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Duas abordagens opostas para lidar com uma das maiores dores da vida corporativa moderna: a tirania da caixa de entrada



Quando o bilionário Mark Cuban descreveu sua rotina ao Business Insider, ela soava repetitiva: responder e-mails, malhar, responder mais e-mails, participar de algumas reuniões no Zoom e… voltar para os e-mails. Já <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Richard_Branson" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Richard Branson</a>, fundador do Virgin Group, revelou que só confere a caixa de entrada uma vez ao dia, geralmente durante uma caminhada, ditando respostas enquanto aproveita a natureza.



Duas abordagens opostas para lidar com uma das maiores dores da vida corporativa moderna: a tirania da caixa de entrada.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do e-mail</h2>



Pesquisas mostram que <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quiet-firing-a-estrategia-silenciosa-que-cresce-nas-empresas-e-seus-riscos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> de escritório passam, em média, 2,6 horas por dia lidando com e-mails, segundo a McKinsey. Um estudo clássico aponta até 30 horas semanais dedicadas à atividade. E não é só o tempo gasto: cada “checadinha rápida” leva, em média, 23 minutos para o cérebro retomar o foco. Ou seja, a caixa de entrada é um dreno silencioso de produtividade.



Quando a especialista em uso do tempo Laura Vanderkam restringiu seu acesso a e-mails até as 10h30, relatou ganhos significativos: escreveu e editou capítulos inteiros antes de se distrair com mensagens.



<h2 class="wp-block-heading">Como se aproximar da estratégia Branson</h2>



Não é preciso viver em uma ilha paradisíaca ou ter alguém para ler e-mails em voz alta para reduzir o peso dessa rotina. Algumas práticas simples podem aproximar qualquer profissional de uma relação mais saudável com a caixa de entrada:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estabeleça horários fixos para checar mensagens. Duas ou três vezes ao dia já pode ser o suficiente.</li>



<li>Use respostas automáticas para avisar sobre sua política de e-mails e oferecer um canal alternativo para urgências.</li>



<li>Seja implacável com mensagens de baixo valor: filtre, bloqueie e cancele assinaturas que não contribuem para seu trabalho.</li>



<li>Implemente “office hours”: horários específicos para colegas resolverem dúvidas ou pedirem suporte, reduzindo trocas constantes de e-mails.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O equilíbrio possível</h2>



É improvável que a maioria consiga imitar Branson por completo. Mas também não precisamos viver como Cuban, reféns da caixa de entrada. O caminho está no meio-termo: reduzir a frequência de checagem, eliminar ruídos e usar o tempo recuperado para atividades estratégicas — ou até para uma caminhada, quem sabe.



Mais do que produtividade, trata-se de qualidade de vida. Afinal, cada hora roubada pelos e-mails é uma hora a menos de foco, criatividade e descanso.

O dilema dos e-mails: entre Mark Cuban e Richard Branson, qual modelo seguir?

Duas abordagens opostas para lidar com uma das maiores dores da vida corporativa moderna: a tirania da caixa de entrada

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Escolher uma classe em Lost Ark é uma das primeiras decisões importantes para qualquer jogador, mas ela não precisa ser encarada como algo definitivo ou irreversível. O jogo foi construído em torno de diferentes estilos de combate, com personagens que variam bastante em mobilidade, resistência, alcance, suporte ao grupo e complexidade mecânica. Por isso, a melhor classe não é necessariamente a que aparece no topo de uma lista de dano, e sim aquela que combina com a forma como você gosta de jogar.



Antes de criar o personagem, vale entender que Lost Ark usa arquétipos amplos, como guerreiro, artista marcial, atirador, mago, assassino e especialista, cada um com classes avançadas próprias. Algumas opções favorecem ataques corpo a corpo e presença constante perto do chefe; outras trabalham melhor à distância, com janelas de explosão de dano ou habilidades de apoio. Essa diferença afeta diretamente a experiência durante a campanha, as dungeons, as raids e o conteúdo diário.



