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<p>Persistência, coragem para vencer o medo do desconhecido, disciplina, compromisso e criatividade são alguns dos atributos necessários para ser bem sucedido em qualquer empreitada empresarial. Qualidades como essas também são prezadas durante a prática do montanhismo. A Família Gribel, única família de montanhistas do país, já tem mais de vinte anos de aventuras e utiliza os valores aprendidos com o hobby na administração da Tenco Shopping Centers.</p>
<p>Em abril deste ano, a Tenco, inspirada nas aventuras da família, levou 20 colaboradores da empresa para desbravarem os 2.734 metros de altitude do Monte Roraima. A ação reuniu colaboradores do Time Garden vindos de Alagoas, Amapá, Ceará, Minas Gerais, Roraima e Santa Catarina. Oitavo ponto mais alto do Brasil e um dos mais antigos e exóticos do planeta, a montanha foi escolhida para se comemorar o sucesso do novo empreendimento da Tenco, o Roraima Garden Shopping. O grupo, composto por fixos e suplentes, foi selecionado entre 72 colaboradores da companhia que se inscreveram (60% do total da empresa) a partir de critérios como tempo de casa e representatividade nos empreendimentos do portfólio da Tenco Shopping Centers. Depois, foram selecionados aqueles que passaram por exames médicos sem ressalvas.</p>
<p>A subida de montanhas tem um impacto forte na aquisição de novos valores. Não é preciso racionar para caminhar, para respirar ou para olhar ao redor. Isso libera a mente para passar a vida a limpo. Adriana Gribel, integrante da Família Gribel e vice-presidente da Tenco, afirma: “Vá em busca da realização de seu sonho, seja qual for a montanha da sua vida”.</p>
<p>Confira abaixo 7 estratégias que a prática do montanhismo ensina para gerir ambientes empresariais:</p>
<h4>1. Trabalho em equipe </h4>
<p>Na montanha, todos têm a mesma importância. Um dos principais ganhos em praticar o montanhismo é aprender a conviver e a respeitar o próximo, além de estar sempre disposto a ajudar quando necessário. A ideia é pensar sempre de em prol do grupo, e não de maneira individualizada.</p>
<p>No ambiente corporativo, é preciso entender as diferenças dos colegas de trabalho e, principalmente, aprender com elas. As qualidades dos outros devem ser exaltadas e as fraquezas superadas e compreendidas. Trabalhar de maneira colaborativa influencia consideravelmente no resultado final. Para isso, todos devem estar flexíveis, abertos às mudanças, e dispostos a contribuir de alguma forma.</p>
<p>Sobre a Expedição realizada ao Monte Roraima, André Tavares, integrante da Família Gribel e Gerente Regional da Tenco Shopping Centers, afirma: “Formamos uma equipe de alta performance no Monte Roraima, e voltamos mais unidos e companheiros. Na montanha, todos mostraram muita compaixão e suporte aos amigos, e vimos que o sucesso da equipe é o sucesso de todos”.<br />Adriana Gribel ainda completa afirmando que “o maior ensinamento para todos foi que as dificuldades são sempre suportáveis e até transponíveis quando temos alguém ao nosso lado disposto a nos ajudar”.</p>
<h4>2. O significado de horizonte</h4>
<p>O montanhismo é a projeção concreta de um ideal. Nesse esporte, deve-se traçar metas possíveis de serem realizadas. Não basta olhar para o horizonte e entendê-lo como algo utópico de ser alcançado. É olhar para o topo da montanha e se esforçar para chegar até lá.</p>
<p>Da mesma forma, funciona o empreendedorismo. As metas não são traçadas para serem pensadas de forma utópica, mas sim de maneira real, passíveis de serem alcançadas.</p>
<p>Anderson Matta, Analista de Novos Negócios da Tenco Shopping Centers, e um dos participantes da Expedição Monte Roraima, diz que a montanha fez dele uma pessoa diferente. “Voltei de lá com uma frase na cabeça: A medida dos meus sonhos será a medida das minhas atitudes. Quando eu olhava para a montanha, me imaginava lá em cima. Logo, a minha atitude foi trabalhar para conquistar o monte. Através dessa reflexão, vi que alguns sonhos meus não estavam sendo regados por atitudes. Eram simples sonhos”.</p>
<h4>3. Altos e baixos</h4>
