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O Jeitinho brasileiro de ser e a sua influência no dia-a-dia das organizações
O jeitinho brasileiro está presente no cotidiano das pessoas como uma forma de obter um rápido favor para si, às escondidas, e sem chamar a atenção; por isso, o jeitinho pode ser também definido como &#8220;molejo&#8221;, &#8220;jogo de cintura&#8221;, habilidade de se &#8220;dar bem&#8221; em uma situação &#8220;apertada”, onde a versatilidade é o ponto ideal para encontrar os resultados desejados em curto prazo, principalmente porque quando se fala em jeitinho, a primeira coisa que vem à mente é algo como: suborno, esperteza, ambição. 
Mas, nem todo jeitinho é negativo, podendo ser também visto de uma perspectiva positiva. Por outro lado, o jeitinho coloca o sujeito que o pratica em situação de troca, por se sentir obrigado a retribuir o favor recebido, para que não seja chamado de “ingrato” ou ser reconhecido como aquele sujeito que “cuspiu no prato que comeu”. 
Se, por um lado, a prática do jeitinho, encontra-se inserida no cotidiano das pessoas, o mesmo se dá nas organizações burocráticas, o que não é nenhuma surpresa, principalmente pelo formalidade existente nessas organizações, que por ser extremamente racional e impessoal, leva o individuo a lançar mão do “jeito”, permitindo a suspensão temporária da lei e das regras estabelecidas para atingir os seus objetivos. Para se pedir um jeitinho, são utlizados vocábulos “carinhosos”, pois agindo de maneira contrária é provável que não consiga sucesso. Mas, essa não é a única maneira de definir o jeitinho brasileiro, pois nem todo jeitinho é negativo, já que, o mesmo pode ser visto tanto de uma perspectiva negativa ou positiva. O lado negativo do jeitinho está presente naquela situação em que o sujeito tenta conseguir a solução de algum problema através da transgressão de uma norma, ou simplesmente transgredindo os princípios morais para defender seus interesses. 
O que caracteriza a passagem do negativo para o positivo é tipo de relação existente entre as pessoas envolvidas. Essas relações existentes entre jeito e favor podem ser consideradas normais já que pedir um favor não transgride regras preestabelecidas, enquanto que o &#8220;jeito&#8221; transmite a idéia de infração, o que conseqüentemente, é preciso dar um jeito para não haver punição. 
Assim, justificamos os nossos atos: se pudermos pagar menos impostos a um governo que não devolve aos seus contribuintes os benefícios a que faz jus, por quê fazê-los? 
O jeitinho brasileiro está inserido em outros universos, tais como: familiar, sexual, emocional, financeiro; em outras esferas o jeitinho torna-se difícil por ir de encontro a situações que podemos chamá-las de força maior, e aí, incluiríamos as doenças, os acidentes e a morte. 
Alguns fatores são considerados quando se desejar praticar o jeitinho: o status, a maneira de vestir e o dinheiro; esses fatores não são decisivos, principalmente porque podem ser vistos de forma autoritária e de poder . 
Citando Roberto da Mata podemos comparar o jeitinho com a malandragem para identificar a relação existente entre um e outro. Daí pode constatar que tanto o personagem malandro como o ritual do jeitinho possui características semelhantes ; o malandro é conhecido pela engenhosidade, sutileza, destreza, carisma, lábia que permitem manipulação de pessoas ou resultados, de forma a obter o melhor destes, e da maneira mais fácil, o que também acontece com quem pratica o jeitinho. 
Em suma , o “jeitinho” é um modo simpático, desesperado ou humano de relacionar o impessoal com o pessoal estando enraizado na cultura brasileira . Não tem jeito, é cultural.

O Jeitinho brasileiro de ser e sua influência no dia-a-dia das organizações

O Jeitinho brasileiro de ser e a sua influência no dia-a-dia das organizações O jeitinho brasileiro está presente no cotidiano das pessoas como uma forma de obter um rápido favor para si, às escondidas, e sem chamar a atenção; por isso, o jeitinho pode ser também definido como &#8220;molejo&#8221;, &#8220;jogo de cintura&#8221;, habilidade de se [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Este trabalho tem como objetivo mostrar de que forma a gestão da cultura pode contribuir para o desenvolvimento de ações na área da cultura, enfatizando o papel do gestor como gerenciador de atividades culturais, principalmente no que se refere a sua capacidade organizacional de manter-se integrado com diversas áreas de atuação, tanto na administração pública quanto privada.






