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<p><i>Em um cenário de escassez de talentos e rotatividade recorde, métricas de turnover, engajamento e produtividade transformam a área de Recursos Humanos em fonte decisiva de insumos para CEOs e conselhos</i>&nbsp;</p>



<p>Já não é de hoje que a área de Recursos Humanos deixou de ser responsável apenas por processos burocráticos relacionados a seleção, contratação e por uma gestão mais generalista de talentos. Dentro de um mercado de trabalho tensionado pela escassez de talentos, competição global e consequente busca pela fidelização de profissionais, o RH assume um papel decisivo cujos impactos alcançam desde a cultura do negócio até as finanças de uma organização e a produtividade de suas equipes.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>É nessa esteira que um RH orientado a dados (a partir da perspectiva de People Analytics) se tornou um verdadeiro ativo estratégico para corporações que buscam uma sustentabilidade operacional e financeira de longo prazo, uma vez que essa perspectiva mune CEOs, conselhos e lideranças de insumos essenciais para a definição de suas agendas de crescimento, investimentos e até fusões e aquisições.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>Em outras palavras, o <i>People Analytics</i> muda o tabuleiro do RH: mais do que administrar pessoas, trata-se de gerar inteligência sobre o capital humano.&nbsp;</p>



<p>E esse movimento é mais do que bem-vindo no atual momento do mercado: segundo dados da consultoria Robert Half, uma das mais conceituadas no setor de recrutamento e seleção, as empresas brasileiras enfrentam níveis recordes de rotatividade nos últimos 12 meses, na casa de 56%.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>Um fenômeno que pesa diretamente no caixa, afinal de contas, cada desligamento representa custos de recrutamento, integração e perda de produtividade que podem comprometer margens inteiras das organizações.&nbsp;</p>


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<p>Outro desafio similar é a supracitada escassez de talentos que, no Brasil, supera 80% em 2025, de acordo com números de de um relatório recente da ManpowerGroup.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>É nesse contexto de gargalos estruturais que as métricas de turnover passaram a ser monitoradas no mesmo nível que indicadores financeiros, permitindo análises preditivas sobre riscos que abrem caminho para planejamentos de retenção e estratégias de fidelização de colaboradores.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>Nesse panorama, o RH orientado em dados ajuda a decifrar padrões: entender por que determinados times apresentam maior satisfação, quais lideranças estão conseguindo engajar melhor suas equipes ou como benefícios específicos impactam na permanência dos talentos.&nbsp;</p>



<p>A lógica é simples e poderosa: engajamento elevado está diretamente relacionado à inovação e à performance. Pesquisas globais reforçam essa correlação — segundo a McKinsey, organizações que utilizam People Analytics de forma avançada têm 80% mais chances de registrar melhorias significativas no recrutamento e 25% mais probabilidade de superar concorrentes em produtividade. Ou seja: está mais do que claro que as métricas do RH já são parte da estratégia competitiva de empresas atentas aos novos tempos do mercado.&nbsp;</p>



<p>Exemplos não faltam. Casos recentes mostram como o uso inteligente de dados pode transformar resultados: no Brasil e no mundo, gigantes como Nielsen, Google e IBM têm aplicado algoritmos para prever quais funcionários estão em maior risco de saída, ajustando planos de carreira ou programas de reconhecimento antes que o desligamento aconteça.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>Outras utilizam dashboards integrados para cruzar informações de produtividade em ambientes híbridos, identificando gargalos de colaboração e readequando processos. Sim, o People Analytics atua como um verdadeiro mapa do clima, do potencial, desafios e oportunidades na gestão de talentos.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>O impacto financeiro dessa abordagem é direto. Segundo a consultoria Grand View Research, o mercado global de HR Analytics deve crescer quase 15% ao ano até 2030, superando investimentos globais de US$ 8,5 bilhões. &nbsp;</p>



<p>Mas o tema, naturalmente, também traz suas próprias complexidades. A coleta e análise de dados de colaboradores envolve riscos éticos e de privacidade que precisam ser endereçados com rigor. Informações sensíveis, quando mal geridas, podem gerar contenciosos trabalhistas, crises de reputação e de segurança.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>O RH orientado a dados, nesse sentido, exige governança clara, transparência com os funcionários e, sobretudo, um uso que favoreça tanto a organização quanto o indivíduo. Não se trata, assim, de simplesmente “vigiar”, mas de compreender comportamentos e oferecer condições para o melhor desempenho alinhada às expectativas de carreira dos talentos.&nbsp;</p>