<p>Picos altos e baixos fazem parte do montanhismo, de toda e qualquer empreitada corporativa e também da vida social. O montanhismo muda o ponto de vista do mundo conforme muda a posição do praticante desta atividade. A dimensão do “alto” e “baixo” no psíquico traz várias interpretações, variando conforme a pessoa ou mesmo de acordo o momento histórico em que se encontra essa pessoa.</p>
<p>Outro aprendizado que a aventura passa para a gestão de empresas é mostrar sobre os vários desníveis que podem ser encontrados pelo caminho. O ideal é entender os pontos baixos e se esforçar para superá-los. Os participantes da expedição ao Monte Roraima viveram situações como desgaste físico, frio, chuva, desconforto, mas que foram superadas depois da chegada ao topo com a segurança de todos.</p>
<h4>4. Mudança de escala </h4>
<p>A subida de uma montanha sempre muda a perspectiva do ser humano com o seu mundo. A mudança de escala mostra um mundo maior, e um ser humano, e suas intervenções na paisagem, mais reduzido. Dessa forma, o montanhismo carrega consigo também o valor da humildade e a dimensão de que somos pequenos perante o universo que nos rodeia.<br />No ambiente empresarial, é preciso também ser modesto para encarar os desafios. Muitos subestimam os humildes, enquanto, na realidade, a humildade está diretamente ligada à sabedoria.</p>
<p>Segundo outro participante da aventura ao Monte Roraima, Rafael Santana, que é Analista do Serviço de Orientação ao Lojista do Lages Garden Shopping, a montanha mostra que somos pequenos e interdependentes. “Humildade e trabalho em equipe são fundamentais. Isso faz toda a diferença daqui para frente. Deixamos de lado muitos preconceitos e sentimentos ruins que carregamos no dia a dia. Houve uma mudança de valores”, completa.</p>
<h4>5. Ganho cultural </h4>
<p>As vitórias obtidas dentro do montanhismo tornam as pessoas mais seguras, e elas passam a se sentir à vontade diante das diferenças. Isso se deve também ao fato de que, durante uma expedição, os aventureiros conhecem muitas pessoas com culturas completamente distintas das quais estão habituados a conviver, assim, o ganho cultural é enorme.</p>
<p>Nas empresas, a carga cultural de um colaborador influencia de maneira positiva para o relacionamento dentro do ambiente corporativo, pois ele já tem desenvolvido em si a ideia das diferenças.</p>
<h4>6. Preparação para desafios em todos os ambientes (e condições) </h4>
<p>Parede de rocha, parede de gelo, capinzal alagado, rio, crista de montanha em rocha, deserto, neve, ilha flutuante, gelo e rocha. Esses ambientes já são conhecidos pelos montanhistas, e os mais experientes conseguem se sair bem em qualquer um deles, graças a planejamentos e cautela.</p>
<p>Em uma empresa, os colaboradores devem ter expertise para lidarem com toda e qualquer tipo de situação. “Assim como nos shoppings, na montanha temos que estar preparados para os desafios dos diversos tipos de ambientes”, garante Adriana Gribel.</p>
<h4>7. Planejamento e intuição </h4>
<p>Existem vários aspectos trabalhados no montanhismo de forma planejada ou intuitiva que são aplicados no ambiente empresarial. Comparada com a Análise SWOT, importante na administração de empresas, que se trata de um planejamento fundamental em todo tipo de negócio, no montanhismo também são reconhecidas a força e fraqueza de cada um, e encaradas as oportunidades e ameaças durante o trajeto.</p>
<p>Além disso, também é feito um gerenciamento de projetos, pensando no escopo, tempo, custo, qualidade, aquisições e riscos. O planejamento das metas é essencial para as expedições e também para a empresa. No montanhismo, é importante pensar que chegar ao cume é apenas a metade da expedição, ainda resta a volta. Por isso, deve-se prezar sempre pela segurança e cautela.</p>
<p>“Acredito que temos que ir atrás dos nossos sonhos, do cume de nossas montanhas, sejam elas de que altura, envergadura, ou o quanto desafiantes forem. Porque o trajeto até o topo e a chegada em segurança é que nos faz sentir plenos, nos ensina a ser mais fortes, a valorizar a união e a ter sabedoria nas decisões”, conclui Adriana Gribel.</p>