Se você é iniciante, priorize conforto. Classes com boa mobilidade, animações claras e rotação simples costumam facilitar o aprendizado das mecânicas. Em Lost Ark, muitos chefes punem posicionamento ruim, então uma classe que permita corrigir erros rapidamente pode tornar a jornada menos frustrante. Por outro lado, jogadores que gostam de dominar sistemas mais exigentes podem se interessar por classes com combos técnicos, gestão de recursos ou maior dependência de posicionamento.



Também é importante pensar no papel que você pretende assumir em grupo. Classes de suporte, como algumas opções ligadas a cura, escudos ou aumento de dano para aliados, costumam ser muito valorizadas em conteúdos cooperativos. Já classes focadas em dano podem variar entre estilos mais explosivos, constantes, seguros ou arriscados. Nenhuma escolha elimina a necessidade de aprender mecânicas, mas ela muda a forma como você participa das lutas.



Ao pesquisar sobre o jogo, é comum encontrar buscas como <a href="https://pixelporto.com/catalog/lost-ark-777">comprar lost ark</a>, especialmente entre jogadores que querem entender se há custo inicial antes de escolher uma classe. O jogo base é gratuito na Steam, enquanto compras opcionais estão mais ligadas a pacotes, cosméticos e conveniências. Portanto, não é preciso gastar dinheiro para testar classes e descobrir qual estilo combina melhor com você.



Evite escolher apenas com base no “meta” atual. Lost Ark recebe atualizações, balanceamentos e novas classes ao longo do tempo, então rankings podem mudar. Uma classe considerada forte hoje pode ser ajustada no futuro, enquanto outra pode ganhar espaço após alterações de habilidades ou engravings. Para uma escolha mais segura, observe três fatores: se você gosta da jogabilidade, se entende bem o papel da classe e se está disposto a praticar suas mecânicas.



Uma boa estratégia é assistir a vídeos recentes de gameplay real, testar habilidades disponíveis no início e ler guias atualizados, especialmente sobre builds, engravings e estatísticas principais. Ainda assim, não transforme a pesquisa em paralisia. Lost Ark incentiva o uso de personagens alternativos, e muitos jogadores acabam criando mais de uma classe para obter recursos, variar a rotina e conhecer melhor o jogo.



No fim, a melhor classe em Lost Ark é aquela que mantém você interessado depois das primeiras horas. Dano alto ajuda, mas consistência, conforto e prazer de jogar pesam mais no longo prazo. Para começar bem, escolha uma classe que pareça natural nas suas mãos, aprenda seus fundamentos com calma e ajuste sua build conforme avança para conteúdos mais exigentes.

Como escolher a melhor classe em Lost Ark para o seu estilo de jogo

Reality estreia em setembro na Record News com novo conceito inspirado nos esportes de combate para conectar inovação, investimento e empreendedorismo



O empresário e educador Janguiê Diniz apresentou oficialmente, na noite da última sexta-feira (10), a quarta temporada do Batalha das Startups, reality show voltado ao empreendedorismo que reúne startups de diferentes regiões do país em uma competição baseada em inovação, gestão e capacidade de execução.



O evento de lançamento aconteceu em São Paulo e reuniu empresários, investidores, representantes do ecossistema de inovação, patrocinadores, jornalistas, influenciadores e os empreendedores das 32 startups selecionadas para a nova edição do programa, que estreia no dia 5 de setembro, às 21h15, na Record News.



<h2 class="wp-block-heading">Nova temporada aposta em narrativa inspirada nos esportes de combate</h2>



Entre os convidados presentes estiveram nomes ligados aos universos do empreendedorismo, inovação e esporte, como Rodrigo Minotauro, Carlos Casagrande, Alisson Zirgulich, Lilian Primo, Jenny Garzon, Janaina Guerra, Adriana Duarte, Alisson Ramalho, Mariana Scribel e Wilian Bard.



