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<p class="wp-block-paragraph"><em>Quando líderes filtram prioridades, simplificam análises, cuidam do estado emocional e criam mecanismos de revisão, tornam decisões ágeis e de alta qualidade parte natural da cultura</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">Em mercados cada vez mais dinâmicos, a velocidade decisória se tornou vantagem competitiva. No entanto, decidir rápido não pode significar decidir mal. Líderes que conseguem unir agilidade e consistência ampliam a capacidade de reação da empresa sem comprometer a precisão das escolhas. O desafio é equilibrar velocidade, clareza e responsabilidade — três pilares que raramente convivem de forma espontânea.</p>



<p class="wp-block-paragraph"><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-estrategias-para-criar-ambientes-emocionalmente-sustentaveis-como-lider" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Líderes</a> que adotam rituais estruturados para decisões rápidas cometem menos erros e apresentam maior alinhamento interno. Isso acontece porque a agilidade não vem de impulsividade, mas de método emocional e cognitivo bem definido.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Criar um filtro de prioridades para agilizar decisões</h2>



<p class="wp-block-paragraph">A primeira forma de decidir rápido com qualidade é saber o que realmente importa. Líderes eficazes utilizam filtros como impacto, urgência e reversibilidade para separar decisões estratégicas de operacionais. Esse critério reduz análises desnecessárias e evita paralisia por excesso de informação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Reduzir opções para aumentar clareza mental</h2>



<p class="wp-block-paragraph">A ciência do comportamento mostra que muitas opções geram lentidão e estresse emocional. Ao limitar alternativas a duas ou três, líderes reduzem ruído interno e aceleram raciocínio. Escolhas rápidas surgem de ambientes com menos dispersão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Tomar decisões provisórias rapidamente — e revisá-las cedo</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Uma técnica utilizada por executivos de alta performance é adotar decisões provisórias com revisão agendada. Isso permite movimento imediato sem engessar a estratégia. Quando a revisão ocorre cedo, a chance de erro estrutural diminui drasticamente.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">4. Criar pequenos checkpoints que evitam desvios</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Em vez de esperar o resultado final para corrigir rumos, líderes ágeis definem checkpoints curtos. Esses pontos de validação funcionam como radares que detectam desvios e permitem ajustes em tempo real. Assim, a velocidade é sustentada por monitoramento, não por risco.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Usar dados essenciais, não relatórios extensos</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Decisões rápidas exigem informações rápidas. Isso não significa decidir no escuro, mas identificar os dados essenciais que realmente explicam o problema. A busca pela informação perfeita atrasa; o foco na informação relevante acelera.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Envolver as pessoas certas — e apenas elas</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Quanto mais pessoas, mais lento o processo decisório. Líderes eficazes consultam quem tem conhecimento genuíno sobre o tema, e não todos os stakeholders possíveis. Essa curadoria de vozes evita excesso de opinião e melhora a qualidade da análise.</p>



<h2 class="wp-block-heading">7. Gerir emoções antes de gerir escolhas</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Pressão e velocidade aumentam impulsividade. Por isso, líderes emocionalmente inteligentes fazem pausas curtas, rotulam emoções e reduzem ruído interno antes de tomar decisões. Isso amplia clareza cognitiva e diminui riscos de escolhas reativas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Emoções mal reguladas estreitam a percepção e aumentam viés. Velocidade com consciência emocional é velocidade com precisão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Agilidade com consistência é liderança madura</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Decidir rápido não significa correr; significa evitar atrasos desnecessários. Quando líderes filtram prioridades, simplificam análises, cuidam do estado emocional e criam mecanismos de revisão, tornam decisões ágeis e de alta qualidade parte natural da cultura. Em um mundo que exige movimento constante, essa combinação é o verdadeiro diferencial competitivo.</p>


7 maneiras de tomar decisões rápidas sem sacrificar a qualidade

Quando líderes filtram prioridades, simplificam análises, cuidam do estado emocional e criam mecanismos de revisão, tornam decisões ágeis e de alta qualidade parte natural da cultura