7 estratégias que o montanhismo ensina na gestão de empresas

A família Gribel leva os valores que aprenderam em suas aventuras nas montanhas ao mundo dos negócios

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<p><em>Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação</em></p>



<p><em>Por Andréa Russo*</em></p>



<p>Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.</p>



<p>Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar <em>millennials</em> e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.</p>



<p>Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.</p>



<p>Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



<p>Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



<p>Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



<p>“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



<p>Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “<em>pinkwashing</em> etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.</p>



<p>Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;</p>



<p>Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.</p>



<p>Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.</p>



<p>*<em>Andréa Russo é </em>CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas</p>

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

<p><em>A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial</em></p>



<p><a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/"><em>Marcelo Winter*</em></a></p>



<p><a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/"><em>José Afonso Leirião Filho**</em></a></p>



<p>A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.</p>



<p>O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.</p>



<p>No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.</p>



<p>Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.</p>



<p>Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.</p>



<p>Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o <em>stand still</em> — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como <em>barter </em>adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.</p>



<p>A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.</p>



<p><em>*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.</em></p>



<p><em>**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.</em></p>

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

<p><em>Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade</em></p>



<p><em>* Desiree Rodrigues, COO da </em><a href="http://fibra.ag"><em>Fibra.ag</em></a></p>



<p>Lá vamos nós entender novamente para onde as tendências apontam e nem sempre é fácil. Antes de mais nada, precisamos entender que o mercado está transitando de uma obsessão pura por performance e tecnologia para uma busca por significado, leveza e confiança. E por quê? Você vai perguntar. Pois bem, o consumidor de 2026 está saturado, minha gente. Após anos de excesso de informação, carregando uma tela na mão, acessando mídias sociais em <em>real time</em>, a busca hoje é por experiências que "regeneram o emocional" das pessoas. O novo luxo é se desconectar, o <em>offline</em> vai virar símbolo de <em>status</em> e as marcas que souberem oferecer/trabalhar esses verdadeiros oásis <em>offline</em>, trazer esse detox digital, ganharão os corações e mentes dos consumidores. </p>



<p>Há, cada vez mais, um interesse pelo divertido e irreverente como forma de escape, de trazer leveza, e marcas devem procurar proporcionar para esses consumidores saturados momentos de "microalegrias" como um antídoto para este esgotamento digital. O segredo aqui será equilibrar a alegria com inteligência para também não recair no caricato.&nbsp;</p>



<p>Voltando ao começo, a principal estratégia para 2026 não é um <em>tsunami</em> tecnológico e, sim, estratégias mais<em> human centric</em> e estrutural. A conexão no momento vai além do emocional, guiada também pelo prazer. Agora é tudo ou nada, é trabalhar os sentidos, a emoção, hiperpersonalizar a experiência, fazendo o consumidor se sentir único, orientado mesmo pelas necessidades individuais e pelo momento de vida. Os consumidores querem o diferente e não mais o lugar comum.&nbsp;</p>



<p>Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade porque, ao fim e ao cabo, as pessoas compram marcas em que confiam e que tenham atitude. A experiência precisa estar <em>linkada</em> ao discurso, já que nada soa mais falso que discurso desconectado e principalmente voltado à performance imediata de curto prazo. Mas e sobre a tecnologia? A tecnologia corre no paralelo trazendo cada vez mais inovação.&nbsp;A IA continuará a ter seu protagonismo, só que muito mais para compilar e analisar dados, <em>insights</em> para experiências, pesquisas e análises de comportamentos e desejos regionais, atuando como uma grande facilitadora da personalização e operação do que o único foco da experiência. O <em>phygital</em> será ainda mais forte, unificando e amplificando a comunicação, levando a experiência para quem está ou não presente. É&nbsp; interação para o presencial e o não presencial, ou seja, a experiência agora passa a ser de todos.</p>

O que esperar do Brand Experience para 2026? 