Gestão Cultural: Um Estudo de Caso da Associação Cultural Bloco Carnavalesco Ilê Ayê

O presente artigo tem como objetivo analisar a importância dos Arranjos Produtivos Locais (APLs) como estratégia de desenvolvimento das micro e pequenas empresas, demonstrando como esse tipo de aglomeração tem auxiliado essas empresas a superarem os desafios e as barreiras impostas sofridas principalmente pelo excesso de burocracia, alta carga tributária, dificuldades de acesso ao crédito, bem como discutir as características e vantagens relacionados a esses modelo de estrutura organizacional. Além da introdução, o artigo é dividido em três partes: a primeira faz uma revisão teórica dos conceitos de Arranjos Produtivos Locais, na visão de alguns autores, suas características, vantagens, governanca e ações conjuntas que poderão estimular a implantação de um Arranjo. Na segunda parte enfatiza-se a importância de se apoiar os Arranjos Produtivos Locais como estratégia de desenvolvimento das micro e pequenas empresas de que forma as instituições públicas e privadas têm contribuído para a formulação de políticas que incentive as micro e pequenas empresas a aderirem aos Arranjos Produtivos Locais. Por fim, a terceira parte do artigo refere-se as considerações finais

A Importãncia dos Arranjos Produtivos Locais como Estratégia de Desenvolvimento das Micro e Pequenas Empresas

Por Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa de soluções inteligentes em gestão do food service desenvolvedora do ERP EVEREST 3.0&nbsp;Quando falamos em Copa do Mundo, é natural que a atenção esteja voltada para os estádios. Mas, na prática, uma parte importante desse movimento acontece longe deles, dentro de bares, restaurantes e casas cheias de amigos.Aí é que o impacto econômico se torna mais visível para o Brasil. Segundo levantamento da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, a Abrasel, 52% dos bares e restaurantes pretendem transmitir os jogos da Copa até o final do campeonato. Entre esses estabelecimentos, 80% esperam aumento no faturamento, e a maior parte acredita que o crescimento pode chegar a até 20% durante a competição.Os dados ganham ainda mais força quando olhamos para o comportamento do consumidor. Em edições anteriores, dias de jogos do Brasil registraram crescimento superior a 90% nos pedidos de alimentação, com alta de 63% no faturamento. Na Copa de 2022, o iFood somou mais de 62 milhões de pedidos no período, com picos de até 2,8 milhões em um único dia, e os jogos da seleção brasileira concentraram mais de 10 milhões de pedidos.E aqui está um ponto importante: vender mais não significa, necessariamente, ganhar mais. Ao longo dos anos trabalhando com o food service, eu aprendi que o verdadeiro desafio não está no volume de clientes, mas na capacidade de operar bem.Datas como a Copa criam picos de demanda muito específicos. Em poucas horas, um estabelecimento pode dobrar o número de atendimentos, aumentar o ticket médio e, ao mesmo tempo, multiplicar a complexidade da operação. Se não houver controle, esse aumento de movimento rapidamente se transforma em problema.É assim que muitos negócios perdem margem e até mesmo reputação sem perceber. Falta de insumos em horário de pico significa venda perdida. Excesso de compras, por outro lado, vira desperdício. Erros no fechamento impactam diretamente o financeiro, atendimento ruim causa insatisfação, e tudo isso acontece enquanto o salão está cheio.Por isso, eu costumo dizer que o maior risco não está na falta ou excesso de clientes, mas na falta de gestão. Hoje, com o grande acesso às tecnologias que temos, não faz mais sentido tomar decisões com base em percepção. O que diferencia uma operação preparada é a capacidade de antecipar o que vai acontecer.Com tecnologia adequada, é possível olhar para o histórico de vendas e entender, por exemplo, quais produtos tendem a ter maior saída em dias de jogo, em quais horários ocorre o pico de consumo e qual será o impacto disso no estoque e no caixa.Isso significa sair do improviso. Quando um sistema de gestão está bem estruturado, o gestor passa a ter clareza sobre o negócio em tempo real. Ele acompanha o giro de estoque, entende o custo de cada item, monitora o ticket médio e consegue ajustar a operação enquanto ela acontece, não depois.E isso faz toda a diferença, pois, durante a Copa, cada jogo funciona quase como uma operação crítica. Não dá para esperar o dia terminar para entender o que deu certo ou errado. A decisão precisa acontecer no momento: reforçar um item, ajustar uma oferta, reorganizar o atendimento. No fim do dia, o que sustenta o crescimento não é o faturamento, é a margem. E a margem não se constrói com movimento. Se constrói com gestão.A Copa do Mundo, nesse sentido, funciona como um teste claro de maturidade para o setor. O aumento da demanda vem para todos, mas o resultado não. Quem se prepara, transforma fluxo em resultado, e quem não está, absorve custo. Dentro de campo, a vitória depende de estratégia, leitura de jogo e execução. Fora dele, no food service, a lógica é exatamente a mesma.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Na Copa do Mundo movimento dobra, mas falta de controle vira vilão do caixa em bares