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Imaginar antecipadamente por que um projeto pode fracassar parece contradizer o otimismo necessário para começar. Na prática, esse exercício pode revelar problemas enquanto ainda existe tempo para fazer alguma coisa</em></p>



<p>Uma equipe está prestes a iniciar um projeto importante.</p>



<p>O planejamento está pronto, o orçamento foi aprovado e todos parecem confiantes. Nesse momento, alguém propõe um exercício estranho:</p>



<p><strong>“Vamos imaginar que estamos seis meses no futuro e esse projeto fracassou. O que provavelmente aconteceu?”</strong></p>



<p>As respostas começam a aparecer.</p>



<p>O prazo era irreal. O cliente não aderiu. A equipe ficou sem capacidade. Uma hipótese importante estava errada. O fornecedor atrasou.</p>



<p>Nada disso aconteceu ainda.</p>



<p>E essa é justamente a vantagem.</p>



<p>A lógica se conecta às ideias discutidas por Tim Harford em <em><a href="https://link.amazon/B0jlqp2m9">Adapte-se</a></em>, obra que explora experimentação, aprendizado com erros e a importância de ajustar caminhos quando a realidade contraria aquilo que havia sido planejado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Tentar provar que uma ideia dará certo pode esconder seus maiores problemas</h2>



<p>Depois que uma empresa decide avançar com um projeto, existe uma tendência natural de procurar maneiras de fazê-lo funcionar.</p>



<p>Isso é necessário para executar.</p>



<p>Mas também pode fazer com que sinais contrários sejam tratados como obstáculos menores.</p>



<p>Imaginar o fracasso antes de começar inverte temporariamente essa lógica. Em vez de defender o plano, a equipe recebe permissão para atacá-lo.</p>



<p>Qual premissa parece otimista demais?</p>



<p>De quem estamos dependendo?</p>



<p>Onde existe menos margem para erro?</p>



<p>O que estamos presumindo sobre clientes sem realmente saber?</p>



<p>O objetivo não é cancelar o projeto. É torná-lo mais difícil de surpreender.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos testes podem evitar grandes apostas erradas</h2>



<p>Se uma das maiores dúvidas está na reação do cliente, talvez seja possível testar uma versão reduzida.</p>



<p>Se existe incerteza sobre determinada tecnologia, um piloto pode vir antes da implementação completa.</p>



<p>Se o cronograma depende de uma hipótese crítica, ela pode ser validada primeiro.</p>



<p>Essa mentalidade troca a obrigação de acertar antecipadamente pela possibilidade de <strong>aprender antes de comprometer recursos demais</strong>.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre experimentação, erro e adaptação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um <strong>playbook em áudio</strong> que percorre algumas das principais ideias de <em>Adapte-se</em>, de Tim Harford, e discute como elas podem ajudar a lidar com problemas e mudanças na prática.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Planejar também deveria incluir a possibilidade de estar errado</h2>



<p>Empresas normalmente definem metas para determinar quando um projeto está funcionando.</p>



<p>Pode ser igualmente útil estabelecer sinais que indiquem o contrário.</p>



<p>Se depois de três meses determinado indicador não aparecer, revisamos a estratégia.</p>



<p>Se o custo ultrapassar certo limite, reavaliamos.</p>



<p>Se a hipótese principal estiver errada, testamos outro caminho.</p>



<p>Isso evita uma situação comum: continuar investindo apenas porque admitir o erro ficou mais desconfortável do que insistir.</p>



<p>O Playbook que explora as reflexões de <em>Adapte-se</em> está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das discussões propostas por Harford e pode despertar o interesse por aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.</p>



<p>Perguntar “como isso pode dar errado?” não significa torcer pelo fracasso.</p>



<p><strong>Pode ser justamente uma das melhores maneiras de impedir que ele aconteça.</strong></p>

A pergunta que parece pessimista, mas pode salvar meses de trabalho da sua equipe

<p><em>Em Sinceridade Radical, Kim Scott mostra que franqueza e consideração não precisam ocupar lados opostos. Algumas perguntas ajudam líderes a enfrentar problemas sem transformar feedback em confronto</em></p>