<p><em>Embora a vigência plena esteja prevista para 2026, empresas que se antecipam ganham tempo para ajustar processos, reduzir riscos e criar ambientes mais saudáveis</em></p>



<p>A nova NR1 representa uma das atualizações mais relevantes da legislação trabalhista brasileira dos últimos anos. A norma amplia o conceito de segurança e saúde no trabalho ao reconhecer que&nbsp;<strong>riscos organizacionais e emocionais também afetam diretamente a integridade dos trabalhadores</strong>, exigindo uma mudança estrutural na forma como as empresas gerenciam seus ambientes de trabalho.</p>



<p>Com vigência plena prevista para maio de 2026, a nova NR1 exige preparação antecipada. Empresas que tratam o tema apenas como uma formalidade correm riscos operacionais, jurídicos e financeiros significativos. Para compreender o eixo central dessa mudança, é essencial entender o papel da&nbsp;<strong>nr1 saúde mental</strong>, que se tornou um dos pilares da atualização.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que é a nova NR1 e por que ela foi atualizada</h2>



<p>A NR1 sempre funcionou como a base das normas regulamentadoras, definindo princípios gerais e responsabilidades. A nova NR1 surge da necessidade de atualizar esse arcabouço diante das transformações do mundo do trabalho, como:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Intensificação das demandas cognitivas</li>



<li>Aumento da pressão por resultados</li>



<li>Expansão do trabalho remoto e híbrido</li>



<li>Crescimento dos afastamentos por transtornos mentais</li>
</ul>



<p>Essas mudanças tornaram insuficiente um modelo focado apenas em riscos físicos e ambientais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A principal mudança da nova NR1</h2>



<p>O ponto mais relevante da nova NR1 é a&nbsp;<strong>inclusão obrigatória dos riscos psicossociais</strong>&nbsp;no gerenciamento de riscos das empresas. A norma reconhece que fatores como metas abusivas, jornadas extensas, assédio moral e ambientes hostis podem causar danos tão graves quanto acidentes físicos.</p>



<p>Essa mudança aproxima o Brasil de práticas internacionais e reposiciona a saúde mental como parte integrante da segurança do trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Nova NR1 e o fortalecimento do PGR</h2>



<p>A nova NR1 reforça o&nbsp;<strong>Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR)</strong>&nbsp;como instrumento central de prevenção. A partir da atualização, o PGR deve contemplar:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Riscos físicos, químicos e biológicos</li>



<li>Riscos ergonômicos</li>



<li>Riscos psicossociais</li>
</ul>



<p>Isso exige uma abordagem mais ampla, interdisciplinar e contínua, envolvendo RH, liderança, saúde ocupacional e alta gestão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Saúde mental como responsabilidade organizacional</h2>



<p>Outro avanço da nova NR1 é a mudança de foco. A norma deixa claro que&nbsp;<strong>não basta responsabilizar o trabalhador por sua saúde emocional</strong>. A empresa passa a ter o dever de revisar:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Modelos de cobrança e avaliação</li>



<li>Estrutura de metas e prazos</li>



<li>Estilo de liderança</li>



<li>Clima organizacional e relações de trabalho</li>
</ul>



<p>Essa visão dialoga diretamente com os princípios detalhados na matéria sobre&nbsp;<strong>nr1 saúde mental</strong>, que aprofunda o papel da organização na prevenção do adoecimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas precisam revisar com a nova NR1</h2>



<p>Para se adequar à nova NR1, as empresas precisam:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Atualizar o mapeamento de riscos</li>



<li>Incluir riscos psicossociais no PGR</li>



<li>Integrar saúde mental ao PCMSO</li>



<li>Capacitar lideranças</li>



<li>Criar mecanismos de escuta e prevenção</li>
</ul>



<p>A ausência dessas ações pode ser interpretada como negligência em fiscalizações futuras.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Nova NR1, fiscalização e riscos legais</h2>



<p>A nova NR1 amplia o escopo de avaliação das fiscalizações do trabalho. Empresas que não demonstrarem controle sobre riscos psicossociais podem enfrentar:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Autuações e multas</li>



