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<p class="wp-block-paragraph">Com IA assumindo tarefas técnicas, Nadella diz que empatia vira diferencial. Mas dados mostram efeito oposto.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-a-revolucao-das-maquinas-cnc-ensina-sobre-a-ia-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inteligência artificial</a> já não é promessa. Ela está redefinindo o escritório por dentro, da automação de tarefas simples até a forma como as pessoas se candidatam a vagas e se relacionam no dia a dia. Nessa virada, o CEO da Microsoft, <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/microsofts-ceo-calls-emotional-intelligence-the-key-to-success-in-the-ai-age/91273119" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Satya Nadella</a>, fez um alerta direto: não basta ser tecnicamente brilhante. É preciso ser emocionalmente inteligente.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A fala veio no podcast MD Meets, em conversa com Mathias Döpfner, CEO da Axel Springer, e ganhou repercussão em veículos como o Times of India. Nadella argumentou que o velho combo de QI alto e conhecimento técnico perdeu exclusividade como passaporte para crescer na carreira. Para ele, ter IQ sem EQ é desperdiçar capacidade. Na prática, significa que o que diferencia profissionais e líderes na era da IA não é só resolver problemas, mas entender pessoas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a IA sobe, empatia vira motor</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O raciocínio de Nadella é simples. À medida que a IA assume mais funções rotineiras e técnicas, o trabalho humano migra para desafios mais ambíguos, estratégicos e colaborativos. Isso exige mais conversa, mais alinhamento e mais leitura de contexto. E contexto, na visão dele, é um território que máquinas não dominam.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Por isso, ele coloca empatia no centro. Empatia, disse, depende de compreender a situação do outro, o ambiente, o que está por trás do que é dito. É aí que entra a inteligência social. Não como traço “bonito” de cultura, mas como habilidade produtiva. Se o profissional do futuro tiver mais tempo livre porque a tecnologia tirou parte do peso operacional, esse tempo tende a ser ocupado com gente, não com planilhas.</p>


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<p class="wp-block-paragraph">Nesse sentido, Nadella também reforçou a defesa do trabalho presencial como ferramenta de colaboração. Ele vê um mundo mais sedento por interação humana, com conferências e eventos em alta, efeito que seria ampliado pela crescente automação. Para ele, o escritório não é só um lugar físico. É um catalisador de troca.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo dos dados: menos conversa, mais bot</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Só que a realidade medida por pesquisas recentes não encaixa perfeitamente nessa previsão otimista. Um levantamento do Adaptavist Group mostra uma tendência inversa: 32% dos funcionários dizem falar menos com colegas por causa do uso de IA. Um quarto afirma preferir fazer small talk com bots do que com pessoas. E entre líderes, o número é semelhante.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A IA está entrando também em assuntos que antes eram naturalmente humanos. Quase metade dos respondentes relatou buscar respostas em IA para dúvidas legais ou sobre políticas internas, e 41% usam a tecnologia para questões ligadas a recursos humanos. Ao mesmo tempo, aparecem sinais de erosão comportamental: 26% sentem que se tornaram menos educados depois de usar IA com frequência, e 29% temem estar perdendo habilidades por depender demais dessas ferramentas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O alerta aqui não é demonizar a tecnologia. É reconhecer que seu uso muda o clima social do trabalho. Se a IA vira o primeiro interlocutor para quase tudo, o atrito, a conversa espontânea e até a paciência com o outro podem cair. E isso afeta produtividade, cultura e retenção de talentos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes precisam ajustar agora</h2>



<p class="wp-block-paragraph">A principal lição desse contraste é clara: treinar para IA sem treinar para convivência é deixar um buraco aberto. Empresas que querem colher ganhos reais precisam investir em dois trilhos ao mesmo tempo. Um é capacitar para usar IA de forma prática. O outro é fortalecer habilidades como escuta, clareza, colaboração e empatia.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Nadella talvez esteja certo sobre o destino do trabalho. Mas os dados indicam que ele não chega sozinho. Se a IA está reduzindo conversas e gentileza no curto prazo, cabe à liderança recalibrar o sistema. A era da automação não elimina o fator humano. Ela o torna mais decisivo.</p>