Idealizado e apresentado por Janguiê Diniz, o programa chega à quarta edição consolidando uma proposta que combina entretenimento, educação empreendedora e conexão entre startups, investidores e grandes empresas.



Neste ano, o reality ganha uma nova identidade visual e narrativa inspirada nos esportes de combate. Sob o tema "O Código dos Obstinados", a temporada busca representar os desafios enfrentados por quem decide empreender, mostrando que toda empresa de sucesso nasce da capacidade de persistir diante das dificuldades.



O lançamento acontece em um momento de forte expansão do empreendedorismo brasileiro. Segundo levantamento do Sebrae, entre janeiro e abril de 2026 foram abertas mais de 2 milhões de microempresas, empresas de pequeno porte e microempreendedores individuais (MEIs), crescimento de 14% em relação ao mesmo período do ano anterior. Os pequenos negócios responderam por aproximadamente 97% dos novos CNPJs registrados no país.



<h2 class="wp-block-heading">Competição simula desafios reais enfrentados pelos empreendedores</h2>



Durante o evento, os convidados conheceram o novo conceito da temporada, as provas inéditas da competição e as startups que disputarão o título da edição de 2026.



“O Brasil não precisa apenas de mais empresas. Precisa de empresas mais inovadoras, preparadas para crescer e capazes de gerar transformação. O Batalha das Startups nasceu para acelerar esse processo, conectando empreendedores a conhecimento, visibilidade, investidores e oportunidades que podem mudar a trajetória de um negócio. Mais do que uma competição, queremos inspirar uma nova geração de empresários que acredita no trabalho, na inovação e na obstinação como caminhos para construir o futuro”, afirma Janguiê Diniz.



Ao longo da temporada, os participantes enfrentarão uma sequência de mentorias, treinamentos, provas práticas e desafios eliminatórios inspirados na preparação de atletas de alto rendimento.



Toda a competição acontece em um ambiente cenográfico que remete a uma academia de treinamento, onde cada etapa representa um novo nível de evolução até a chegada à Grande Arena, reservada aos finalistas.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios avaliarão estratégia, liderança e capacidade de execução</h2>



Segundo o diretor do programa, Luiz Afonso Queiroz, esta será a maior produção realizada desde a estreia do reality.



“O público vai acompanhar desafios que refletem situações reais enfrentadas pelos empreendedores, dentro de uma linguagem inspirada nos esportes de combate, que traduz perfeitamente a intensidade de quem decide construir um negócio no Brasil.”



Durante a competição, empresários, investidores e especialistas avaliarão os participantes em provas relacionadas à estratégia, inovação, liderança, comunicação, vendas, negociação, gestão e tomada de decisão.



As 32 startups selecionadas para a temporada são: Dharsana, JA Business, Meu Vestir, Casa Programada, Agilefit, Mentoria Fit, Celulose 360, Arca, Popular Pet, Nora, Signa, O+ Solidário, TDJ, Anodo, Olhar Estratégico, Procly, Edulabzz, DetemSeg, Omnicarbon, Zecure, GeoRemote, Ironet, NetDefesa, Gestão de Escola, EduTok, Table Talks, Won, Aura, By Fish, Oartista.ai, Isobac e Freela.



<h2 class="wp-block-heading">Evento também fortalece conexões entre startups e investidores</h2>



Além da apresentação oficial da nova temporada, o lançamento foi concebido como um espaço para aproximar empreendedores, investidores, patrocinadores, empresas e representantes da imprensa.



Ao longo da programação, os participantes participaram de encontros de networking, entrevistas e atividades voltadas à geração de negócios e futuras parcerias.



A proposta reforça um dos principais objetivos do Batalha das Startups: criar oportunidades concretas para que empresas inovadoras ampliem sua visibilidade, fortaleçam conexões estratégicas e acelerem seu crescimento dentro do ecossistema brasileiro de inovação.