<p>Ao mesmo tempo, os algoritmos que sustentam essa prática precisam ser cuidadosamente avaliados para evitar vieses. Decisões tomadas com base em modelos estatísticos pouco sofisticados podem reproduzir desigualdades ou privilegiar determinados perfis em detrimento de outros, reforçando problemas que as empresas buscam justamente corrigir. A inteligência humana, portanto, continua indispensável para interpretar o que os números revelam.&nbsp;</p>



<p>Em uma instância, essa integração, quando alicerçada em governança, tende a trazer frutos positivos, transformando o RH em um radar estratégico capaz de guiar os negócios em tempos de incerteza e mudança.&nbsp;</p>



<p><strong>*Leonardo Abreu é Diretor de Gente &amp; Gestão da CSN</strong>&nbsp;</p>


RH orientado a dados abre novos caminhos estratégicos para as lideranças

Em um cenário de escassez de talentos e rotatividade recorde, métricas de turnover, engajamento e produtividade transformam a área de Recursos Humanos em fonte decisiva de insumos para CEOs e conselhos 

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Estamos apenas correndo atrás de números ou construindo ecossistemas de metas que fortalecem pessoas e resultados ao mesmo tempo?</em></p>



<p>Nos corredores das empresas, uma pergunta ecoa: é possível perseguir metas ambiciosas sem sacrificar a saúde emocional das equipes? A resposta não é simples. O que os dados mostram é que o desafio não está em abolir metas, mas em como o ecossistema de metas é desenhado e gerido. Afinal, não é o objetivo em si que adoece, mas a forma como ele é estruturado, acompanhado e cobrado.</p>



<p>Os números acendem um alerta. Segundo a consultoria McKinsey (2023), 82% dos trabalhadores relatam risco de burnout. A American Psychological Association (APA, 2023) aponta que 42% dos profissionais se sentem emocionalmente exaustos no trabalho. O impacto é direto na performance: estudo da Gallup (2019) mostra que colaboradores infelizes são 13% menos produtivos.</p>



<p>O ciclo é conhecido: a pressão por resultados mal estruturados gera estresse; o estresse reduz a performance; e a queda de performance aumenta a pressão. Forma-se um círculo vicioso que mina tanto pessoas quanto organizações.</p>



<p>Por isso, o debate não deve se restringir a “metas de bem-estar”. O que está em jogo é o ecossistema de metas: como são definidas, calibradas, acompanhadas, reconhecidas e, sobretudo, como dialogam com a cultura organizacional. É esse ecossistema que impacta diretamente a segurança psicológica dos colaboradores e, em consequência, a sustentabilidade dos negócios.</p>



<p>Se antes a gestão olhava apenas para métricas de eficiência, hoje está claro que o fator humano é inseparável do resultado. A psicologia organizacional mostra que o engajamento surge quando os indivíduos percebem que suas metas pessoais encontram espaço para se alinhar às metas coletivas (Bakker &amp; Demerouti, 2017).</p>



<p>Nesse sentido, ferramentas clássicas de gestão — KPIs, recompensas, avaliações de desempenho — precisam ser repensadas. Não se trata de suavizar cobranças, mas de profissionalizar a gestão do ecossistema de metas, garantindo equilíbrio entre desafio, clareza, justiça e segurança psicológica.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O que funciona na prática</h2>



<p>Alguns elementos estruturam um ecossistema de metas mais saudável e efetivo:</p>



<p>Calibração adequada: metas fáceis desmotivam, metas inalcançáveis levam ao burnout. A medida certa gera engajamento.</p>



<p>Definição com base em dados consistentes: histórico de resultados, contexto de mercado e capacidade real da empresa. Isso evita metas arbitrárias.</p>



<p>Participação da equipe: quando os colaboradores têm voz na definição, cresce o senso de pertencimento e responsabilidade.</p>



<p>Transparência e acompanhamento em tempo real: acesso claro aos resultados parciais e possibilidade de ajustes reduzem ansiedade e frustrações.</p>



<p>Proporcionalidade entre esforço e recompensa: reconhecimento justo cria confiança e motivação.</p>



