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Escolher o momento certo pode parecer detalhe, mas em ambientes de alta competitividade, detalhes definem resultados



Seja em provas acadêmicas, entrevistas de emprego, reuniões estratégicas ou negociações, todos passamos por “testes” ao longo da vida profissional. Mas o que pouca gente considera é que a hora do dia em que esses momentos acontecem pode influenciar diretamente os resultados.



Uma <a href="https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2025.1605041/full" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa</a> publicada na Frontiers in Psychology, com base em mais de 100 mil exames orais realizados em uma universidade italiana, revelou um padrão curioso: a taxa de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/10-estrategias-de-negocios-para-acelerar-crescimento-e-competitividade" target="_blank" rel="noreferrer noopener">aprovação</a> atinge seu pico entre 11h e 13h, caindo significativamente fora desse intervalo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o desempenho varia conforme o horário</h2>



Os cientistas apontam três fatores principais para esse fenômeno:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ritmo cognitivo natural: a performance mental melhora ao longo da manhã e começa a declinar no início da tarde.</li>



<li>Níveis de energia: a fadiga física e mental aumenta no decorrer do dia, comprometendo foco e clareza.</li>



<li>Estresse acumulado: quando a avaliação ocorre mais tarde, a ansiedade prévia tende a prejudicar ainda mais o desempenho.</li>
</ul>



E não é só o avaliado que sofre com isso. O avaliador também se desgasta ao longo do dia, tornando-se mais rígido e menos flexível em suas decisões — um efeito conhecido como ego depletion.



<h2 class="wp-block-heading">Evidências além da sala de aula</h2>



Um estudo publicado na Proceedings of the National Academy of Science analisou decisões de liberdade condicional em tribunais. Pela manhã, cerca de 70% dos pedidos eram aceitos; no fim do dia, o índice caía quase a zero, com ligeira melhora apenas após a pausa para o almoço.



Isso mostra que o viés do horário afeta tanto quem apresenta quanto quem julga — o que reforça a importância de buscar os períodos de maior equilíbrio.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia prática para profissionais</h2>



Sempre que possível, agende entrevistas, apresentações ou negociações para o fim da manhã. Esse período maximiza tanto seu desempenho quanto a receptividade do avaliador.



E, se o horário não estiver sob seu controle, adote estratégias compensatórias:



<ul class="wp-block-list">
<li>Durma bem na véspera para garantir energia mental.</li>



<li>Alimente-se de forma leve antes da reunião para evitar fadiga.</li>



<li>Faça pausas breves para reduzir a tensão e preservar o foco.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O tempo como diferencial competitivo</h2>



Escolher o momento certo pode parecer detalhe, mas em ambientes de alta competitividade, detalhes definem resultados. Saber que o meio-dia é o ponto de equilíbrio entre clareza mental e abertura do avaliador transforma a agenda em uma ferramenta estratégica.



Em resumo: tão importante quanto o que você apresenta em um “teste” é quando você o apresenta.

A hora certa para ser avaliado: por que o meio-dia pode definir seu sucesso

Escolher o momento certo pode parecer detalhe, mas em ambientes de alta competitividade, detalhes definem resultados

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em "Jogue para vencer", A.G. Lafley e Roger Martin mostram por que estratégia depende menos de perseguir todas as oportunidades e mais de escolher conscientemente onde competir



Crescer costuma produzir decisões aparentemente óbvias.



Um novo público demonstrou interesse? Vamos atendê-lo.



Existe demanda em outra região? Vamos expandir.



Um concorrente lançou um serviço? Precisamos oferecer algo parecido.



O problema é que uma empresa pode crescer em faturamento, clientes e produtos enquanto perde clareza sobre aquilo que a torna competitiva.



Em <a href="https://link.amazon/B06MmOzyq">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin apresentam estratégia como um conjunto de escolhas sobre onde jogar, como vencer e quais capacidades desenvolver. A ideia carrega uma consequência importante: decidir o que não fazer também faz parte da estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Aceitar todo cliente que aparece</h2>



Mais clientes parecem significar automaticamente um negócio melhor.



Nem sempre.



Atender públicos muito diferentes pode exigir produtos, processos e abordagens comerciais igualmente diferentes. A empresa começa a adaptar tudo para todos e perde eficiência.