<p>Um funcionário entrega um trabalho abaixo do esperado pela terceira vez.</p>



<p>O gestor entra na conversa já preparado para explicar tudo o que está errado. O profissional se defende. A resposta irrita o chefe. Minutos depois, os dois estão discutindo intenções em vez de solucionar o problema.</p>



<p>Conversas difíceis podem se deteriorar rapidamente quando cada pessoa entra tentando defender sua própria versão.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B0cqxMfKj">Sinceridade Radical</a></em>, Kim Scott discute justamente o desafio de combinar consideração pessoal com a capacidade de confrontar diretamente problemas, uma ideia especialmente relevante para líderes que precisam oferecer feedback sem transformar sinceridade em agressividade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. “Tem alguma coisa que eu não estou enxergando?”</h2>



<p>Antes de concluir que alguém foi negligente, desorganizado ou pouco comprometido, vale descobrir se existe alguma informação faltando.</p>



<p>Talvez o prazo tenha sido alterado sem o gestor saber. Talvez outra demanda tenha recebido prioridade. Talvez exista um obstáculo que o funcionário tentou resolver sozinho.</p>



<p>A resposta pode não justificar o problema.</p>



<p>Mas muda a qualidade da conversa porque permite discutir fatos antes de julgar comportamentos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. “O que você faria diferente se pudesse repetir?”</h2>



<p>Essa pergunta desloca a conversa do passado para o aprendizado.</p>



<p>Se a própria pessoa consegue identificar onde errou, talvez não seja necessário passar dez minutos explicando aquilo que ela já entendeu.</p>



<p>Também existe uma diferença entre alguém que reconhece o problema e apresenta uma alternativa e alguém que não consegue enxergar nenhuma responsabilidade no resultado.</p>



<p>Para quem se interessa por esse tipo de conversa, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um <strong>playbook em áudio</strong> que explora conceitos importantes apresentados por <em>Sinceridade Radical</em> e os conecta a situações práticas de feedback, liderança e relações profissionais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. “O que precisamos combinar para isso não acontecer novamente?”</h2>



<p>Uma boa conversa de feedback deveria produzir alguma mudança.</p>



<p>Pode ser um novo prazo, uma responsabilidade mais clara, um acompanhamento diferente ou simplesmente um comportamento que precisa ser corrigido.</p>



<p>Sem essa definição, gestor e funcionário podem sair da conversa com interpretações completamente diferentes sobre aquilo que acontecerá depois.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ser direto não exige transformar toda conversa em confronto</h2>



<p>Perguntas não substituem posicionamentos claros.</p>



<p>Se um trabalho está abaixo do esperado, o gestor precisa conseguir dizer isso. Se determinado comportamento precisa mudar, também.</p>



<p>A diferença está em não confundir clareza com agressividade.</p>



<p>O playbook que parte das ideias de <em>Sinceridade Radical</em> integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos inspirados em grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias para ampliar discussões e aproximá-las de situações reais.</p>



<p>A experiência pode despertar novas perguntas e servir como estímulo para seguir até a obra de Kim Scott e aprofundar diretamente no livro as ideias desenvolvidas pela autora.</p>



<p>No fim, uma conversa difícil não precisa terminar com alguém vencendo.</p>



<p><strong>O melhor resultado pode ser os dois lados saírem sabendo exatamente o que precisa mudar.</strong></p>

3 perguntas que podem impedir uma conversa difícil de virar um conflito

<p><em>Transformar o melhor profissional da equipe em gestor parece uma decisão óbvia. Mas liderança exige competências muito diferentes daquelas que fizeram alguém se destacar como especialista</em></p>



<p>Ele conhece a operação melhor do que todos, entrega acima da média, resolve problemas rapidamente e se tornou a pessoa procurada quando alguma coisa dá errado.</p>



<p>Então surge uma vaga de liderança. Promovê-lo parece quase inevitável.</p>



<p>Alguns meses depois, o novo gestor continua executando boa parte do trabalho antigo, evita conversas difíceis e encontra dificuldades para cobrar antigos colegas. A empresa descobre uma verdade desconfortável: <strong>excelência técnica pode justificar uma promoção, mas não prepara automaticamente alguém para liderar pessoas</strong>.</p>