<p>Clareza sobre impacto: quando o colaborador entende como sua meta se conecta ao resultado da empresa, surge propósito.</p>



<p>Feedbacks contínuos: não apenas sobre performance, mas também sobre o efeito das metas na saúde emocional da equipe.</p>



<p>Esse conjunto de práticas vai além do bem-estar em si. Ele cria um ambiente de segurança psicológica, no qual as metas não são vistas como armadilhas, mas como instrumentos de crescimento e de construção coletiva de resultados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um novo paradigma de gestão</h2>



<p>Estamos diante de um ponto de virada. Não basta entregar números no curto prazo se, no processo, as pessoas adoecem e as organizações perdem talentos valiosos. O que emerge é um novo paradigma: o sucesso empresarial passa pela qualidade da gestão do ecossistema de metas.</p>



<p>Empresas que adotam essa perspectiva criam um ciclo virtuoso: colaboradores engajados e seguros produzem mais, geram resultados sustentáveis e reforçam a confiança na cultura organizacional.</p>



<p>O desafio não é escolher entre metas ou bem-estar. O verdadeiro desafio é desenhar metas de forma profissional, clara e justa, para que o bem-estar seja consequência natural de uma gestão madura.</p>



<p>A pergunta que fica para os líderes é: estamos apenas correndo atrás de números ou construindo ecossistemas de metas que fortalecem pessoas e resultados ao mesmo tempo?</p>



<p>A resposta a essa questão pode definir quem vai prosperar e quem ficará pelo caminho na gestão do futuro.</p>

É possível equilibrar metas ambiciosas e saúde emocional na empresa?

A imagem de um rapaz, sentado numa cadeira, sob uma tenda, falando calmamente diante de uma multidão e, depois de um estampido, se curva para a esquerda e cai, me causou uma impressão profunda. A legenda dizia que o rapaz que, descobri, tem a idade do meu filho mais velho, era Charlie Kirk, militante de ultradireita americana. O que eu senti depois, foi uma sensação de profunda tristeza. Profunda tristeza. O tiro tinha sido longo, o sniper tinha fugido e eu pensei que era um trabalho de um profissional. Foi um estampido só. Quem tinha dado esse tiro? Quem estaria por trás desse atentado político?

A minha tristeza veio da sensação de estarmos sentados sobre uma bomba, e o tic tac está gotejando diante de nossos olhos. Um rapaz de trinta e um anos, pai de um casal de filhos, tombou enquanto respondia uma pergunta e participava de um debate na sua turnê pelo país, na tentativa de levantar sua voz conservadora a o que ele classificava como um domínio de ideologia de esquerda nas universidades. Eu não diria que ele era amado e odiado na mesma medida. Não. O ódio por sua pessoa e o que ele representava era muito mais potente que o amor. Até porque o ódio era a sua ferramenta de discurso político.

Vozes da Direita e da Esquerda se elevaram. Donald Trump proclamou que o assassinato vinha dos seus adversários Democratas. A bomba continua tiquetaqueando. Um atentado estúpido, um estúpido na Casa Branca colocando lenha na fogueira do ódio.

E eu pensando que aquele atentado tinha sido cometido por um sniper experiente, de elite. Uma conspiração para desestabilizar a opinião pública e desviar atenção dos escândalos quase diários do governo americano. Estava enganado. Nas horas seguintes, apareceu o atirador: um garoto de vinte e dois anos, que deixou seu rifle com inscrições do tipo: “Segura essa, fascista!”; “Se você está lendo isso, é porque é gay” e inscrições cifradas que, depois alguém me esclareceu, eram sinais e formas de comunicação de gamers. Então foi assim a progressão do assunto: começamos com um sniper e terminamos com um gamer, que foi entregue às autoridades por iniciativa de seu pai, uma atitude impressionante e correta no meio desse festim de imbecilidades. Tyler Robinson é de uma família de classe média, religiosa, e manifestou seu pouco apreço pelo homem que iria matar num jantar de família. Mas não tinha nenhum antecedente como assassino ou terrorista. Um garoto comum, desses na casa ao lado.