Às vezes, crescer exige escolher para quem você pretende ser excelente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Entrar em um mercado apenas porque ele está crescendo</h2>



Um setor aquecido desperta interesse justamente porque parece cheio de oportunidades.



Mas atratividade não significa vantagem competitiva.



A pergunta não deveria ser apenas “esse mercado está crescendo?”, mas “por que nossa empresa teria condições de vencer nele?”.



<h2 class="wp-block-heading">3. Copiar aquilo que funciona para o concorrente</h2>



Se outra empresa lança uma funcionalidade, serviço ou benefício, surge a pressão para responder.



Aos poucos, concorrentes começam a copiar uns aos outros até que suas propostas se tornam parecidas.



Estratégia não deveria produzir apenas uma lista de coisas necessárias para acompanhar o mercado. Também precisa explicar por que alguém escolheria aquela empresa entre tantas alternativas.



Para aprofundar essa discussão, a biblioteca do <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que percorre conceitos importantes apresentados em Jogue para vencer e os relaciona a decisões práticas de estratégia, posicionamento e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">4. Transformar toda oportunidade em prioridade</h2>



Talvez esta seja a armadilha mais silenciosa.



Uma oportunidade pode ser boa e, ainda assim, não fazer sentido para a estratégia.



Quando cinco projetos recebem prioridade simultaneamente, pessoas, orçamento e atenção precisam ser divididos entre eles. A empresa aparentemente está fazendo mais, mas pode estar reduzindo sua capacidade de executar muito bem aquilo que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também significa escolher onde não crescer</h2>



Recusar uma oportunidade parece estranho quando existe dinheiro disponível.



Mas estratégia exige algum tipo de renúncia. Sem ela, o planejamento pode se transformar apenas em uma coleção de boas ideias disputando os mesmos recursos.



O playbook que explora conceitos de Jogue para vencer integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um caminho para entrar em contato com algumas das reflexões estratégicas da obra e pode estimular a leitura do livro original para conhecer em profundidade o modelo desenvolvido pelos autores.



Porque uma empresa não precisa vencer em todos os lugares.



Precisa descobrir onde vale a pena jogar antes de gastar energia tentando ganhar.

4 escolhas que parecem crescimento, mas podem estar levando sua empresa para o lugar errado

Persistência é valorizada no mundo dos negócios, mas existe uma linha difícil de enxergar entre continuar tentando e permanecer preso a uma estratégia que deixou de funcionar



“Só precisamos tentar mais um pouco”. A frase pode anteceder uma grande virada.



Também pode aparecer seis meses depois de todos os indicadores começarem a mostrar que alguma coisa precisa mudar.



Empreendedores e gestores são frequentemente incentivados a persistir diante das dificuldades. O conselho faz sentido, mas está incompleto. Persistir no objetivo não significa necessariamente insistir no mesmo caminho.



Essa é uma discussão que encontra espaço em <a href="https://link.amazon/B08wNsyst">Adapte-se</a>, de Tim Harford, ao explorar experimentação, aprendizado com erros e capacidade de mudar diante de cenários complexos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Toda explicação para o fracasso está fora da empresa</h2>



O mercado não entendeu. O cliente não estava preparado. A economia atrapalhou.



Fatores externos realmente influenciam resultados. O alerta aparece quando nenhuma hipótese interna é considerada.



<h2 class="wp-block-heading">2. Os resultados pioram, mas a solução é sempre esperar mais</h2>



Algumas estratégias precisam de tempo.



Mas “ainda é cedo” não pode ser uma justificativa permanente. Definir previamente quais resultados deveriam aparecer e em quanto tempo ajuda a distinguir paciência de adiamento.



<h2 class="wp-block-heading">3. A empresa continua porque já investiu demais</h2>



Dinheiro, meses de trabalho e reputação tornam uma mudança de direção emocionalmente mais difícil.



Só que investimentos passados não deveriam justificar automaticamente investimentos futuros.



<h2 class="wp-block-heading">4. Pequenos testes apontam problemas e ninguém muda o plano</h2>



Experimentar só produz aprendizado quando os resultados conseguem alterar decisões.



Se todo teste serve apenas para confirmar uma estratégia previamente escolhida, a empresa não está realmente experimentando.



