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Na oportunidade, o repórter insistiu sobre o grande número de 
profissionais que todos os anos concluem ensino 
médio, profissionalizante e graduação. Mas obteve a comparação a nível 
mundial de algumas profissões e a proporção de formandos, citando o profissional 
de engenharia como a mais escassa do Brasil.
E, por fim, foi declarado o veredicto: no mercado existem mais profissionais generalistas do que especialistas.Todos desejam fazer o &#8220;geral&#8221; em vez de especializar-se em determinada área. Matéria intrigante e divergente. 
Em nosso cotidiano de administradores, não poderemos 
ser especialistas se não formos generalistas. Relembro meus tempos de faculdade, lá pelos idos de 1995, na graduação em 
Administração de Empresas, e era notória a preocupação de alguns colegas em sair do “generalismo&#8221;. Porém, a escassez de especializações disponíveis acomodou muita gente.
Hoje muita coisa mudou. Possuímos cursos de graduação em 
Administração bem mais específicos, porém, na prática, sinto que necessitamos ser 
genéricos, para que entendamos o “todo” organizacional.
Passar por finanças e não ter práticas humanísticas, encarar 
a logística e não conhecer a espinha dorsal da empresa é como nadar na piscina 
estando em uma competição e perder no último segundo. Neste caso da empresa, 
perdemos o resultado específico simplesmente por não aprendermos o básico. E muitas vezes o básico se torna o 
essencial.
Pessoas hoje são o essencial dentro de uma organização e sem 
elas não conquistamos sozinhos. Hoje ser líder está na moda, existem no mercado 
vários cursos enfocando o papel da 
liderança dentro das organizações, porém cuidado: desenvolvem-se aptidões existentes em algumas pessoas para tornar-se líder.
Contudo o cenário que visualizo para o nosso futuro como 
administradores é continuarmos generalistas sem deixar de aprender a 
especificação, que aliada à pratica humana dentro das organizações definirá o papel 
do novo líder.
Sejamos generalistas e especialistas. Desafie os preconceitos 
organizacionais, transpondo barreiras dos profissionais que buscam o 
que nem eles mesmo sabem o que sua organização deseja. Sejamos a vanguarda deste 
processo. Um brinde à polivalência organizacional.

Você é um administrador generalista ou especialista?

Em recente matéria veiculada nos meios de comunicação foi questionado sobre vagas disponíveis no mercado de trabalho e que não existem pessoas capacitadas para preenchê-las. E a culpa recairia na formação de profissionais generalistas, sendo que a necessidade do mercado seriam profissionais especialistas

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Sempre acreditei na força de um sorriso e em uma boa dose de paixão ao expressar ideais como fórmula infalível para o desarme de qualquer tipo de antipatia profissional. Em nome da diversidade antropológica e cultural,adquirimos com o passar dos anos habilidades especiais agregada às teorias da academia para nos orientar da melhor maneira possível na tomada de decisão. 
Assim, observando pessoas e suas diferenças e a relação disto tudo com o meio em que vive profissionalmente desenvolvi um método simples em que consiste em explicar minuciosamente e de maneira diferenciada para cada pessoa do grupo sobre a definição e o verdadeiro papel dela na organização e que o resultado, seja ele positivo ou negativo, refletirá na ascensão individual e em grupo para todos os envolvidos.
Lógico que em muitos momentos buscamos cooperação naqueles que despertaram mais cedo em prol daqueles que ainda necessitam de maior atenção, até que ao final do processo, todos estejam engajados em uma única causa. Alinhar idéias e buscar sempre com muita humildade a ajuda de todos é um fator muito importante.
Seja um líder multiplicador!
Recordo que executei este processo em uma rede de franquia alimentícia com várias lojas cujo gestor reclamava dos entraves administrativos, perda de liderança em cada loja e de falta de comunicação entre o escritório central e as lojas. Por outro lado, sempre a culpa recaia sobre as lojas e assim a conseqüente mudança de pessoal operacional.No lado do escritório,um colaborador de confiança do gestor com dificuldade imensa em relacionar-se com os líderes de cada loja ,além de autoconfiante e bastante autoritário.
Visitando as lojas, observando a operação e ouvindo as colaboradoras, detectei que um procedimento tão simples se tornou complexo em virtude da falta de comunicação, perda de liderança e a conseqüente desmotivação ocasionando “quebras” de produtos perecíveis nas lojas, estresse e desarticulação no escritório central e tudo em decorrência da falta de tempo dos gestores diretos em apenas ouvir as pessoas e agir diante dos fatos.
Elaboramos um plano de ação, onde trouxe o gestor direto para dentro das suas empresas e começamos a andar com muito sucesso.
É comum nas empresas transferirem o papel de líder para outrem de pouca sensibilidade , e assim nos depararmos com pessoas que confundem liderança com autoritarismo, impondo modelos desconexos comprometendo todo o procedimento organizacional..
 Dedicação esta é a palavra chave, muito embora as pressões cotidianas nos levem a abandonar o simples e a tratar quando se torna mais complicado. Tudo tem o seu preço,porém você que é líder,experimente dividir parte do seu dia com sua equipe,conversando e deixando por alguns momentos a internet e o celular.Olhe dentro dos olhos,ouça e troque experiências e ganhe idéias simples .
Liderar pessoas requer atenção e simplicidade, cuidado e respeito, conhecimento e carisma pessoal. Deixe sua impressão digital por onde passar...
Precisamos ser autênticos e disponíveis a ouvir para sermos ouvidos.
Um líder para ser líder necessita amar o seu trabalho e, sobretudo as pessoas independente de qualquer segmento que esteja. Cuidar para transformar.