<p>Essa transição ajuda a entender discussões presentes em <em><a href="https://link.amazon/B0c3t9t5W">A Coragem para Liderar</a></em>, de Brené Brown, obra que explora coragem, vulnerabilidade e relações humanas no contexto da liderança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho mudou, mas a fonte de reconhecimento continua a mesma</h2>



<p>Durante anos, aquele profissional foi recompensado por encontrar respostas.</p>



<p>Agora, precisa fazer perguntas.</p>



<p>Antes, seu desempenho dependia principalmente daquilo que conseguia entregar. Como gestor, parte do resultado passa a depender daquilo que consegue fazer <strong>outras pessoas desenvolverem e entregarem</strong>.</p>



<p>É uma mudança difícil.</p>



<p>Quando alguém da equipe enfrenta um problema, assumir a tarefa continua proporcionando uma sensação imediata de competência. Delegar, orientar e aceitar que outra pessoa talvez faça de maneira diferente exige outro tipo de segurança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar antigos colegas torna tudo mais delicado</h2>



<p>Ontem, duas pessoas reclamavam juntas de uma decisão da diretoria.</p>



<p>Hoje, uma delas precisa explicar essa decisão para a outra.</p>



<p>A promoção altera relações que já existiam.</p>



<p>O novo gestor pode precisar cobrar um amigo, negar uma solicitação, dar um feedback desconfortável ou admitir diante dos antigos colegas que ainda está aprendendo a ocupar aquela posição.</p>



<p>É justamente nesse ponto que tentar parecer infalível pode atrapalhar.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor os desafios humanos que aparecem quando alguém assume a responsabilidade de liderar, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um <strong>playbook em áudio</strong> que percorre reflexões importantes de <em>A Coragem para Liderar</em> e as conecta a situações práticas envolvendo vulnerabilidade, confiança e gestão de equipes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Talvez a empresa tenha promovido a pessoa certa sem prepará-la para o trabalho certo</h2>



<p>O problema não está necessariamente na promoção.</p>



<p>Está em imaginar que entregar um novo cargo também entrega as competências necessárias para exercê-lo.</p>



<p>Novos líderes precisam aprender a delegar, oferecer feedback, administrar conflitos, desenvolver pessoas e conviver com situações em que não possuirão todas as respostas.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>A Coragem para Liderar</em> também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>Ele abre uma porta para algumas das discussões propostas por Brené Brown e pode estimular o aprofundamento dessas ideias diretamente na leitura da obra original.</p>



<p>Promover o melhor especialista ainda pode ser uma excelente decisão.</p>



<p>O erro é acreditar que, no dia seguinte à promoção, ele já sabe exercer uma profissão que nunca teve antes: a de <strong>líder</strong>.</p>

A promoção que parece um prêmio pode ser o começo de um problema para a empresa

<p><em>Em Essencialismo, Greg McKeown mostra por que oportunidades, pedidos e projetos aparentemente positivos podem se acumular até ocupar o espaço daquilo que realmente deveria ser prioridade</em></p>



<p>É difícil perceber o excesso quando cada novo compromisso parece razoável.</p>



<p>Participar daquela reunião pode ser útil. Ajudar em mais um projeto não parece exigir tanto tempo. Aceitar uma nova responsabilidade pode gerar visibilidade. Responder rapidamente a todas as mensagens demonstra disponibilidade.</p>



<p>Nenhuma dessas escolhas, isoladamente, parece problemática.</p>



<p>O problema aparece quando dezenas de pequenos “sins” começam a disputar as mesmas horas.</p>



<p>Essa é uma das situações exploradas por Greg McKeown em <em><a href="https://link.amazon/B06bLxBrS">Essencialismo</a></em>. O autor questiona justamente a tendência de acumular compromissos e propõe concentrar tempo e energia naquilo que realmente importa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O excesso costuma chegar disfarçado de oportunidade</h2>