Para quem quiser explorar essa discussão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">Novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Adapte-se, de Tim Harford, e mostra como aplicá-las na prática.



<h2 class="wp-block-heading">5. A estratégia precisa de cada vez mais exceções para funcionar</h2>



Um desconto especial aqui.



Uma mudança manual ali.



Um cliente que precisa receber um tratamento completamente diferente.



Exceções são naturais. Quando começam a se multiplicar, porém, talvez a operação esteja tentando sustentar artificialmente algo que perdeu aderência à realidade.



<h2 class="wp-block-heading">6. Ninguém consegue responder o que faria a empresa desistir</h2>



Esta pergunta é poderosa:



“Que evidência nos faria concluir que essa estratégia está errada?”



Se a resposta for “nenhuma”, existe um problema.



Uma estratégia impossível de ser refutada também pode ser impossível de avaliar racionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Mudar de direção não significa abandonar o objetivo</h2>



Adaptação não é sinônimo de desistência.



Uma empresa pode continuar perseguindo o mesmo resultado enquanto muda produto, canal, processo, público ou estratégia para alcançá-lo.



O playbook que analisa as ideias de Adapte-se está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias com foco na aplicação prática.



Ele pode funcionar como um primeiro contato com algumas das provocações relacionadas à adaptação e estimular a leitura de Adapte-se para conhecer em profundidade os argumentos desenvolvidos por Tim Harford.



Persistência continua sendo uma qualidade valiosa nos negócios. Mas talvez sua forma mais inteligente não seja continuar fazendo a mesma coisa até funcionar.



Às vezes, persistir significa ter coragem de tentar outro caminho.

6 sinais de que você está insistindo quando já deveria mudar de estratégia

Em A coragem para liderar, Brené Brown desafia a ideia de que autoridade depende de demonstrar controle o tempo inteiro e mostra por que vulnerabilidade e coragem podem caminhar juntas



Existe uma imagem tradicional de liderança que ainda sobrevive em muitas empresas.



O chefe precisa saber o que fazer, transmitir segurança e evitar qualquer comportamento que possa ser interpretado como fraqueza.



Só que uma equipe dificilmente acredita que seu líder realmente tenha todas as respostas.



Quando alguém tenta sustentar essa imagem o tempo inteiro, o esforço para parecer infalível pode produzir justamente o contrário: distância e desconfiança.



Em <a href="https://link.amazon/B0c2A5R05">A Coragem para Liderar</a>, Brené Brown leva seus estudos sobre coragem, vulnerabilidade e comportamento humano para o ambiente profissional e questiona essa associação entre liderança e invulnerabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. “Eu não sei”</h2>



Um líder não precisa conhecer a resposta para todas as perguntas feitas pela equipe.



Em cenários novos ou complexos, admitir que ainda não possui determinada informação pode ser mais confiável do que improvisar uma certeza.



A diferença está no que acontece depois.



“Não sei” pode vir acompanhado de “vamos descobrir”, “precisamos investigar” ou “quero ouvir quem conhece melhor esse assunto”.



Isso não elimina autoridade. Mostra que o gestor consegue reconhecer os limites do próprio conhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">2. “Eu errei”</h2>



Talvez esta seja ainda mais difícil.



Quando uma decisão fracassa, existe uma tentação de explicar rapidamente por que o resultado aconteceu: mercado, prazo, fornecedor, equipe, circunstâncias inesperadas.



Todos esses fatores podem ser verdadeiros.



Mas, quando existe responsabilidade da liderança, reconhecê-la produz um efeito importante.



Uma equipe que vê o chefe admitir erros também aprende que problemas podem ser colocados sobre a mesa. Quando a liderança nunca erra publicamente, funcionários podem começar a esconder as próprias falhas até que elas se tornem impossíveis de ignorar.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de A Coragem para Liderar e mostra como aplicá-las na prática, inclusive em conversas difíceis e na construção de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">3. “Eu preciso de ajuda”</h2>



Chegar à liderança frequentemente acontece depois de anos sendo reconhecido por resolver problemas.



Pedir ajuda pode, então, parecer uma inversão de papéis.



Só que bons líderes não precisam ser as pessoas mais capazes da empresa em absolutamente todos os assuntos.