Por Augusto Lyra, CEO da EverflowTenho acompanhado o crescimento acelerado do setor de energia solar no Brasil. Os números impressionam: já são mais de R$ 300 bilhões em investimentos acumulados e mais de 2 milhões de empregos gerados na última década, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar), e refletem um mercado aquecido, repleto de oportunidades. Mas, junto com esse avanço, também tenho visto um problema recorrente: empresas que crescem rápido demais… e quebram na mesma velocidade.Pode parecer contraditório, mas vender muito não significa, necessariamente, ter um negócio saudável. E é aqui que mora um dos maiores erros de gestão que observo no setor.Recentemente, um caso chamou atenção. Uma empresa de energia solar no Pará ganhou escala rapidamente, aumentou seu volume de vendas, mas começou a enfrentar problemas graves na operação. Atrasos na instalação, falhas no atendimento e clientes insatisfeitos passaram a se acumular. O impacto foi direto no bolso. Consumidores relatam ter pago R$ 15 mil, R$ 19 mil e até R$ 98 mil por sistemas que simplesmente nunca foram entregues. O desfecho foi inevitável: prejuízos expressivos e o colapso da operação.Esse não é um caso isolado; é um retrato claro do que acontece quando a venda é tratada como fim, e não como início da jornada. Esse tipo de situação revela uma fragilidade estrutural comum: a falta de controle sobre a operação.Eu costumo dizer que olhar apenas para o fluxo de caixa é como dirigir olhando só pelo retrovisor. Pode até dar uma sensação de controle no curto prazo, mas esconde problemas que estão se formando à frente. É por isso que defendo tanto o uso do chamado DRE de obra, ou Demonstrativo de Resultado de Serviço.Diferente do DRE financeiro tradicional, que mostra o resultado global da empresa, o DRE de obra permite analisar, de forma individual, o desempenho de cada projeto. Ele revela, por exemplo, se aquela instalação que parece lucrativa no papel realmente gera margem quando todos os custos são considerados, desde mão de obra até retrabalho, logística e atrasos.Sem esse nível de visibilidade, o que acontece é simples: a empresa vende muito, fatura alto, mas perde dinheiro em cada obra sem perceber. E, quando percebe, muitas vezes já é tarde demais.Temos trabalhado justamente para mudar esse cenário. Desenvolvemos ferramentas que permitem ao empresário enxergar, com clareza, a margem operacional de cada projeto, inclusive com uma visão consolidada mensal do DRE de obra. É um tipo de controle que ainda falta para muitos negócios, especialmente aqueles que estão em fase de crescimento acelerado.E esse crescimento, quando vem, traz seus próprios desafios. Nós mesmos estamos vivendo isso. Este tem sido o mês de maior volume de vendas da nossa história, impulsionado por estratégias de marketing digital, produção de conteúdo e presença constante em eventos do setor. Mas, junto com a demanda, vem a necessidade de estruturar processos, contratar talentos e organizar a operação. Porque crescer sem gestão muitas vezes se torna um risco.Tenho visto muitas empresas no setor solar repetirem o mesmo padrão: investem pesado em vendas, geram demanda, mas negligenciam a operação. E é exatamente essa desconexão que leva à insolvência no médio prazo.Por isso, mais do que nunca, acredito que o futuro das empresas (não só no setor de energia solar, mas em qualquer segmento com operações complexas) passa pela organização. Passa por dados, por controle de margem, por processos bem definidos.Ferramentas de gestão não são um "luxo" ou um diferencial. Elas são o que separa empresas que crescem de forma sustentável daquelas que simplesmente crescem… até quebrar. E, no ritmo em que o mercado está avançando, essa diferença nunca foi tão decisiva.

Vendeu muito, faliu rápido: o que o caso emblemático de uma empresa de energia solar no Pará ensina sobre gestão