CEO da Microsoft alerta: no mundo da IA, QE vale mais que QI

Com IA assumindo tarefas técnicas, Nadella diz que empatia vira diferencial. Mas dados mostram efeito oposto.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>Empresas investem cada vez mais em marketing, vendas e aquisição de clientes.</p>



<p>Novas campanhas são lançadas diariamente. Equipes comerciais recebem metas mais agressivas. Ferramentas são contratadas para aumentar conversões e gerar mais oportunidades.</p>



<p>Mas existe uma pergunta que poucas empresas fazem:</p>



<p><strong>Quanto dinheiro está sendo perdido dentro da própria base de clientes?</strong></p>



<p>Para César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da <a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">DOSE</a>, essa é uma das maiores ineficiências do mercado atual.</p>



<p>Segundo eles, muitas organizações se tornaram especialistas em conquistar clientes, mas continuam falhando em algo igualmente importante: gerar valor após a venda.</p>



<p>"Existe uma obsessão por aquisição. Enquanto isso, oportunidades valiosas permanecem esquecidas dentro da carteira de clientes que a empresa já possui", afirma César.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O crescimento mais caro é sempre o primeiro</strong></h2>



<p>Conquistar um novo cliente exige investimento.</p>



<p>Marketing.</p>



<p>Equipe comercial.</p>



<p>Tempo.</p>



<p>Tecnologia.</p>



<p>Relacionamento.</p>



<p>Por isso, faz sentido que empresas busquem maximizar o valor dos clientes que já conquistaram.</p>



<p>Apesar disso, muitas organizações ainda tratam o pós-venda como uma etapa secundária da jornada.</p>



<p>O resultado é previsível.</p>



<p>Clientes deixam de comprar.</p>



<p>Relacionamentos esfriam.</p>



<p>Receitas recorrentes desaparecem.</p>



<p>Oportunidades de expansão deixam de acontecer.</p>



<p>E a empresa passa a depender cada vez mais da aquisição para continuar crescendo.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O problema não é apenas retenção</strong></h2>



<p>Na visão da DOSE, a discussão vai muito além de retenção.</p>



<p>A questão central é entender por que os clientes permanecem, compram novamente ou simplesmente desaparecem sem deixar explicações claras.</p>



<p>Essa é uma informação que poucas empresas possuem.</p>



<p>Mesmo aquelas que acompanham indicadores tradicionais de satisfação.</p>



<p>"A maioria das empresas mede. Mas poucas realmente entendem o comportamento dos seus clientes", explica César.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Um mercado que ainda ignora oportunidades</strong></h2>



<p>Dados apresentados pela empresa mostram que 81% dos consumidores não se sentem verdadeiramente valorizados pelas marcas com as quais se relacionam.</p>



<p>Ao mesmo tempo, organizações centradas no cliente tendem a apresentar resultados financeiros superiores aos concorrentes.</p>



<p>Para a DOSE, existe uma relação direta entre experiência, relacionamento e crescimento.</p>



<p>E é justamente esse espaço que a empresa busca ocupar.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O dinheiro pode já estar dentro de casa</strong></h2>



<p>A tese defendida pela empresa é simples.</p>



<p>Nem sempre o próximo salto de crescimento está em conquistar mais clientes.</p>



<p>Muitas vezes ele está em entender melhor aqueles que já compraram.</p>



<p>Recuperar relacionamentos.</p>



<p>Corrigir falhas.</p>



<p>Gerar novas oportunidades.</p>



<p>E transformar clientes esquecidos em receita recorrente.</p>



<p>Em um mercado cada vez mais competitivo, talvez a pergunta mais importante não seja quantos clientes sua empresa precisa conquistar.</p>



<p>Mas quantos ela está deixando de aproveitar.</p>

Parece contraditório, mas seu esforço para conseguir novos clientes pode ser um erro