Reconhecer que outro profissional possui mais conhecimento, pedir uma opinião ou dividir um problema complexo também demonstra confiança na própria equipe.



E existe uma diferença enorme entre depender dos outros por incapacidade e saber quando o conhecimento dos outros produzirá uma decisão melhor.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança não exige perfeição</h2>



Vulnerabilidade não significa transformar inseguranças em responsabilidade da equipe.



Líderes continuam precisando decidir, cobrar resultados, enfrentar conflitos e assumir consequências.



O ponto levantado por Brown é outro: tentar parecer forte o tempo inteiro pode afastar justamente as pessoas que deveriam confiar na liderança.



O Playbook que analisa A Coragem para Liderar está disponível na <a href="https://assine.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias, sempre buscando conectar ideias à aplicação prática.



O conteúdo pode ser um ponto de partida para entrar em contato com algumas das reflexões de Brené Brown e despertar o interesse por aprofundá-las na leitura da obra original.



Porque talvez a confiança de uma equipe não comece quando o líder consegue provar que sabe tudo.



Pode começar quando ele se sente seguro o suficiente para admitir que não sabe, errou ou precisa de ajuda.

Os líderes que mais inspiram confiança não têm medo de admitir estas 3 coisas

Em Essencialismo, Greg McKeown mostra por que oportunidades, pedidos e projetos aparentemente positivos podem se acumular até ocupar o espaço daquilo que realmente deveria ser prioridade



É difícil perceber o excesso quando cada novo compromisso parece razoável.



Participar daquela reunião pode ser útil. Ajudar em mais um projeto não parece exigir tanto tempo. Aceitar uma nova responsabilidade pode gerar visibilidade. Responder rapidamente a todas as mensagens demonstra disponibilidade.



Nenhuma dessas escolhas, isoladamente, parece problemática.



O problema aparece quando dezenas de pequenos “sins” começam a disputar as mesmas horas.



Essa é uma das situações exploradas por Greg McKeown em <a href="https://link.amazon/B06bLxBrS">Essencialismo</a>. O autor questiona justamente a tendência de acumular compromissos e propõe concentrar tempo e energia naquilo que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">O excesso costuma chegar disfarçado de oportunidade</h2>



É fácil eliminar uma tarefa obviamente inútil.



Muito mais difícil é recusar algo bom.



Uma reunião interessante, um novo projeto ou um convite profissional podem ter valor. A questão é que aceitar uma oportunidade também significa ocupar espaço que poderia ser utilizado por outra.



Por isso, uma pergunta importante não é apenas “vale a pena fazer isso?”.



É “vale mais a pena fazer isso do que aquilo que precisarei deixar de fazer?”



Essa comparação muda a lógica da decisão.



<h2 class="wp-block-heading">A agenda pode estar cheia de prioridades que nunca foram escolhidas</h2>



Algumas demandas entram na rotina sem passar por uma decisão consciente.



Um pedido chega e é aceito. Uma reunião recorrente aparece no calendário. Uma responsabilidade temporária se torna permanente.



Meses depois, o profissional tenta aumentar a produtividade para conseguir acomodar tudo.



Talvez esteja tentando resolver o problema errado.



Antes de buscar maneiras de fazer mais, pode valer revisar o inventário atual e perguntar o que ainda merece permanecer ali.



Para quem quiser explorar essa discussão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Essencialismo e mostra como aplicá-las na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “não” protege aquilo para o qual você já disse “sim”</h2>



Recusar uma demanda pode parecer falta de colaboração.



Mas existe outra maneira de enxergar a decisão.



Toda vez que alguém protege duas horas destinadas a um projeto importante, também está recusando outras maneiras de utilizar essas mesmas duas horas.



Prioridade só existe quando alguma coisa perde prioridade.



Talvez a sensação permanente de falta de tempo não seja resolvida encontrando uma hora extra no dia.



Pode começar quando você olha para tudo aquilo que aceitou fazer e percebe que alguns “sins” já deveriam ter virado “não”.

Seu maior problema no trabalho talvez seja tudo aquilo que você aceitou fazer

Transformar o melhor profissional da equipe em gestor parece uma decisão óbvia. Mas liderança exige competências muito diferentes daquelas que fizeram alguém se destacar como especialista



Ele conhece a operação melhor do que todos, entrega acima da média, resolve problemas rapidamente e se tornou a pessoa procurada quando alguma coisa dá errado.