Janguiê Diniz lança quarta temporada do Batalha das Startups com 32 startups brasileiras e temática de esportes de combate

Em João Pessoa, diretor da Itaipu participa do EVEx junto com outras autoridades e defende o protagonismo do Nordeste na transição energética brasileira



O Paço dos Leões, em João Pessoa, foi palco, nos dias 1º e 2 de julho, da edição brasileira do EVEx – Energy Virtual Experience 2026, sob o tema "Pulsar Ibero-Americano: O Ritmo da Nova Energia". O evento reuniu autoridades, reguladores, empresários e especialistas do Brasil, de Portugal, da Espanha, do Chile e de outros países ibero-americanos, onde encontro pretende consolidar João Pessoa como uma das capitais do diálogo internacional sobre transição energética.



Um dos nomes de peso presentes no evento foi o paraibano André Pepitone, diretor Financeiro Executivo da Itaipu Binacional.



Convidado a integrar a mesa de abertura ao lado do governador Lucas Ribeiro, do senador Veneziano Vital do Rêgo, do presidente da ENSE de Portugal, Alexandre Fernandes, do presidente da Cemig, Alexandre Ramos, e do idealizador do evento, Caio César Cavalcanti, Pepitone trata uma visão estratégica sobre o futuro do setor elétrico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Um retorno carregado de simbolismo</h2>



"Estar em João Pessoa tem, para mim, um significado que vai muito além da participação em mais um evento sobre energia", afirmou. 



"Estou na Paraíba, terra da minha família, das minhas referências afetivas e de parte importante da minha identidade”, comenta o diretor.



O executivo lembrou que acompanhou de perto, ao lado de Caio Cavalcanti, a construção do sonho de trazer o EVEx para a capital paraibana. 



"A Paraíba reunia todas as condições para sediar um evento internacional dessa grandeza: pela qualidade de sua infraestrutura, pela força de suas instituições e, principalmente, pelo protagonismo que o Nordeste brasileiro vem assumindo na transição energética", destaca.



O EVEx aconteceu nos dia 1 e 2 de julho, no Paço dos Leões, em João Pessoa e foi voltado para o mercado energético.

Cooperação ibero-americana é caminho para nova energia, defende André Pepitone

Encontro online acontece no dia 16 de julho, às 20h, e mostra como transformar conhecimento em apresentações que geram conexão, autoridade e impacto



Você pode dominar um assunto, conhecer profundamente seu mercado e ainda assim sair de uma reunião sem ser lembrado. No ambiente profissional, a forma como uma ideia é apresentada costuma influenciar tanto quanto o próprio conteúdo.



Esse será o tema do novo workshop gratuito de Cris Andráde, especialista em posicionamento e autoridade. No dia 16 de julho, às 20h, ele conduz o encontro online <a href="https://forms.gle/D3w3UgswReCLTQMu8">"Os três passos para se tornar inesquecível"</a>, aprofundando conceitos que já fazem parte de suas palestras e mostrando como aplicá-los em situações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação que gera presença</h2>



Segundo Cris Andráde, apresentações marcantes não dependem apenas de oratória ou carisma. Elas são construídas a partir de elementos que despertam emoção, criam identificação e tornam a mensagem memorável.



Durante o workshop, os participantes entenderão como desenvolver esses três pilares de forma prática. Em vez de fórmulas prontas, o conteúdo busca mostrar como adaptar a comunicação à realidade de cada profissional, seja em reuniões, palestras, entrevistas ou apresentações comerciais.



<h2 class="wp-block-heading">Um workshop construído com participação do público</h2>



O encontro terá duração aproximada de uma hora e meia e contará com momentos de interação ao vivo. Além de responder perguntas, Cris fará demonstrações utilizando casos dos próprios participantes.



Em alguns momentos, ele convidará pessoas da audiência para apresentarem sua forma de se comunicar. A partir dessas apresentações, mostrará ajustes capazes de tornar a mensagem mais clara, envolvente e persuasiva.