<p><em>Com a abertura de novas turmas no segundo semestre, mudanças na formação refletem as competências que as empresas passam a exigir dos profissionais</em></p>



<p>O segundo semestre marca a abertura de novas turmas de educação executiva em um momento em que o mercado de trabalho passa por uma profunda transformação. Se antes o diferencial de um líder estava concentrado no domínio técnico, hoje as empresas buscam profissionais capazes de atuar em ambientes multiculturais, tomar decisões em cenários de instabilidade, utilizar inteligência artificial de forma estratégica e conectar diferentes áreas do conhecimento.&nbsp;</p>



<p>Para Gustavo Hoffmann, diretor da <a href="https://www.skema.edu/br">SKEMA Business School</a>, escola internacional de negócios presente em sete países, essas mudanças estão redefinindo os programas de formação de executivos. Da internacionalização dos cursos à valorização das competências humanas, o especialista aponta seis tendências que devem moldar a educação executiva até 2027.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Formação internacional deixa de ser diferencial e passa a ser requisito</h2>



<p>Com empresas cada vez mais conectadas globalmente, cresce a demanda por profissionais preparados para atuar em ambientes multiculturais e liderar equipes distribuídas em diferentes países. Como resposta, aumenta a oferta de programas internacionais, módulos realizados no exterior e turmas compostas por alunos de diversas nacionalidades. Para Hoffmann, compreender apenas o próprio mercado já não basta. O executivo precisa conhecer diferentes contextos culturais e econômicos para tomar decisões com impacto global.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Geopolítica ganha espaço definitivo nos programas de liderança</h2>



<p>Guerras, disputas comerciais, mudanças regulatórias e interrupções nas cadeias globais de suprimentos passaram a influenciar diretamente as estratégias das empresas. Temas antes restritos às relações internacionais agora integram a formação executiva, preparando líderes para avaliar riscos e identificar oportunidades em um cenário cada vez mais instável. Segundo Hoffmann, a leitura de indicadores financeiros precisa ser acompanhada da compreensão dos movimentos políticos e econômicos globais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Inteligência artificial deixa de ser disciplina isolada e passa a integrar toda a gestão</h2>



<p>Em vez de aparecer como um conteúdo específico, a inteligência artificial passa a estar presente em áreas como marketing, finanças, recursos humanos, operações e inovação. O objetivo não é formar especialistas em tecnologia, mas gestores capazes de utilizar a IA para aprimorar decisões estratégicas sem abrir mão da capacidade de análise crítica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Competências humanas tornam-se o principal diferencial competitivo</h2>



<p>À medida que tarefas operacionais e analíticas são automatizadas, habilidades como comunicação, negociação, inteligência emocional e influência ganham protagonismo. Para Hoffmann, o conhecimento técnico continua importante, mas a capacidade de mobilizar pessoas, construir confiança e tomar decisões responsáveis passa a ser o grande diferencial da liderança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Programas passam a integrar áreas antes tratadas separadamente</h2>



<p>Os desafios enfrentados pelas organizações dificilmente se limitam a uma única especialidade. Por isso, temas como tecnologia, dados, sustentabilidade, direito e comportamento organizacional passam a ser trabalhados de forma integrada, estimulando uma visão sistêmica dos negócios. Segundo Hoffmann, os líderes mais preparados são aqueles capazes de conectar diferentes áreas do conhecimento para resolver problemas complexos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Educação executiva acompanha toda a carreira, e não apenas uma etapa dela</h2>



<p>O modelo baseado em um único MBA perde espaço para uma lógica de aprendizagem contínua. Diante da velocidade das mudanças tecnológicas e organizacionais, cresce a procura por certificações, cursos de curta duração e programas voltados a desafios específicos de cada momento profissional. Para Hoffmann, nenhuma formação é suficiente para sustentar toda uma carreira. O desenvolvimento precisa acompanhar a evolução constante do mercado.</p>