Então surge uma vaga de liderança. Promovê-lo parece quase inevitável.



Alguns meses depois, o novo gestor continua executando boa parte do trabalho antigo, evita conversas difíceis e encontra dificuldades para cobrar antigos colegas. A empresa descobre uma verdade desconfortável: excelência técnica pode justificar uma promoção, mas não prepara automaticamente alguém para liderar pessoas.



Essa transição ajuda a entender discussões presentes em <a href="https://link.amazon/B0c3t9t5W">A Coragem para Liderar</a>, de Brené Brown, obra que explora coragem, vulnerabilidade e relações humanas no contexto da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho mudou, mas a fonte de reconhecimento continua a mesma</h2>



Durante anos, aquele profissional foi recompensado por encontrar respostas.



Agora, precisa fazer perguntas.



Antes, seu desempenho dependia principalmente daquilo que conseguia entregar. Como gestor, parte do resultado passa a depender daquilo que consegue fazer outras pessoas desenvolverem e entregarem.



É uma mudança difícil.



Quando alguém da equipe enfrenta um problema, assumir a tarefa continua proporcionando uma sensação imediata de competência. Delegar, orientar e aceitar que outra pessoa talvez faça de maneira diferente exige outro tipo de segurança.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar antigos colegas torna tudo mais delicado</h2>



Ontem, duas pessoas reclamavam juntas de uma decisão da diretoria.



Hoje, uma delas precisa explicar essa decisão para a outra.



A promoção altera relações que já existiam.



O novo gestor pode precisar cobrar um amigo, negar uma solicitação, dar um feedback desconfortável ou admitir diante dos antigos colegas que ainda está aprendendo a ocupar aquela posição.



É justamente nesse ponto que tentar parecer infalível pode atrapalhar.



Para quem quiser explorar melhor os desafios humanos que aparecem quando alguém assume a responsabilidade de liderar, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que percorre reflexões importantes de A Coragem para Liderar e as conecta a situações práticas envolvendo vulnerabilidade, confiança e gestão de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Talvez a empresa tenha promovido a pessoa certa sem prepará-la para o trabalho certo</h2>



O problema não está necessariamente na promoção.



Está em imaginar que entregar um novo cargo também entrega as competências necessárias para exercê-lo.



Novos líderes precisam aprender a delegar, oferecer feedback, administrar conflitos, desenvolver pessoas e conviver com situações em que não possuirão todas as respostas.



O playbook relacionado a A Coragem para Liderar também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele abre uma porta para algumas das discussões propostas por Brené Brown e pode estimular o aprofundamento dessas ideias diretamente na leitura da obra original.



Promover o melhor especialista ainda pode ser uma excelente decisão.



O erro é acreditar que, no dia seguinte à promoção, ele já sabe exercer uma profissão que nunca teve antes: a de líder.

A promoção que parece um prêmio pode ser o começo de um problema para a empresa

Revisar objetivos, competências, experiências, networking e decisões profissionais ajuda a identificar avanços, lacunas e os próximos passos antes do fim do ano



Com pouco mais de quatro meses até o fim do ano, o segundo semestre pode funcionar como um bom momento para revisar metas profissionais e entender o que realmente mudou desde janeiro. Mais do que conferir se houve promoção, aumento salarial ou troca de emprego, esse check-up envolve avaliar se as experiências acumuladas, as competências desenvolvidas e as decisões tomadas aproximaram o profissional do lugar que deseja ocupar.



Esse tipo de análise também pode revelar que o problema não está na velocidade do avanço, mas na própria direção escolhida. Foi o que aconteceu com Sabrina Rigamonte, ex-aluna de Administração — Global BBA da SKEMA Business School. Ela começou a carreira em vendas e marketing, mas percebeu, durante a própria experiência profissional, que aquela atuação não correspondia ao tipo de problema que desejava resolver. Sem ter uma nova trajetória completamente desenhada, passou a buscar oportunidades ligadas a dados e tecnologia, fez a transição no Hermes Pardini e hoje atua como Front End Analytics Manager na <a href="https://www.abb.com/global/en">ABB, na América do Norte.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Rever a direção também faz parte do planejamento</h2>



<blockquote class="wp-block-quote">
“Eu começaria entendendo por que aquela carreira se tornou meu objetivo: por interesse, propósito, retorno financeiro ou expectativa externa. Depois, compararia meu perfil com o de profissionais que já ocupam a posição que desejo e identificaria quais experiências ou competências ainda preciso desenvolver”, afirma Sabrina.
</blockquote>



Para ela, um check-up de carreira eficiente combina autoconhecimento, análise das exigências do mercado e definição de um plano concreto para os próximos seis meses.