<h2 class="wp-block-heading">A autoridade continua depois da apresentação</h2>



Para Cris Andráde, a percepção sobre um profissional não depende apenas do que ele diz durante uma apresentação, mas também do que as pessoas encontram quando pesquisam seu nome.



O encontro foi pensado para empreendedores, executivos, vendedores, consultores, palestrantes e profissionais que desejam fortalecer sua imagem, aumentar sua influência e construir uma presença mais consistente no mercado.&nbsp;



Após a inscrição, os participantes terão acesso ao grupo oficial do evento, onde receberão todas as orientações para participar da transmissão ao vivo.



<a href="https://forms.gle/D3w3UgswReCLTQMu8">Clique aqui e faça sua inscrição gratuita.</a>

O que faz uma apresentação ser lembrada dias depois? Cris Andráde vai responder em workshop gratuito

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Fundada no Brasil em 2016, companhia já atua em três países e projeta ampliar a participação de receitas em dólar e euro nos próximos anos



Fundada em 2016 por Guilherme Petreche e Fábio Cunha, e com a expansão internacional liderada por Zuca Palladino a partir da operação nos Estados Unidos, a Woke/WPeople se consolidou como uma das principais empresas de Capital Humano do país e vem ampliando sua presença internacional por meio das operações nos Estados Unidos e Europa, apoiando tanto empresas brasileiras em seus processos de expansão global e empresas locais. Seu modelo integra Executive Search, advisory organizacional, desenvolvimento de lideranças, Software de Recrutamento (ATS+TRM + AI Agents), dados e inteligência artificial aplicada à tomada de decisão sobre talentos, cultura e performance.



Desde sua fundação, a companhia registra taxa de crescimento médio anual constante (CAGR) aproximado de 35% e já atendeu mais de 400 empresas. Atualmente, possui mais de 180 clientes ativos, uma equipe de 18 Partners e uma base superior a 25 mil usuários em sua plataforma de carreira, com atuação em 03 países. Entre os clientes atendidos estão empresas relevantes como iFood, Kraft Heinz, BASF, Tramontina, EBANX, Lindt, Nstech, Biolab e Copa Energia.



O Executive Search foi o ponto de partida da empresa, mas sua atuação evoluiu para um modelo mais amplo de Capital Humano, combinando advisory, desenvolvimento de lideranças, tecnologia, dados e inteligência artificial. O crescimento acompanha uma transformação estrutural do mercado de trabalho, marcada pela crescente pressão por produtividade, uso de IA e necessidade de decisões mais assertivas sobre as pessoas.



Para responder a esse cenário, a Woke desenvolveu soluções proprietárias como o PAAP (Programa de Aceleração de Adaptação e Performance) e o Equipes Eficazes, iniciativas voltadas à aceleração da performance de líderes e times. Segundo a empresa, 96% dos profissionais contratados permanecem performando nos primeiros 12 meses, além de uma redução superior a 80% no turnover de posições estratégicas.



A companhia também registra NPS superior a 90 pontos. “Desde o início, focamos em entender o que seria o sucesso real de nossos clientes e que o desafio não era apenas contratar, mas garantir adaptação, performance e alinhamento entre empresa e liderança. Foi isso que orientou a construção de nossas metodologias”, afirma Zuca Palladino, Managing Partner da WPeople North America.



Mais do que preencher posições executivas, a empresa atua na construção de valor em Capital Humano, combinando expertise sênior, metodologia, tecnologia, dados e IA para apoiar decisões críticas relacionadas a talentos, liderança, cultura organizacional e capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento baseado em conhecimento de mercado, relacionamento e recorrência</h2>



Ao contrário do modelo tradicional de recrutamento executivo, focado apenas na contratação, a Woke/WPeople estruturou uma atuação mais próxima do cliente, acompanhando diferentes etapas de maturidade das empresas e da jornada dos profissionais dentro das organizações.