<p>Mais do que transmitir conhecimento técnico, conclui Hoffmann, a educação executiva assume o papel de preparar profissionais para interpretar cenários globais, conectar diferentes perspectivas e liderar organizações em um ambiente cada vez mais dinâmico e interdependente.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>"O lifelong learning deixa de ser um diferencial para se tornar a própria arquitetura sobre a qual carreiras e organizações precisam ser construídas”, conclui.</p>

Mercado de trabalho exige um novo perfil de líder; especialista aponta seis tendências que estão transformando a educação executiva

<p><em>Reality estreia em setembro na Record News com novo conceito inspirado nos esportes de combate para conectar inovação, investimento e empreendedorismo</em></p>



<p>O empresário e educador Janguiê Diniz apresentou oficialmente, na noite da última sexta-feira (10), a quarta temporada do <strong>Batalha das Startups</strong>, reality show voltado ao empreendedorismo que reúne startups de diferentes regiões do país em uma competição baseada em inovação, gestão e capacidade de execução.</p>



<p>O evento de lançamento aconteceu em São Paulo e reuniu empresários, investidores, representantes do ecossistema de inovação, patrocinadores, jornalistas, influenciadores e os empreendedores das 32 startups selecionadas para a nova edição do programa, que estreia no dia 5 de setembro, às 21h15, na Record News.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Nova temporada aposta em narrativa inspirada nos esportes de combate</h2>



<p>Entre os convidados presentes estiveram nomes ligados aos universos do empreendedorismo, inovação e esporte, como Rodrigo Minotauro, Carlos Casagrande, Alisson Zirgulich, Lilian Primo, Jenny Garzon, Janaina Guerra, Adriana Duarte, Alisson Ramalho, Mariana Scribel e Wilian Bard.</p>



<p>Idealizado e apresentado por Janguiê Diniz, o programa chega à quarta edição consolidando uma proposta que combina entretenimento, educação empreendedora e conexão entre startups, investidores e grandes empresas.</p>



<p>Neste ano, o reality ganha uma nova identidade visual e narrativa inspirada nos esportes de combate. Sob o tema <strong>"O Código dos Obstinados"</strong>, a temporada busca representar os desafios enfrentados por quem decide empreender, mostrando que toda empresa de sucesso nasce da capacidade de persistir diante das dificuldades.</p>



<p>O lançamento acontece em um momento de forte expansão do empreendedorismo brasileiro. Segundo levantamento do Sebrae, entre janeiro e abril de 2026 foram abertas mais de 2 milhões de microempresas, empresas de pequeno porte e microempreendedores individuais (MEIs), crescimento de 14% em relação ao mesmo período do ano anterior. Os pequenos negócios responderam por aproximadamente 97% dos novos CNPJs registrados no país.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Competição simula desafios reais enfrentados pelos empreendedores</h2>



<p>Durante o evento, os convidados conheceram o novo conceito da temporada, as provas inéditas da competição e as startups que disputarão o título da edição de 2026.</p>



<p>“O Brasil não precisa apenas de mais empresas. Precisa de empresas mais inovadoras, preparadas para crescer e capazes de gerar transformação. O Batalha das Startups nasceu para acelerar esse processo, conectando empreendedores a conhecimento, visibilidade, investidores e oportunidades que podem mudar a trajetória de um negócio. Mais do que uma competição, queremos inspirar uma nova geração de empresários que acredita no trabalho, na inovação e na obstinação como caminhos para construir o futuro”, afirma Janguiê Diniz.</p>



<p>Ao longo da temporada, os participantes enfrentarão uma sequência de mentorias, treinamentos, provas práticas e desafios eliminatórios inspirados na preparação de atletas de alto rendimento.</p>



<p>Toda a competição acontece em um ambiente cenográfico que remete a uma academia de treinamento, onde cada etapa representa um novo nível de evolução até a chegada à Grande Arena, reservada aos finalistas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Desafios avaliarão estratégia, liderança e capacidade de execução</h2>



<p>Segundo o diretor do programa, Luiz Afonso Queiroz, esta será a maior produção realizada desde a estreia do reality.</p>