A trajetória de Giovana Matos, também formada pelo Global BBA da SKEMA, mostra outra possibilidade. Depois de começar no mercado financeiro, onde permaneceu por dois anos, ela decidiu migrar para consultoria a partir do interesse por governança corporativa desenvolvido ainda na graduação. Após uma experiência em uma consultoria de Belo Horizonte, ingressou na EY, onde hoje trabalha como Consultora de Riscos.



Na avaliação de Giovana, revisar a carreira também significa observar se as escolhas feitas ao longo do caminho continuam contribuindo para o desenvolvimento profissional e se há equilíbrio entre formação, experiência prática e construção de relacionamentos.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Cursos e certificações são importantes para atualizar conhecimentos, mas acredito que a experiência adquirida em projetos reais e no dia a dia profissional é o que realmente consolida esse aprendizado”, afirma.
</blockquote>



As experiências das duas profissionais mostram que essa revisão não precisa acontecer apenas quando surge a vontade de trocar de emprego. O segundo semestre pode ser justamente o momento de identificar avanços, reconhecer lacunas e ajustar a estratégia para os meses seguintes.



A partir dessas trajetórias, a SKEMA Business School reuniu seis pontos que podem ajudar profissionais a fazer esse diagnóstico antes do fim do ano.



<h2 class="wp-block-heading">1. O objetivo profissional ainda faz sentido?</h2>



O primeiro passo acontece antes mesmo da revisão de currículo, cursos ou candidaturas. É preciso verificar se o destino continua sendo o mesmo.



A experiência de Sabrina mostra que perceber o que não funciona também pode representar avanço. O desconforto com a primeira área em que atuou fez com que ela começasse a investigar possibilidades mais próximas de dados e tecnologia. A mudança não nasceu de um plano completamente definido, mas da percepção prática sobre aquilo que já não fazia sentido.



Por isso, antes de estabelecer novas metas, vale questionar por que determinado cargo ou carreira ainda é desejado e se esse objetivo responde a interesse pessoal, retorno financeiro, propósito ou apenas a uma expectativa construída anteriormente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Quais competências ainda separam você do próximo passo?</h2>



Com o destino mais claro, o exercício seguinte é comparar o próprio perfil com o de profissionais que já ocupam a posição desejada.



Isso envolve observar descrições de vagas, experiências exigidas, conhecimentos técnicos, idiomas e habilidades comportamentais recorrentes. Na atuação de Giovana em consultoria de riscos, por exemplo, capacidade analítica, comunicação, adaptabilidade, inglês e relacionamento estão entre as competências consideradas fundamentais.



Em vez de tentar desenvolver muitas habilidades ao mesmo tempo, o segundo semestre pode ser usado para atacar uma ou duas lacunas prioritárias por meio de projetos, cursos, apresentações, prática de idiomas ou novas responsabilidades no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você acumulou conhecimento ou também aplicou o que aprendeu?</h2>



Outro ponto importante é avaliar o que foi feito, na prática, com o conhecimento adquirido.



Durante a graduação, uma disciplina de tecnologia despertou em Sabrina o interesse por automação. A partir dos conhecimentos que já possuía em Excel, ela desenvolveu uma planilha semiautomatizada para facilitar uma atividade realizada pela equipe da 35ª Vara Cível do Tribunal de Justiça de Minas Gerais. A solução permaneceu em uso durante quatro anos.



A experiência ajudou Sabrina a identificar uma característica que depois influenciaria sua carreira: o interesse por resolver problemas por meio de dados e tecnologia.



Ao revisar o semestre, portanto, uma pergunta importante é menos sobre quantos cursos foram concluídos e mais sobre quais problemas concretos o profissional conseguiu resolver.