Segundo a empresa, o foco está em construir relações de longo prazo e atuar como parceira estratégica das organizações, especialmente em um cenário em que cultura, retenção e performance passaram a ter impacto direto nos resultados do negócio.



“Existe uma mudança clara acontecendo nas empresas. Hoje, contratar bem deixou de ser apenas uma demanda de RH e passou a ser uma questão estratégica para crescimento, cultura e competitividade”, diz Zuca.



<h2 class="wp-block-heading">Expansão internacional e receita em moeda forte</h2>



A internacionalização se tornou um dos principais motores de crescimento da empresa. Com operações estruturadas no Brasil, Estados Unidos e Europa, a Woke/WPeople já possui uma parcela relevante da receita em dólar e euro e projeta ampliar ainda mais essa participação nos próximos anos.



A meta da companhia é que 50% da receita líquida seja gerada em moeda forte (USD e EUR), além de ampliar a participação de receitas recorrentes ligadas a software, produtos digitais e inteligência artificial, que devem representar metade do faturamento da empresa no futuro.



Para sustentar esse crescimento, a Woke/WPeople também projeta ampliar sua equipe para 100 sócios distribuídos entre Américas e EMEA, fortalecendo as frentes de consultoria, recrutamento executivo, desenvolvimento de lideranças e carreira. “Não atuamos como estruturas isoladas em cada país. Construímos uma operação global conectada, com visão única e execução local, algo que ainda é pouco comum nesse mercado”, analisa Zuca.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia como plataforma de inteligência para decisões de Capital Humano</h2>



A Woke/WPeople vem consolidando sua atuação como uma plataforma integrada de inteligência de talentos, combinando tecnologia proprietária, dados, inteligência artificial e expertise humana para apoiar decisões críticas relacionadas à contratação, desenvolvimento e performance.



Com mais de 25 mil usuários em sua plataforma, a companhia conecta executive search, advisory, desenvolvimento de lideranças e carreira em uma mesma jornada, ampliando a capacidade das organizações de tomar decisões mais assertivas sobre pessoas e cultura.



A estratégia inclui soluções proprietarias de Smart Recruiting, que utilizam dados de mercado, assessments e inteligência organizacional para aumentar a eficiência dos processos e apoiar decisões mais qualificadas. Segundo a empresa, esse modelo contribui diretamente para indicadores de negócio, refletidos em 96% de performance nas posições preenchidas durante o primeiro ano, redução superior a 80% no turnover de posições estratégicas e NPS acima de 90 pontos.



“Acreditamos que o futuro da gestão de talentos será definido pela integração entre tecnologia, dados e especialistas capazes de transformar informação em contexto, decisão e performance”, afirma Zuca Palladino.



Embora a IA faça parte da estratégia da companhia há mais de oito anos, a Woke/WPeople defende que seu principal diferencial continua sendo a combinação entre tecnologia e experiência humana. “A tecnologia acelera processos e gera inteligência, mas a performance e o engajamento continuam sendo construídos por pessoas”, conclui o executivo.



<h2 class="wp-block-heading">Evolução e nova marca</h2>



Ao completar uma década de operação, a Woke/WPeople entra em uma nova fase de crescimento e expansão internacional, com foco em fortalecer sua metodologia, ampliar sua rede de especialistas e consolidar sua atuação como plataforma de Capital Humano.



Como parte desse novo ciclo, a companhia prepara uma evolução de marca que refletirá sua expansão global e o posicionamento cada vez mais amplo em Capital Humano, tecnologia, inteligência artificial e tomada de decisão baseada em dados.



A iniciativa acompanha a estratégia de consolidação da empresa como uma das principais referências em Executive Search, advisory e desenvolvimento de lideranças, combinando serviços especializados, tecnologia proprietária e atuação internacional.

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Jefferson Cavalcante

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