As ironias inevitáveis: Charlie Kirk foi morto num tiro de cem jardas, que só foi possível pela possibilidade de comprar um rifle de precisão no supermercado. Charlie Kirk defendia o uso de armas e o seu fácil acesso mesmo se isso “custasse algumas vidas”. Custou a vida do pai de seus filhos. A política de escalar e viralizar no mundo digital pela multiplicação da divisão e do ódio encontrou um jovem de miolo mole que respondeu ao ódio com um tiro.

O ditado da minha avó, de “quem semeia vento colhe tempestade” nunca foi tão concreto. Mas a minha pior tristeza é sobre nosso mundo: vivemos uma vida paralela no virtual, onde você pode afrontar, odiar, ameaçar e jogar online matando e destruindo pessoas. E temos outro mundo, o Real, onde temos que respeitar as pessoas, ouvir seus argumentos, encontrar soluções para as diferenças.

O tiro que matou aquele rapaz foi um tiro de game online explodindo na vida real, e as inscrições na arma e na munição, era de mensagens cifradas entre participantes do jogo. É como uma sociedade subterrânea, com códigos próprios e necessidade de causar impressão e ganhar respeito de outros jogadores, “matando um fascista” sem nem saber o que é um fascista.

Levantar a voz e pedir para trazer essas pessoas para dentro da realidade parece uma coisa de um tiozão de outro século. Parece coisa de um psiquiatra que não entende que a tal da Realidade não existe mais, só temos uma superposição de Para-Realidades que multiplicam zumbis virtuais. Talvez seja a hora dos tios, pais, educadores e terapeutas levantarem a sua voz, contra essa droga, cada vez mais abusada e traficada livremente, que é o ódio.

O ódio é uma droga que dá ao odiador a sensação de poder e de invulnerabilidade. E basta um tiro longo para nos devolver duas coisas: nossa Realidade suja e nossa imensa fragilidade humana.

O zumbido do tiro ou o potencial aditivo do ódio

<p><em>Liderar em manutenção não é apenas gerir processos técnicos. É também compreender pessoas, respeitar culturas e construir pontes</em></p>



<p>Quando falamos em manutenção, a primeira imagem que surge geralmente é técnica: máquinas, ferramentas, procedimentos e indicadores. Mas, por trás de cada rotina, existe sempre um fator comum — <strong>pessoas</strong>. São elas que executam, planejam, corrigem, inovam e fazem com que a engrenagem não pare.</p>



<p>E liderar pessoas na área de manutenção é um desafio por si só. Agora, imagine liderar equipes <strong>diversas, multiculturais e com realidades diferentes</strong>. Esse é o ponto em que a manutenção deixa de ser apenas uma função técnica e se torna também uma <strong>ponte cultural e estratégica</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O desafio de liderar equipes diversas</h2>



<p>Em empresas de grande porte, ou em grupos que atuam em diferentes regiões (e até países), a diversidade é um fato. O líder de manutenção encontra equipes que variam em:</p>



<p><strong>&nbsp;* Capacitação técnica</strong>: alguns colaboradores chegam com forte base, outros precisam ser formados do zero.</p>



<p><strong>&nbsp;* Cultura de trabalho</strong>: enquanto em alguns locais há disciplina e cumprimento rígido de normas, em outros a flexibilidade é maior.</p>



<p><strong>&nbsp;* Percepção de valor</strong>: em certas regiões, a manutenção é vista como investimento estratégico; em outras, ainda é considerada apenas custo.</p>



<p>O papel do líder é equilibrar essas diferenças e construir uma equipe coesa, mesmo quando cada membro carrega um “mapa mental” diferente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Competências do líder intercultural</h2>



<p>A liderança intercultural exige algo além do conhecimento técnico. É preciso desenvolver <strong>competências humanas e estratégicas</strong>, como:</p>



<p><strong>Comunicação clara e adaptada</strong> – falar a mesma linguagem da equipe, seja ela técnica ou simples, formal ou prática.</p>



<p><strong>Escuta ativa</strong> – entender as dores de cada colaborador, valorizando suas experiências.</p>



<p><strong>Respeito à diversidade</strong> – reconhecer que diferentes culturas trazem diferentes formas de resolver problemas.</p>



<p><strong>Foco no propósito comum</strong> – unir todos em torno de um objetivo maior: manter o negócio operando com qualidade e segurança.</p>



<p><strong>Flexibilidade na gestão</strong> – adaptar-se ao contexto local sem perder a essência dos padrões globais da empresa.</p>