<li>Questionamentos em ações trabalhistas</li>



<li>Aumento de afastamentos pelo INSS</li>



<li>Fragilidade em auditorias e certificações</li>
</ul>



<p>O impacto vai além do jurídico, atingindo produtividade e reputação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Preparação antecipada como vantagem competitiva</h2>



<p>Embora a vigência plena esteja prevista para 2026, empresas que se antecipam ganham tempo para ajustar processos, reduzir riscos e criar ambientes mais saudáveis. A nova NR1 deve ser vista não apenas como obrigação legal, mas como&nbsp;<strong>ferramenta de gestão e sustentabilidade</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico como base para adequação à nova NR1</h2>



<p>Antes de implementar qualquer ação, o passo mais seguro é entender o nível real de exposição da empresa. Um diagnóstico estruturado permite identificar riscos, prioridades e lacunas de forma objetiva.</p>



<p>👉 Para isso, está disponível o&nbsp;<strong>Diagnóstico NR-1</strong>, que ajuda empresas a mapear riscos psicossociais e necessidades relacionadas à saúde emocional de suas equipes, alinhando-se às exigências da nova NR1 e da&nbsp;<strong>nr1 saúde mental</strong>:<br><a rel="noreferrer noopener" href="https://corporativo.administradores.com.br/diagnostico-nr-1" target="_blank">https://corporativo.administradores.com.br/diagnostico-nr-1</a></p>



<p>Esse diagnóstico serve como ponto de partida técnico para decisões mais assertivas e conformes à norma.</p>



<p></p>

Nova NR1: o que muda na norma e como as empresas devem se preparar

<p><em>Nova formação posiciona a saúde mental como um ativo estratégico para empresas que querem reduzir riscos, fortalecer lideranças e construir ambientes mais saudáveis e sustentáveis</em></p>



<p>Cuidar da saúde emocional das equipes deixou de ser apenas uma boa prática de gestão e passou a ser uma exigência estratégica e legal. Atenta a esse novo cenário, a plataforma Administradores lançou a formação <a href="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" type="link" id="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gestão de Emoções e Adequação à Nova NR-1</a>, voltada a empresários, líderes e profissionais de RH que precisam se antecipar às mudanças na legislação trabalhista e aos riscos psicossociais no ambiente corporativo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A nova NR-1 e a saúde mental no centro da gestão</h2>



<p>A partir de maio de 2026, entra em vigor a atualização da NR-1, que passa a incluir formalmente a saúde mental no escopo da Saúde e Segurança no Trabalho. Na prática, isso obriga as empresas a diagnosticar, corrigir e implementar ações contínuas de prevenção relacionadas a fatores como estresse crônico, pressão excessiva, sobrecarga de trabalho, conflitos e clima organizacional.</p>



<p>A não adequação pode expor organizações a multas, processos trabalhistas, afastamentos recorrentes, queda de produtividade e deterioração do ambiente interno, tornando o tema não apenas humano, mas também financeiro e operacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que prevenir custa menos do que remediar</h2>



<p>Muitas empresas ainda lidam com saúde mental de forma reativa. O problema é que reparar danos sempre custa mais do que prevenir. Afastamentos por burnout, por exemplo, geram um efeito cascata: sobrecarregam colegas, aumentam erros, elevam custos e ampliam o risco de novos adoecimentos.</p>



<p>Além disso, ignorar riscos psicossociais compromete diretamente a performance do negócio e fragiliza a capacidade de retenção de talentos em um mercado cada vez mais atento a temas como bem-estar e equilíbrio emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel estratégico da liderança na saúde emocional</h2>



<p>Um dos pilares da <a href="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" type="link" id="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">formação do Administradores</a> é o foco na liderança. A plataforma parte do princípio de que nenhuma política funciona se o líder não estiver preparado. São os líderes que moldam a organização no dia a dia, definem metas, ritmos, níveis de pressão e a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho.</p>