<p>“O público vai acompanhar desafios que refletem situações reais enfrentadas pelos empreendedores, dentro de uma linguagem inspirada nos esportes de combate, que traduz perfeitamente a intensidade de quem decide construir um negócio no Brasil.”</p>



<p>Durante a competição, empresários, investidores e especialistas avaliarão os participantes em provas relacionadas à estratégia, inovação, liderança, comunicação, vendas, negociação, gestão e tomada de decisão.</p>



<p>As 32 startups selecionadas para a temporada são: Dharsana, JA Business, Meu Vestir, Casa Programada, Agilefit, Mentoria Fit, Celulose 360, Arca, Popular Pet, Nora, Signa, O+ Solidário, TDJ, Anodo, Olhar Estratégico, Procly, Edulabzz, DetemSeg, Omnicarbon, Zecure, GeoRemote, Ironet, NetDefesa, Gestão de Escola, EduTok, Table Talks, Won, Aura, By Fish, Oartista.ai, Isobac e Freela.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Evento também fortalece conexões entre startups e investidores</h2>



<p>Além da apresentação oficial da nova temporada, o lançamento foi concebido como um espaço para aproximar empreendedores, investidores, patrocinadores, empresas e representantes da imprensa.</p>



<p>Ao longo da programação, os participantes participaram de encontros de networking, entrevistas e atividades voltadas à geração de negócios e futuras parcerias.</p>



<p>A proposta reforça um dos principais objetivos do <strong>Batalha das Startups</strong>: criar oportunidades concretas para que empresas inovadoras ampliem sua visibilidade, fortaleçam conexões estratégicas e acelerem seu crescimento dentro do ecossistema brasileiro de inovação.</p>

Janguiê Diniz lança quarta temporada do Batalha das Startups com 32 startups brasileiras e temática de esportes de combate

<p><em><em>O fosso regulatório no iGaming vai além da burocracia e se transforma em um ativo competitivo ativo, comparável a marcas consolidadas e efeitos de rede</em></em></p>



<p>O conceito de "fosso econômico", que Warren Buffett popularizou como a principal pergunta que faz antes de investir numa empresa, descreve o que protege um negócio da concorrência no longo prazo. Algumas empresas constroem esse fosso por marca, outras por custo, outras por efeitos de rede. Há, porém, uma categoria de fosso que o mercado tecnológico tende a subestimar: o regulatório. E poucas indústrias o exemplificam com mais clareza do que o segmento de <a href="https://www.popokgaming.com/">live casino games</a>.</p>



<p>O modelo de negócio básico é o seguinte: a desenvolvedora cria jogos, certifica-os perante as autoridades regulatórias dos mercados onde vai operar e os distribui para operadores de cassino online via API. A receita vem de licenciamento e participação nos resultados gerados. Parece simples. O que não é simples é construir a posição que permite operar de forma sustentável nesse mercado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O fosso regulatório como ativo estratégico ativo</h2>



<p>Na literatura de estratégia, o fosso regulatório costuma ser apresentado como algo passivo: a empresa existe num mercado protegido por lei e, por isso, tem vida mais fácil do que teria numa indústria aberta. Essa leitura é incompleta e, em alguns casos, enganosa.</p>



<p>O fosso regulatório no iGaming é ativo. Precisa ser mantido por compliance contínuo, renovações periódicas, adaptações às regras em evolução em cada jurisdição e auditorias externas recorrentes. Isso cria custos fixos relevantes que funcionam simultaneamente como barreira de entrada para novos competidores e como sinal de qualidade para os clientes.</p>



<p>Esse ponto é estrategicamente importante porque cria um alinhamento de incentivos pouco comum: os operadores de cassino online têm interesse direto em que seus fornecedores de conteúdo sejam regulatoriamente impecáveis. Um único jogo não certificado numa plataforma regulamentada pode comprometer a licença do próprio operador. Isso transforma o compliance do fornecedor numa exigência do cliente, não apenas numa obrigação legal. É uma das formas mais sólidas de lock-in que existe num&nbsp;<a href="https://valor.globo.com/empresas/media-e-mais/noticia/2025/12/11/modelo-b2b-favorece-crescimento-sustentado-aponta-fdc.ghtml">mercado B2B</a>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Três camadas de vantagem que se acumulam no tempo</h2>