<h2 class="wp-block-heading">4. Sua estratégia de busca por oportunidades está funcionando?</h2>



Para quem deseja mudar de emprego, quantidade de candidaturas nem sempre significa estratégia.



Quando decidiu permanecer nos Estados Unidos após a graduação, Sabrina buscou apoio do escritório de carreiras do campus da SKEMA em Raleigh e passou a participar de encontros mensais com uma mentora. O objetivo era compreender melhor como o mercado americano avaliava candidatos.



A partir daí, revisou o currículo, tornou as candidaturas mais seletivas, intensificou o uso do LinkedIn e passou a participar de grupos de mentoria e redes de ex-alunos.



Ainda assim, foram cerca de seis meses de candidaturas e recusas até surgir a oportunidade na ABB, duas semanas antes do prazo em que precisaria retornar.



O caso mostra que o check-up também deve incluir indicadores objetivos: quantas candidaturas geram entrevistas, se o currículo comunica adequadamente a experiência e se as empresas escolhidas realmente correspondem aos objetivos profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">5. Como está seu networking?</h2>



O networking aparece nas trajetórias de Sabrina e Giovana como ferramenta de desenvolvimento, e não apenas como meio para encontrar vagas.



Giovana destaca a importância de manter contato com profissionais que compartilhem conhecimentos, experiências e oportunidades. Sabrina, por sua vez, utilizou grupos de ex-alunos, mentorias e conexões profissionais para compreender melhor um mercado no qual ainda estava entrando.



Por isso, a meta para os próximos meses não precisa ser simplesmente aumentar o número de conexões no LinkedIn. Pode ser mais útil identificar quem ajuda a entender melhor determinada carreira, empresa ou setor e com quem vale construir uma relação profissional consistente.



<h2 class="wp-block-heading">6. Existe uma ação concreta para realizar até dezembro?</h2>



Um diagnóstico só produz efeito quando termina em uma decisão.



Para quem sente que está estagnado, Giovana recomenda identificar quais experiências, competências ou resultados ainda faltam para o próximo passo e, a partir disso, buscar situações que tirem o profissional da rotina. Pode ser assumir um novo projeto, pedir feedback ao gestor, começar um idioma ou conversar com alguém mais experiente.



Sabrina segue uma lógica semelhante. Para estudantes e jovens profissionais, ela recomenda buscar ainda neste semestre alguma atividade que envolva novas pessoas e uma responsabilidade diferente da habitual.



<h2 class="wp-block-heading">Check-up de carreira precisa terminar em movimento</h2>



Para Ana Veloso, Gerente de Relações Corporativas e Carreiras da SKEMA Brasil, o segundo semestre é uma oportunidade para retomar o protagonismo sobre a própria trajetória profissional.



<blockquote class="wp-block-quote">
“O segundo semestre é um bom momento para sair do piloto automático e assumir novamente o protagonismo sobre a gestão da própria carreira. Isso significa olhar para o que foi planejado no início do ano, reconhecer os avanços, identificar possíveis oportunidades de desenvolvimento e, principalmente, transformar esse diagnóstico em ações concretas”, afirma.
</blockquote>



Segundo ela, o próximo passo nem sempre será uma promoção ou uma mudança de emprego. Muitas vezes, ele começa com uma nova experiência, uma competência desenvolvida ou uma conversa que amplia a visão sobre possibilidades profissionais.



<blockquote class="wp-block-quote">
“É exatamente esse processo de reflexão, desenvolvimento e conexão com o mercado que o Talent &amp; Careers oferece aos estudantes da SKEMA ao longo de sua jornada acadêmica, ajudando cada um a construir uma trajetória profissional alinhada aos seus objetivos e ao que o mercado busca”, completa.
</blockquote>



Em comum, as trajetórias de Sabrina e Giovana mostram que planejamento profissional não significa prever todos os movimentos da carreira. O mais importante, neste segundo semestre, pode ser entender se a direção ainda faz sentido, reconhecer o que falta para o próximo passo e transformar esse diagnóstico em pelo menos uma mudança concreta antes que o ano termine.

A hora certa para ser avaliado: por que o meio-dia pode definir seu sucesso

Bernardo Góis

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