<p>Eles são, ao mesmo tempo, o principal fator de risco ou de proteção da saúde emocional das equipes. Por isso, atualizar líderes é o caminho mais rápido e eficaz para reduzir riscos psicossociais e atender às exigências da nova NR-1.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como funciona a formação Gestão de Emoções e NR-1</h2>



<p>A trilha tem 25 horas de carga horária e utiliza o formato de microlearning, com conteúdos de 10 a 15 minutos por dia, pensados para se encaixar na rotina de líderes e equipes. O aprendizado é contínuo, com novos conteúdos adicionados mensalmente, reforçando a ideia de desenvolvimento permanente.</p>



<p>Os participantes recebem nove certificados, um para cada item formativo, além de certificados adicionais sempre que novos conteúdos educacionais forem incorporados à trilha.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conteúdo prático, aplicado e alinhado à lei</h2>



<p>A proposta da formação é ir além da teoria. Os conteúdos são voltados à prática, ajudando empresas a identificar riscos, estruturar ações preventivas e criar ambientes de trabalho mais saudáveis, produtivos e legalmente adequados.</p>



<p>Líderes e colaboradores aprendem de forma integrada, o que facilita a aplicação dos conceitos no dia a dia e aumenta a eficácia das iniciativas de saúde emocional dentro das organizações.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Especialistas de referência mundial e do mercado brasileiro</h2>



<p>A trilha reúne alguns dos maiores especialistas do mundo em comportamento, liderança e inteligência emocional. Entre eles estão Daniel Goleman, referência global em Inteligência Emocional, e Howard Gardner, criador da Teoria das Inteligências Múltiplas.</p>



<p>O curso também conta com aulas de professores de instituições como Harvard e MIT, além de especialistas brasileiros que atuam diretamente na gestão de pessoas e na adequação à NR-1, como Renata Aranega, Irene Azevedo e Fernando Gabas, entre outros profissionais reconhecidos no mercado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Bate-papos com quem está na linha de frente</h2>



<p>Além das aulas, a formação inclui bate-papos objetivos com profissionais e especialistas que já estão conduzindo processos de adequação à nova NR-1 nas empresas. Eles compartilham experiências reais, esclarecem dúvidas e indicam os caminhos mais eficazes para cumprir a norma sem transformar o processo em um fardo operacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que fazer a formação no Administradores Premium</h2>



<p>A trilha faz parte do Administradores Premium, plataforma que reúne mais de 1.500 aulas sobre gestão, liderança, comunicação e carreira, além de uma IA tutora que apoia o aprendizado. O acesso é flexível, via aplicativo ou computador, permitindo estudar quando e onde quiser.</p>



<p>Com mais de 25 anos de reputação, o Administradores já treinou mais de 100 mil profissionais no Brasil e no exterior e mantém um acervo em constante atualização, voltado a quem não pode parar de aprender.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Saúde mental como investimento estratégico</h2>



<p>Em um cenário em que investir em prevenção virou obrigação legal, a nova formação posiciona a saúde mental como um ativo estratégico para empresas que querem reduzir riscos, fortalecer lideranças e construir ambientes mais saudáveis e sustentáveis.</p>



<p>Mais do que cumprir a NR-1, a proposta é ajudar organizações a transformar saúde emocional em vantagem competitiva — para o negócio, para os líderes e para as pessoas.</p>



<p><a href="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" type="link" id="https://corporativo.administradores.com.br/trilha-gestao-saude-emocional-nr-1" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e transforme sua empresa para a melhor.</a></p>

Curso Saúde Mental e NR-1? Administradores lança formação sobre o tema

<p><em>Trabalhos que cansam sem motivo claro tendem a perder algo essencial: a capacidade de engajar pessoas inteiras, não apenas disponíveis</em></p>



<p>O trabalho mudou de forma, mas não de lógica. Saiu o controle visível, entraram metas flexíveis. Saíram horários rígidos, entrou a disponibilidade constante. Saiu a cobrança direta, entrou a pressão difusa.</p>



<p>Hoje, boa parte do desgaste profissional não vem de ordens explícitas, mas de expectativas implícitas. E isso está deixando muita gente exausta sem saber exatamente por quê.</p>