<p>É fácil eliminar uma tarefa obviamente inútil.</p>



<p>Muito mais difícil é recusar algo bom.</p>



<p>Uma reunião interessante, um novo projeto ou um convite profissional podem ter valor. A questão é que aceitar uma oportunidade também significa ocupar espaço que poderia ser utilizado por outra.</p>



<p>Por isso, uma pergunta importante não é apenas “vale a pena fazer isso?”.</p>



<p>É <strong>“vale mais a pena fazer isso do que aquilo que precisarei deixar de fazer?”</strong></p>



<p>Essa comparação muda a lógica da decisão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A agenda pode estar cheia de prioridades que nunca foram escolhidas</h2>



<p>Algumas demandas entram na rotina sem passar por uma decisão consciente.</p>



<p>Um pedido chega e é aceito. Uma reunião recorrente aparece no calendário. Uma responsabilidade temporária se torna permanente.</p>



<p>Meses depois, o profissional tenta aumentar a produtividade para conseguir acomodar tudo.</p>



<p>Talvez esteja tentando resolver o problema errado.</p>



<p>Antes de buscar maneiras de fazer mais, pode valer revisar o inventário atual e perguntar o que ainda merece permanecer ali.</p>



<p>Para quem quiser explorar essa discussão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um <strong>playbook em áudio</strong> que analisa as principais lições de <em>Essencialismo</em> e mostra como aplicá-las na prática.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “não” protege aquilo para o qual você já disse “sim”</h2>



<p>Recusar uma demanda pode parecer falta de colaboração.</p>



<p>Mas existe outra maneira de enxergar a decisão.</p>



<p>Toda vez que alguém protege duas horas destinadas a um projeto importante, também está recusando outras maneiras de utilizar essas mesmas duas horas.</p>



<p>Prioridade só existe quando alguma coisa perde prioridade.</p>



<p>Talvez a sensação permanente de falta de tempo não seja resolvida encontrando uma hora extra no dia.</p>



<p>Pode começar quando você olha para tudo aquilo que aceitou fazer e percebe que <strong>alguns “sins” já deveriam ter virado “não”.</strong></p>

Seu maior problema no trabalho talvez seja tudo aquilo que você aceitou fazer

<p><em>Revisar objetivos, competências, experiências, networking e decisões profissionais ajuda a identificar avanços, lacunas e os próximos passos antes do fim do ano</em></p>



<p>Com pouco mais de quatro meses até o fim do ano, o segundo semestre pode funcionar como um bom momento para revisar metas profissionais e entender o que realmente mudou desde janeiro. Mais do que conferir se houve promoção, aumento salarial ou troca de emprego, esse check-up envolve avaliar se as experiências acumuladas, as competências desenvolvidas e as decisões tomadas aproximaram o profissional do lugar que deseja ocupar.</p>



<p>Esse tipo de análise também pode revelar que o problema não está na velocidade do avanço, mas na própria direção escolhida. Foi o que aconteceu com Sabrina Rigamonte, ex-aluna de Administração — Global BBA da SKEMA Business School. Ela começou a carreira em vendas e marketing, mas percebeu, durante a própria experiência profissional, que aquela atuação não correspondia ao tipo de problema que desejava resolver. Sem ter uma nova trajetória completamente desenhada, passou a buscar oportunidades ligadas a dados e tecnologia, fez a transição no Hermes Pardini e hoje atua como Front End Analytics Manager na <a href="https://www.abb.com/global/en">ABB, na América do Norte.</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">Rever a direção também faz parte do planejamento</h2>



<blockquote class="wp-block-quote">
<p><em>“Eu começaria entendendo por que aquela carreira se tornou meu objetivo: por interesse, propósito, retorno financeiro ou expectativa externa. Depois, compararia meu perfil com o de profissionais que já ocupam a posição que desejo e identificaria quais experiências ou competências ainda preciso desenvolver”</em>, afirma Sabrina.</p>
</blockquote>



<p>Para ela, um check-up de carreira eficiente combina autoconhecimento, análise das exigências do mercado e definição de um plano concreto para os próximos seis meses.</p>