No mundo dos negócios, muitas empresas ainda acreditam que uma boa proposta, uma apresentação bem estruturada ou uma condição comercial competitiva são suficientes para abrir portas.Mas, depois de muitos anos vivendo e trabalhando entre Brasil e Japão, aprendi que existe algo anterior ao contrato, anterior à negociação e até anterior à proposta: a confiança.Na cultura japonesa, é muito comum que parceiros de negócios convidem para um encontro após o expediente, com drinks, petiscos e uma conversa mais informal. Esse ambiente é conhecido como nomiya (飲み屋) — um bar ou local para beber e socializar.Para quem olha de fora, pode parecer apenas um happy hour. Mas, no Japão, esse encontro possui um significado cultural e empresarial muito mais profundo.É nesse ambiente que as relações começam a sair do campo formal e passam a entrar no campo humano.No Japão, negócios são construídos com base em shinrai kankei (信頼関係), que significa relação de confiança.Essa confiança não nasce apenas em uma sala de reunião. Ela é construída no tempo, no comportamento, na postura, na escuta e na capacidade de demonstrar respeito pelo outro.Durante minha vivência no Japão, percebi que muitas decisões importantes não aconteciam necessariamente no momento mais formal da reunião. A reunião servia para apresentar dados, alinhar informações e demonstrar competência. Mas o relacionamento era fortalecido nos momentos de convivência.No nomiya, a pessoa observa mais do que escuta. Observa sua humildade, seu equilíbrio, sua forma de tratar os outros, sua capacidade de ouvir, seu respeito à hierarquia e sua postura diante de um ambiente social.No Japão, o comportamento comunica tanto quanto as palavras. Um dos conceitos mais importantes da cultura japonesa é a diferença entre tatemae (建前) e honne (本音).Tatemae é aquilo que é dito de forma social, diplomática e adequada ao ambiente. É a postura formal, muitas vezes necessária para preservar a harmonia do grupo.Honne, por outro lado, é aquilo que a pessoa realmente pensa, sente ou acredita.Em uma reunião formal, normalmente prevalece o tatemae. As pessoas são cautelosas, evitam confronto direto e procuram manter a harmonia. Já em um ambiente mais descontraído, como um nomiya, existe mais espaço para que o honne apareça.Isso não significa informalidade sem limites. Pelo contrário. O respeito continua sendo essencial. Mas o ambiente permite uma leitura mais profunda das intenções, das preocupações e das expectativas reais daquele parceiro de negócios. Para quem sabe observar, esse momento é uma verdadeira aula de inteligência relacional.No Brasil, muitas vezes buscamos acelerar a negociação. Queremos ir direto ao ponto, apresentar proposta, discutir preço e fechar contrato. Essa objetividade pode ser positiva, mas também pode gerar fragilidade quando não existe confiança suficiente entre as partes.A cultura japonesa ensina que negócios sustentáveis nascem de relações bem construídas. Antes de perguntar “quanto custa?”, talvez devêssemos perguntar: Quem é essa pessoa? Quais são seus valores? Existe confiança para caminhar junto?No Japão, o contrato formaliza uma confiança que já começou a ser construída antes.No Brasil, muitas vezes esperamos que o contrato substitua a confiança. E esse talvez seja um dos grandes erros na construção de parcerias duradouras.Não significa copiar o modelo japonês de forma literal. O Brasil tem sua própria cultura, sua própria dinâmica e sua própria forma de relacionamento. Mas podemos aprender muito com esse princípio.Criar conexões antes de fazer negócios significa investir tempo em relacionamento, escuta e presença. Significa entender que uma parceria não é apenas uma transação, mas uma construção.No ambiente empresarial brasileiro, isso pode ser aplicado de várias formas:• Criar reuniões menos transacionais e mais consultivas.• Valorizar encontros presenciais com parceiros estratégicos.• Ouvir mais antes de propor soluções.•&nbsp;Construir relações de longo prazo em vez de buscar apenas ganhos imediatos.• Entender que confiança também é estratégia comercial.O empresário brasileiro é relacional por natureza. Mas muitas vezes falta transformar essa habilidade em método, processo e cultura empresarial.Na filosofia japonesa, existe o conceito de gemba (現場), que significa “o lugar real”, onde as coisas acontecem. Nas empresas, o gemba é o chão de fábrica, a operação, o atendimento, o ponto de contato com o cliente. Mas existe também o que eu chamo de gemba relacional: o ambiente onde a confiança é testada, construída e fortalecida.O nomiya é um exemplo disso.É fora da formalidade da reunião que muitas vezes conseguimos enxergar quem realmente decide, quem influencia, quem observa, quem apoia e quem ainda precisa ser convencido.Essa leitura não está no PowerPoint. Está no comportamento.Com a digitalização, automação, inteligência artificial e excesso de informações, é comum acreditarmos que os negócios estão cada vez mais técnicos.E estão.Mas, ao mesmo tempo, quanto mais tecnológico o mundo se torna, mais importante passa a ser a confiança humana. Dados ajudam a decidir. Processos ajudam a organizar. Tecnologia ajuda a escalar.A cultura japonesa me ensinou que antes de fechar negócios, é preciso abrir relações.E essa talvez seja uma das maiores lições para empresas brasileiras que desejam crescer com consistência, reputação e visão de longo prazo.Porque, no fim, grandes negócios não começam apenas com propostas.Começam com confiança.Forte abraço,Marcos Morishigue

O Jeitinho brasileiro de ser e sua influência no dia-a-dia das organizações

ANA MARIA DE ALMEIDA MOURA

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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