<p>O <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-padrao-mental-que-trava-decisoes-mesmo-em-profissionais-experientes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> ficou menos físico, menos hierárquico e mais psicológico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a pressão não vem de cima</h2>



<p>Em muitos contextos atuais, ninguém manda ficar até mais tarde. Ninguém exige resposta imediata. Ninguém obriga a assumir mais do que dá conta.</p>



<p>Mesmo assim, as pessoas ficam. Respondem. Assumem.</p>



<p>A pressão não vem de uma ordem. Vem da leitura do ambiente. Do medo de parecer menos comprometido. Da comparação silenciosa com quem entrega mais, responde mais rápido, está sempre disponível.</p>



<p>O controle não desapareceu. Ele foi internalizado.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



<p>O comportamento é se autoexigir sem pausa. O impacto é emocional: ansiedade constante, dificuldade de desligar e sensação de nunca fazer o suficiente. O resultado aparece em jornadas longas, mas pouco sustentáveis.</p>



<p>As pessoas não se sentem exploradas por alguém específico. Sentem-se presas a um padrão invisível que ninguém nomeia, mas todos seguem.</p>



<p>O trabalho continua funcionando. A saúde mental, nem sempre.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A mudança que pouca gente percebeu</h2>



<p>O que mudou não foi apenas o ritmo. Foi o lugar onde a pressão acontece.</p>



<p>Antes, o limite era externo. Agora, é interno. Antes, dava para reclamar do chefe. Agora, a cobrança parece vir de si mesmo.</p>



<p>Isso dificulta perceber o problema. Se ninguém está mandando, parece exagero reclamar. Se a cobrança é interna, a culpa também vira interna.</p>



<p>O desgaste vira falha pessoal, não efeito estrutural.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que as regras não acompanharam</h2>



<p>As regras do trabalho foram criadas para um modelo antigo: horário claro, hierarquia definida, cobrança explícita. Quando o modelo mudou, as regras não foram atualizadas.</p>



<p>Não há acordo claro sobre disponibilidade. Não há encerramento legítimo do dia. Não há critério coletivo para o que é urgente ou não.</p>



<p>Cada pessoa cria seus próprios limites. E quem cria limites costuma parecer menos engajado.</p>



<p>Esse vazio de regra favorece a autoexploração.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando tudo depende da sua leitura</h2>



<p>Trabalhar em ambientes assim exige interpretação constante. O que esperam de mim? Até onde posso ir? Quando posso parar? O que acontece se eu não responder agora?</p>



<p>Essa leitura permanente consome energia cognitiva. Cansa mais do que tarefas objetivas. E raramente é reconhecida como trabalho.</p>



<p>A pessoa não está apenas executando. Está se regulando o tempo todo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo de não nomear o problema</h2>



<p>Quando o problema não é nomeado, ele não é tratado. Vira normalidade. Vira “fase”. Vira “todo mundo está assim”.</p>



<p>Enquanto isso, as pessoas ajustam a vida inteira em torno do trabalho. O descanso vira estratégia de recuperação, não direito. O lazer vira culpa.</p>



<p>O custo aparece em cansaço crônico, irritação constante e perda de sentido.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando o trabalho é redesenhado</h2>



<p>Ambientes que reconhecem essa mudança começam a criar novos acordos. Horários de silêncio. Expectativas claras. Critérios de urgência. Encerramentos reais.</p>



<p>Isso não reduz exigência. Reduz desgaste desnecessário.</p>



<p>Quando a pressão deixa de ser invisível, ela se torna negociável. E isso devolve algo raro no trabalho atual: previsibilidade emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



<p>O trabalho não ficou mais leve. Ficou mais psicológico.</p>



<p>Ignorar isso não torna as pessoas mais resilientes. Apenas mais cansadas.</p>



<p>No fim, organizações que não atualizarem suas regras para esse novo tipo de pressão continuarão funcionando, mas às custas de gente esgotada que não sabe exatamente por que está cansada.</p>



<p>E trabalhos que cansam sem motivo claro tendem a perder algo essencial: a capacidade de engajar pessoas inteiras, não apenas disponíveis.</p>

7 estratégias que o montanhismo ensina na gestão de empresas

Redação (www.administradores.com)

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