<p>Um líder que consegue equilibrar essas competências não só melhora a performance da equipe, mas também <strong>gera confiança e engajamento em qualquer cenário</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Da experiência internacional ao impacto local</h2>



<p>Minha própria vivência internacional mostrou como a manutenção é, ao mesmo tempo, universal e única. Universal, porque <strong>o impacto da falha de um equipamento é o mesmo em qualquer lugar do mundo</strong>: custos, atrasos e insatisfação do cliente. Única, porque cada país e cada organização têm suas formas de lidar com o problema.</p>



<p>O que aprendi no exterior trouxe aprendizados que aplico aqui no Brasil:</p>



<p><strong>Disciplina no cumprimento de processos</strong>: em alguns países, a prevenção é quase um valor cultural. Essa mentalidade pode — e deve — ser incorporada localmente.</p>



<p><strong>Valorização do técnico como especialista</strong>: reconhecer o papel do colaborador da manutenção fortalece o time e aumenta o engajamento.</p>



<p><strong>Uso de tecnologia como aliada</strong>: dashboards, IoT e gestão preditiva não são tendências futuras, mas ferramentas atuais que já transformam o dia a dia.</p>



<p>Essas práticas mostram que a manutenção não é apenas uma função operacional — é uma <strong>estratégia de negócios que transcende fronteiras</strong>.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Boas práticas aplicáveis ao dia a dia</h2>



<p>Como transformar liderança intercultural em resultados concretos? Eis algumas práticas que funcionam em qualquer cenário:</p>



<p><strong>1 - Reuniões curtas e regulares</strong> – garantir alinhamento constante, independentemente da distância ou da cultura.</p>



<p><strong>2 - Feedback estruturado</strong> – mostrar o que funciona e o que pode melhorar, com clareza e respeito.</p>



<p><strong>3 - Indicadores de performance compartilhados</strong> – KPIs visíveis e acessíveis para todos aumentam a transparência e o senso de responsabilidade.</p>



<p><strong>4 - Construção de confiança</strong> – reconhecer conquistas individuais e coletivas cria um ambiente positivo e de pertencimento.</p>



<p><strong>5 - Capacitação contínua</strong> – investir em treinamentos que padronizam práticas e aproximam diferentes culturas.</p>



<p>Essas ações simples podem transformar equipes dispersas em <strong>times de alta performance</strong>, conectados por um propósito comum.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Impacto no cliente e na performance</h2>



<p>No fim do dia, a manutenção é percebida pelo cliente. Um sistema confiável, uma operação sem falhas e um atendimento ágil impactam diretamente na experiência do consumidor final.</p>



<p>Equipes bem lideradas — mesmo em contextos culturais diferentes — conseguem entregar:</p>



<p><strong>&nbsp;- Redução de falhas</strong>.</p>



<p><strong>&nbsp;- Maior disponibilidade de equipamentos</strong>.</p>



<p><strong>&nbsp;- Menor custo operacional</strong>.</p>



<p><strong>&nbsp;- Confiança para a empresa expandir para novos mercados</strong>.</p>



<p>É por isso que a liderança intercultural é tão estratégica: ela conecta o <strong>trabalho invisível da manutenção</strong> com o <strong>valor percebido pelo cliente</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



<p>A manutenção, quando bem conduzida, fala a mesma língua em qualquer lugar do mundo: a linguagem da confiabilidade, da eficiência e da continuidade.</p>



<p>O líder intercultural é aquele que entende essa essência e sabe <strong>traduzir diferenças em resultados</strong>, conectando pessoas, processos e culturas em torno de um mesmo objetivo.</p>



<p>👉 A pergunta que deixo é: <strong>como você, líder de manutenção, está preparando sua equipe para atuar em um mundo cada vez mais conectado e diverso?</strong></p>



<p>🔑 <strong>Conclusão Final:</strong> Liderar em manutenção não é apenas gerir processos técnicos. É também compreender pessoas, respeitar culturas e construir pontes. O futuro da área dependerá cada vez mais da nossa capacidade de <strong>transformar diversidade em diferencial competitivo</strong>.</p>

RH orientado a dados abre novos caminhos estratégicos para as lideranças

Leonardo Abreu

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Leonardo Abreu

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