<p>As licenças são apenas a camada mais visível do fosso. Empresas consolidadas no setor acumulam ao longo do tempo outros ativos igualmente difíceis de replicar, e a combinação das três camadas é o que torna a posição competitiva verdadeiramente defensável.</p>



<p>A primeira camada é o portfólio certificado. Cada jogo passa por um ciclo de desenvolvimento e aprovação que pode durar entre seis meses e um ano. Esse processo não pode ser comprimido por capital. Um entrante com investimento abundante não desenvolve em três meses o que leva um ano de desenvolvimento e certificação. Isso significa que o gap de portfólio entre uma empresa estabelecida e uma entrante é estruturalmente medido em anos.</p>



<p>A segunda camada é a integração técnica com os operadores. A conexão via API em mercados B2B cria switching costs reais: um operador que integrou dezenas de jogos de um fornecedor específico tem custos concretos para migrar para outro. Não é impossível migrar, mas o atrito é suficiente para criar preferência pelo fornecedor atual em renovações e expansões de contrato.</p>



<p>A terceira camada, menos discutida mas igualmente relevante, é o capital humano. Desenvolver jogos de cassino competitivos exige uma combinação rara de competências: design de produto, engenharia de software, matemática de probabilidade e conhecimento profundo de compliance regulatório em múltiplas jurisdições. Esse perfil híbrido não existe em quantidade no mercado. Equipes consolidadas nessa combinação levam anos para ser construídas e são difíceis de recontratar se se dispersam.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A escolha do modelo B2B como decisão estratégica</h2>



<p>Uma decisão que raramente recebe a análise que merece é a própria escolha de operar em modelo B2B em vez de lançar um cassino diretamente.</p>



<p>Operar um cassino online exige investimento pesado em aquisição de clientes, com custos de marketing que crescem à medida que a concorrência aumenta, exposição direta ao risco regulatório de cada mercado onde o cassino opera, e uma relação com o jogador final que implica atendimento, retenção e gestão de pagamentos. O desenvolvedor de jogos no&nbsp;<a href="https://www.administradores.com.br/artigos/negocios">modelo de negócio</a>&nbsp;B2B distribui esses custos e riscos: recebe receita de múltiplos operadores em múltiplos mercados sem precisar ser o rosto público de nenhum deles.</p>



<p>É o mesmo princípio que torna empresas de infraestrutura mais defensáveis do que marcas de consumo em vários setores tecnológicos. O fornecedor de infraestrutura não corre o risco de uma campanha de marketing que não converteu. Não precisa gerenciar SAC. Não fica exposto ao ciclo de hype e decepção que afeta marcas B2C. Sua relação com o cliente é técnica, contratual e de longo prazo.</p>



<p>O verdadeiro diferencial competitivo das desenvolvedoras de jogos de cassino não está apenas na qualidade dos seus títulos, mas na capacidade de combinar inovação, conformidade regulatória e relacionamentos de longo prazo com os operadores. Num setor altamente regulamentado, essas vantagens acumulam-se ao longo dos anos e criam barreiras difíceis de ultrapassar, tornando o fosso económico um ativo tão valioso quanto o próprio produto.</p>

Produto invisível, vantagem duradoura: o que as empresas de jogos de cassino ensinam sobre competir em mercados regulamentados

<p><em>Enquanto muita gente associa produtividade à velocidade, as equipes da Fórmula 1 mostram que o verdadeiro ganho está na preparação, na precisão e na redução de desperdícios</em></p>



<p>Quando um pit stop acontece em pouco mais de dois segundos, parece que tudo depende da velocidade da equipe.</p>



<p>Na verdade, a velocidade é apenas a consequência.</p>



<p>Por trás de cada parada existe um processo cuidadosamente planejado, centenas de horas de treinamento, funções extremamente bem definidas e uma obsessão por eliminar movimentos desnecessários.</p>



