Por que a maior falha de execução nas organizações não é de comprometimento — é de alocação.

Uma pesquisa conduzida por Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull, publicada na Harvard Business Review em março de 2015, mapeou práticas de execução estratégica em mais de 400 organizações. Um dos dados mais perturbadores: apenas 11% dos gestores de médio escalão acreditavam que as prioridades declaradas pela empresa tinham os recursos necessários para ser efetivamente executadas.

Não é um problema de comunicação. Os gestores sabem quais são as prioridades. O problema é que não acreditam que a organização vai alocar recursos, tempo de liderança e capital para torná-las reais.

Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Grupo Qeevo, doutorando no ITA e autor de 13 livros sobre gestão, estratégia e execução, trabalha com esse diagnóstico há mais de duas décadas. Para ele, o dado de Sull revela uma disfunção estrutural que a maioria das lideranças ainda interpreta de forma errada.

O diagnóstico equivocado

Quando uma estratégia não sai do papel, a explicação mais comum é falha de comunicação. A liderança conclui que as pessoas não entenderam a direção, que o planejamento não foi suficientemente claro, que faltou alinhamento. A resposta típica é mais reunião, mais apresentação, mais slide com setas e caixas de prioridade.

Mas o estudo de Sull, Homkes e Sull desfaz esse raciocínio. As pessoas entenderam. Elas simplesmente não acreditam na seriedade do compromisso organizacional com aquilo que foi declarado. E não acreditam por uma razão concreta: ao longo do tempo, aprenderam a observar o que a organização efetivamente faz com seu orçamento, com o tempo da liderança e com a alocação de pessoas — e essa observação contradiz os slides.

O problema não é de mensagem. É de arquitetura de decisão.

O que acontece entre o planejamento e o orçamento

Em grande parte das organizações, o processo de planejamento estratégico e o processo de alocação de orçamento operam em ciclos separados — separados em tempo e em lógica.

A prioridade estratégica é definida em um ciclo. Quando chega ao ciclo de orçamento, já encontra um ambiente estabelecido: projetos existentes com histórico, com patrocinadores internos e com inércia institucional. O projeto novo, por mais estratégico que seja, entra disputando espaço contra estruturas que já existem, que já têm equipe e que já mostraram resultado no passado. Na maioria dos casos, o projeto existente vence.

O resultado é que a estratégia declarada e a estratégia financiada divergem. Essa divergência não passa despercebida. Os gestores de médio escalão — que fazem a mediação entre a liderança e as equipes operacionais — observam essa diferença com precisão.

“Prioridade é o que você declara. Compromisso é o que você aloca. As pessoas que trabalham na organização são muito boas em observar essa diferença — e tomam decisões de acordo com o que veem, não com o que leram nos slides”, afirma Trentim.

O padrão observado nas organizações

Ao longo de trabalhos de advisory com CEOs, conselhos e líderes de transformação em diferentes setores e países, Trentim identifica um padrão recorrente que não depende de porte, setor ou geografia.

“O que vejo com frequência é uma organização que declara três ou quatro prioridades estratégicas e, ao mesmo tempo, mantém em operação 30 ou 40 projetos. A liderança sênior aprova o portfólio completo porque cada projeto tem um patrocinador com poder político suficiente para sustentá-lo. O resultado é que ninguém tem os recursos de que precisa. As equipes sabem disso. Elas desenvolvem uma habilidade refinada de parecer ocupadas com as prioridades certas enquanto protegem o trabalho que já fazem.”

Esse padrão tem uma consequência específica para iniciativas de transformação — incluindo as mais recentes, ligadas a inteligência artificial. Pesquisa da McKinsey de 2025 mostra que 88% das organizações já usam IA em alguma função, mas apenas 6% são consideradas high performers com impacto mensurável em EBIT. A diferença entre os 6% e os demais não está na tecnologia instalada. Está no fato de que os high performers redesenham workflows antes de implementar a ferramenta — o que exige alocação real de tempo e de decisão gerencial, não apenas licenciamento de software.

A tecnologia não resolve o problema de alocação. Ela o amplifica.

Por que a perspectiva de Trentim é diferente

A trajetória de Mario H. Trentim atravessa três domínios que raramente se sobrepõem na mesma pessoa: academia, prática executiva e governança em nível global.

No ITA, onde cursa doutorado em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Trentim trabalha com modelos de tomada de decisão sob incerteza e complexidade — o tipo de problema que as organizações enfrentam quando tentam executar estratégia em ambientes que mudam mais rápido do que os ciclos de planejamento.

No campo da governança, acumula tripla credencial — IoD UK, NACD US e GoNew — e atua como membro do Board of Directors do PMI, organização com presença em mais de 200 países e maior comunidade global de gestão de projetos e execução. É também Reitor da Allevo Tech / Grupo Qeevo, empresa com receita anual de R$ 120 milhões.

Como Microsoft Regional Director por dez anos e palestrante em mais de 30 países, Trentim observou em primeira mão como organizações de diferentes culturas e estruturas tratam — ou falham em tratar — o problema de execução. Esse cruzamento de perspectivas informa os 13 livros que publicou sobre gestão, estratégia e execução.

“O que me interessa não é a teoria da execução. É o mecanismo pelo qual decisões corretas nos níveis estratégicos se perdem antes de chegar à operação. Esse mecanismo é estrutural. Não muda com motivação, com treinamento de liderança ou com nova metodologia. Muda quando você altera os processos de alocação.”

O que muda quando o diagnóstico está correto

Se o problema é estrutural, a solução também precisa ser estrutural.

Trentim identifica três pontos de intervenção que têm impacto consistente:

Primeiro: integrar os ciclos de planejamento e alocação. Não como evento único anual, mas como processo contínuo que revisa portfólio e orçamento com a mesma frequência com que surgem novos desafios e oportunidades. A separação entre os dois ciclos é a causa mecânica do gap de execução.

Segundo: tornar a alocação visível como decisão gerencial explícita. Quando a liderança aprova o portfólio sem explicitar o que será interrompido ou reduzido para financiar as novas prioridades, o portfólio cresce sem limite e ninguém tem os recursos de que precisa. A decisão de não fazer algo é tão estratégica quanto a decisão de fazer.

Terceiro: medir o que a organização efetivamente entrega, não apenas o que inicia. A maioria dos sistemas de acompanhamento registra atividade — reuniões realizadas, marcos cumpridos, orçamento gasto. Poucos medem entrega de resultado. Sem esse dado, a liderança não tem sinal de onde a execução está falhando até que o custo já seja alto.

Esses três pontos não resolvem todos os problemas de execução. Mas atacam o problema que Sull, Homkes e Sull documentaram em 2015 — e que permanece não resolvido na maioria das organizações dez anos depois.

O gap entre intenção e resultado não é inevitável. É, em grande parte, uma consequência de processos organizacionais que foram desenhados para um contexto diferente e nunca foram revisados.

Para conhecer o trabalho de Mario H. Trentim em execução estratégica, governança de portfólio e advisory para C-suite, acesse trentim.com.