforme ressalto, o LinkedIn nasceu para negócios e realizações de trabalhos pessoais e empresariais. Porém, após a pandemia do COVID-19, esta pauta de conteúdo contagiou o Instagram. Agora, com os bloqueios de algoritmo e a disputa direta com o TikTok, o Instagram tende a se reposicionar no entretenimento, enquanto o LinkedIn reassume seu papel original como a rede social mais adequada para negócios, geração de autoridade e conteúdo estratégico.



Algumas marcas já perceberam isso e seus conteúdos de vendas estão sendo mais sutis e geralmente utilizando influenciadores, já não mais seguindo uma postura de propaganda clássica.&nbsp;



Para marcas e profissionais que desejam se destacar, a questão não é apenas “estar” na plataforma, mas usá-la de forma estratégica para gerar conexões de alto valor e oportunidades reais.



E aqui vai um alerta: estar no LinkedIn não basta. Se o seu perfil está parado, ou se você só aparece quando está procurando emprego, está deixando passar grandes oportunidades. O LinkedIn não é apenas um mural; é um espaço vivo, que recompensa quem aparece, interage e constrói autoridade de forma constante.



Um estudo recente da Buffer, publicado pelo Social Media Today, analisou mais de 2 milhões de publicações no LinkedIn de 94 mil contas e mostrou que a frequência de publicação tem impacto direto no alcance, uma regra simples que muitos profissionais ainda não aplicam.



O estudo apontou que postar de duas a cinco vezes por semana gera, em média, mais de mil impressões por publicação; aumentar para seis a dez postagens semanais eleva esse número para cerca de cinco mil; e quem publica mais de onze vezes por semana pode conquistar mais de dezesseis mil impressões adicionais por post.&nbsp;





Em outras palavras, quanto maior a constância nas publicações, maior a visibilidade e o engajamento. Mas isso não significa postar qualquer coisa. Conteúdo estratégico, alinhado ao seu posicionamento, é o que constrói autoridade e atrai as conexões certas.



Por isso, profissionais e empresas que desejam usar o LinkedIn com resultados reais precisam ir além de ter um perfil atualizado. É essencial fazer um diagnóstico da presença digital, planejar conteúdos alinhados ao posicionamento desejado, interagir com consistência, acompanhar métricas e transformar alcance em oportunidades concretas. O LinkedIn não deve ser apenas um cartão de visitas online, mas uma ferramenta ativa de geração de negócios.



Já vi empreendedores fecharem parcerias que mudaram o rumo dos seus negócios e profissionais conquistarem reconhecimento no mercado porque decidiram usar o LinkedIn de forma consistente e estratégica. Isso prova que a plataforma não é só sobre vagas ou currículos.



Então, reflita:



O que seu perfil no LinkedIn comunica hoje? Você está aparecendo com frequência para o público que importa? Sua presença digital reflete a marca ou o profissional que você quer ser daqui a um ano?



O LinkedIn está em um momento histórico de engajamento. Pequenas ações podem abrir grandes portas. Comece hoje: apareça, compartilhe suas ideias, conte sua história. Com o planejamento certo, é possível aumentar sua visibilidade, construir autoridade e transformar conexões em resultados reais.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®

O fim da vontade própria

J.A. Rugeri

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Sobre o autor

J.A. Rugeri

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