<p>A trajetória de Giovana Matos, também formada pelo Global BBA da SKEMA, mostra outra possibilidade. Depois de começar no mercado financeiro, onde permaneceu por dois anos, ela decidiu migrar para consultoria a partir do interesse por governança corporativa desenvolvido ainda na graduação. Após uma experiência em uma consultoria de Belo Horizonte, ingressou na EY, onde hoje trabalha como Consultora de Riscos.</p>



<p>Na avaliação de Giovana, revisar a carreira também significa observar se as escolhas feitas ao longo do caminho continuam contribuindo para o desenvolvimento profissional e se há equilíbrio entre formação, experiência prática e construção de relacionamentos.</p>



<blockquote class="wp-block-quote">
<p><em>“Cursos e certificações são importantes para atualizar conhecimentos, mas acredito que a experiência adquirida em projetos reais e no dia a dia profissional é o que realmente consolida esse aprendizado”</em>, afirma.</p>
</blockquote>



<p>As experiências das duas profissionais mostram que essa revisão não precisa acontecer apenas quando surge a vontade de trocar de emprego. O segundo semestre pode ser justamente o momento de identificar avanços, reconhecer lacunas e ajustar a estratégia para os meses seguintes.</p>



<p>A partir dessas trajetórias, a SKEMA Business School reuniu seis pontos que podem ajudar profissionais a fazer esse diagnóstico antes do fim do ano.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O objetivo profissional ainda faz sentido?</h2>



<p>O primeiro passo acontece antes mesmo da revisão de currículo, cursos ou candidaturas. É preciso verificar se o destino continua sendo o mesmo.</p>



<p>A experiência de Sabrina mostra que perceber o que não funciona também pode representar avanço. O desconforto com a primeira área em que atuou fez com que ela começasse a investigar possibilidades mais próximas de dados e tecnologia. A mudança não nasceu de um plano completamente definido, mas da percepção prática sobre aquilo que já não fazia sentido.</p>



<p>Por isso, antes de estabelecer novas metas, vale questionar por que determinado cargo ou carreira ainda é desejado e se esse objetivo responde a interesse pessoal, retorno financeiro, propósito ou apenas a uma expectativa construída anteriormente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Quais competências ainda separam você do próximo passo?</h2>



<p>Com o destino mais claro, o exercício seguinte é comparar o próprio perfil com o de profissionais que já ocupam a posição desejada.</p>



<p>Isso envolve observar descrições de vagas, experiências exigidas, conhecimentos técnicos, idiomas e habilidades comportamentais recorrentes. Na atuação de Giovana em consultoria de riscos, por exemplo, capacidade analítica, comunicação, adaptabilidade, inglês e relacionamento estão entre as competências consideradas fundamentais.</p>



<p>Em vez de tentar desenvolver muitas habilidades ao mesmo tempo, o segundo semestre pode ser usado para atacar uma ou duas lacunas prioritárias por meio de projetos, cursos, apresentações, prática de idiomas ou novas responsabilidades no trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Você acumulou conhecimento ou também aplicou o que aprendeu?</h2>



<p>Outro ponto importante é avaliar o que foi feito, na prática, com o conhecimento adquirido.</p>



<p>Durante a graduação, uma disciplina de tecnologia despertou em Sabrina o interesse por automação. A partir dos conhecimentos que já possuía em Excel, ela desenvolveu uma planilha semiautomatizada para facilitar uma atividade realizada pela equipe da 35ª Vara Cível do Tribunal de Justiça de Minas Gerais. A solução permaneceu em uso durante quatro anos.</p>



<p>A experiência ajudou Sabrina a identificar uma característica que depois influenciaria sua carreira: o interesse por resolver problemas por meio de dados e tecnologia.</p>



<p>Ao revisar o semestre, portanto, uma pergunta importante é menos sobre quantos cursos foram concluídos e mais sobre quais problemas concretos o profissional conseguiu resolver.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Sua estratégia de busca por oportunidades está funcionando?</h2>



<p>Para quem deseja mudar de emprego, quantidade de candidaturas nem sempre significa estratégia.</p>