A verdade sobre liderança

Hoje mais uma vez fui convidada para uma entrevista de emprego. Seria mais uma, se não fosse o imenso desejo de fazer parte da equipe desta empresa que considero uma das melhores para se trabalhar.Quinze minutos faltavam para o horário marcado, e começaram a chegar os candidatos. Um a um, olhava-os e tentava decifrar o que passaria na mente de cada um, se também sonhavam com aquela empresa assim como eu, qual a idade e experiência.Enfim, entramos todos e a recrutadora nos entregou um kit: teste psicotécnico de quarenta questões, duas folhas para expormos nossas características pessoais marcante e nossas paixões fora do trabalho e outra folha com outras questões de múltipla escolha com escala decrescente de seis a um sobre aptidões. A divisão na sala demonstrava meus concorrentes e logo iniciamos os testes, sem horário para terminar. Escrevi e escrevi, terminei tudo e devolvi a recrutadora os resultados.Tensa, minha cabeça doeu, mas precisava aguardar outra recrutadora realizar a entrevista.Assim, dentro de poucos minutos mais, fiz mais uma entrevista explicando um pouco da trajetória profissional e os muitos caminhos que me levaram até aquele momento.Antes de desejar dividir este momento com todos, no caminho de volta para casa fiquei pensando em tantas entrevistas que realizei com diferentes profissionais e vejo que a escolha de um candidato não é definida apenas pelos critérios pré estabelecidos pela empresa,mas pelo conjunto que naquele momento demonstramos ao recrutador.O feedback comportamental que demonstramos frente a frente, "vendendo" nosso currículo como o "perfeito" para aquela vaga existente.Assim como hoje, realizei outras entrevistas e dinâmicas,creio que não mais de cinquenta ao longo de minha vida profissional,mas tive a sorte de encontrar bons profissionais de gente com "feeling" descobridor que puderam identificar características pessoais em mim que abraçava a vaga almejada.Hoje sinto falta destes profissionais, vejo que a cada dia que passa o recrutamento passa a ser via e mail: envia a vaga e retorna com o currículo. Mecanicamente e sem contato pessoal necessário para sentir se o candidato interage com o ambiente da organização.Outro quesito importante é a relação entre o último salário e a pretensão salarial , quando existe uma diferença, a exclusão é automática.Percebo que não é feita uma avaliação prévia por parte do recrutador em saber os reais motivos que o candidato deseja receber seja a maior ou a menor da última experiência de trabalho.Em relação aos inúmeros testes, vejo que a nível de conhecer um pouco mais o candidato é válido, porém não mede a capacidade e muito menos se poderá vir a ser cumpridor de suas funções caso venha a ser contratado.Aprendi e desejo dividir com todos que, o recrutador sabe desde o momento que o candidato fica de frente para ele se é o mais indicado para a vaga proposta.Porém não ter certeza de que será o mais competente,não seria um erro e sim uma aposta e ao mesmo tempo uma relação de confiança pré estabelecida desde o primeiro contato.Não informar o candidato se foi o escolhido é um erro recorrente e na minha opinião desestimulante para quem deseja enfrentar nova rodada de entrevistas,caso não seja aprovado.Não fazer feed back e demonstrar as "falhas" para que o candidato possa melhorar a cada nova entrevista,é uma lacuna que os departamentos de recrutamento não o fazem.Pensemos em gente e na relação futura que podemos construir com cada pessoa que passa em nossas vidas.Em tempos de banco de dados fantasmas, construir uma central de bons relacionamentos e futuras parcerias é bem mais saudável.E sobre a entrevista acima: aguardo uma semana a contar de hoje, tempo dado pela recrutadora,mas a mesma avisou que talvez possa não fazer contato.Enfim, esta foi a impressão da empresa dos meus sonhos. <blockquote><blockquote> </blockquote></blockquote>

Entrevista de emprego: o que aprendemos com elas

Muito bem, acompanhada este ultimos meses por muitas mulheres em meu ambiente corporativo tive a necessidade de entender porque as mulheres impulsionam o mercado no Brasil e no Mundo. Aprecio o gosto pela praticidade com que conduzem questões delicadas, mas detesto qualquer forma de "sintomas emocionais de incompetência" ou incapacidade de ir e fazer acontecer. A multiplicidade de tarefas profissionais aliadas às tarefas pessoais, fazem com que sejam obrigadas a dividir muito bem seu tempo em 24 horas , para que nenhuma área ou a própria saúde sejam afetadas. Hoje, passados o Dia internacional da mulher, digo com toda clareza que as mulheres chegaram no mercado para vencer, mas que dependem da alma masculina para mediar conflitos,segurar os impulsos normais de "fazer acontecer" o mais breve possível.O homem, tem isso: freio necessário para pensar e analisar questões que "nós" atropeladamente não enxergarmos.Não pelo desejo de cumprir a missão dada, mas pelo anseio de realização e mais `a frente provar sempre que somos capazes sim,com grau ou sem grau de instrução,basta boa vontade e anseio por aprender, que chegamos muito além dos nossos sonhos.

Sejam bem vindos ao universo feminino corporativo

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

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Lana Simone Wanzeller de Melo

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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Sobre o autor

Lana Simone Wanzeller de Melo

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