<p>Quando decidiu permanecer nos Estados Unidos após a graduação, Sabrina buscou apoio do escritório de carreiras do campus da SKEMA em Raleigh e passou a participar de encontros mensais com uma mentora. O objetivo era compreender melhor como o mercado americano avaliava candidatos.</p>



<p>A partir daí, revisou o currículo, tornou as candidaturas mais seletivas, intensificou o uso do LinkedIn e passou a participar de grupos de mentoria e redes de ex-alunos.</p>



<p>Ainda assim, foram cerca de seis meses de candidaturas e recusas até surgir a oportunidade na ABB, duas semanas antes do prazo em que precisaria retornar.</p>



<p>O caso mostra que o check-up também deve incluir indicadores objetivos: quantas candidaturas geram entrevistas, se o currículo comunica adequadamente a experiência e se as empresas escolhidas realmente correspondem aos objetivos profissionais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Como está seu networking?</h2>



<p>O networking aparece nas trajetórias de Sabrina e Giovana como ferramenta de desenvolvimento, e não apenas como meio para encontrar vagas.</p>



<p>Giovana destaca a importância de manter contato com profissionais que compartilhem conhecimentos, experiências e oportunidades. Sabrina, por sua vez, utilizou grupos de ex-alunos, mentorias e conexões profissionais para compreender melhor um mercado no qual ainda estava entrando.</p>



<p>Por isso, a meta para os próximos meses não precisa ser simplesmente aumentar o número de conexões no LinkedIn. Pode ser mais útil identificar quem ajuda a entender melhor determinada carreira, empresa ou setor e com quem vale construir uma relação profissional consistente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Existe uma ação concreta para realizar até dezembro?</h2>



<p>Um diagnóstico só produz efeito quando termina em uma decisão.</p>



<p>Para quem sente que está estagnado, Giovana recomenda identificar quais experiências, competências ou resultados ainda faltam para o próximo passo e, a partir disso, buscar situações que tirem o profissional da rotina. Pode ser assumir um novo projeto, pedir feedback ao gestor, começar um idioma ou conversar com alguém mais experiente.</p>



<p>Sabrina segue uma lógica semelhante. Para estudantes e jovens profissionais, ela recomenda buscar ainda neste semestre alguma atividade que envolva novas pessoas e uma responsabilidade diferente da habitual.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Check-up de carreira precisa terminar em movimento</h2>



<p>Para Ana Veloso, Gerente de Relações Corporativas e Carreiras da SKEMA Brasil, o segundo semestre é uma oportunidade para retomar o protagonismo sobre a própria trajetória profissional.</p>



<blockquote class="wp-block-quote">
<p><em>“O segundo semestre é um bom momento para sair do piloto automático e assumir novamente o protagonismo sobre a gestão da própria carreira. Isso significa olhar para o que foi planejado no início do ano, reconhecer os avanços, identificar possíveis oportunidades de desenvolvimento e, principalmente, transformar esse diagnóstico em ações concretas”</em>, afirma.</p>
</blockquote>



<p>Segundo ela, o próximo passo nem sempre será uma promoção ou uma mudança de emprego. Muitas vezes, ele começa com uma nova experiência, uma competência desenvolvida ou uma conversa que amplia a visão sobre possibilidades profissionais.</p>



<blockquote class="wp-block-quote">
<p><em>“É exatamente esse processo de reflexão, desenvolvimento e conexão com o mercado que o Talent &amp; Careers oferece aos estudantes da SKEMA ao longo de sua jornada acadêmica, ajudando cada um a construir uma trajetória profissional alinhada aos seus objetivos e ao que o mercado busca”</em>, completa.</p>
</blockquote>



<p>Em comum, as trajetórias de Sabrina e Giovana mostram que planejamento profissional não significa prever todos os movimentos da carreira. O mais importante, neste segundo semestre, pode ser entender se a direção ainda faz sentido, reconhecer o que falta para o próximo passo e transformar esse diagnóstico em pelo menos uma mudança concreta antes que o ano termine.</p>

7 maneiras de tomar decisões rápidas sem sacrificar a qualidade

Ramon Santillana

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