<p>Essa lógica explica por que a Fórmula 1 continua sendo estudada por empresas do mundo inteiro quando o assunto é produtividade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade não significa fazer mais</h2>



<p>Nas organizações, é comum confundir produtividade com volume de trabalho.</p>



<p>Na Fórmula 1, ninguém ganha uma corrida apenas porque trabalhou mais.</p>



<p>O objetivo é executar apenas aquilo que realmente precisa ser feito, da maneira mais eficiente possível.</p>



<p>Cada mecânico realiza uma única função, domina profundamente sua atividade e evita interferir no trabalho dos demais.</p>



<p>O resultado não é apenas rapidez. É consistência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Processos vencem improvisos</h2>



<p>Quando acontece um pit stop, ninguém decide na hora quem trocará cada pneu.</p>



<p>Tudo já foi planejado.</p>



<p>Os movimentos são repetidos centenas de vezes até se tornarem praticamente automáticos.</p>



<p>Nas empresas, acontece o contrário com frequência.</p>



<p>Muitas equipes reinventam processos diariamente, dependem da memória das pessoas ou resolvem problemas sempre de maneira improvisada.</p>



<p>Essa falta de padronização aumenta erros, retrabalho e desperdício de tempo.</p>



<p>Aprender a estruturar processos mais eficientes também passa pelo domínio das ferramentas certas. </p>



<p>A <a href="https://lps.administradores.com.br/expert-em-excel">Formação Expert em Excel</a>, disponível no <strong>Administradores Premium</strong>, mostra como organizar informações, automatizar tarefas, criar dashboards e transformar dados em decisões mais rápidas e consistentes, reduzindo atividades repetitivas na rotina de trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Cada segundo economizado vem do planejamento</h2>



<p>É fácil admirar os dois segundos do pit stop.</p>



<p>Difícil é enxergar as semanas de preparação que permitiram chegar a esse resultado.</p>



<p>No ambiente corporativo, muitos profissionais procuram atalhos para trabalhar mais rápido, quando talvez a melhor estratégia seja investir alguns minutos organizando o trabalho antes de começar.</p>



<p>Planejamento costuma parecer lento no início.</p>



<p>Depois, economiza horas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As melhores equipes não dependem de heróis</h2>



<p>Outro ensinamento importante da Fórmula 1 é que grandes resultados raramente dependem de uma única pessoa.</p>



<p>Mesmo o piloto mais talentoso não vence sozinho.</p>



<p>Existe uma equipe inteira cuidando da estratégia, da análise de dados, da comunicação, da engenharia e da execução.</p>



<p>Empresas altamente produtivas seguem a mesma lógica.</p>



<p>Elas criam sistemas que permitem que o desempenho aconteça coletivamente, sem depender exclusivamente de profissionais extraordinários.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Dados fazem parte da velocidade</h2>



<p>Durante uma corrida, praticamente todas as decisões são orientadas por informações em tempo real.</p>



<p>Temperatura dos pneus, consumo de combustível, ritmo dos concorrentes, desgaste dos componentes e condições da pista são monitorados continuamente.</p>



<p>Nas empresas, decisões ainda são tomadas muitas vezes apenas pela intuição.</p>



<p>Quanto melhor a qualidade dos dados, maior tende a ser a qualidade das decisões.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade é eliminar desperdícios</h2>



<p>Existe uma razão para equipes da Fórmula 1 analisarem cada detalhe depois das corridas.</p>



<p>O objetivo não é apenas descobrir o que deu certo.</p>



<p>É identificar qualquer movimento desnecessário que possa ser eliminado na próxima prova.</p>



<p>Esse mesmo princípio pode transformar a rotina de qualquer organização.</p>



<p>A Fórmula 1 impressiona pela velocidade, mas seu maior segredo talvez seja outro.</p>



<p>Antes de acelerar, ela organiza.</p>



<p>Antes de executar, ela treina.</p>



<p>E antes de buscar produtividade, elimina tudo aquilo que não contribui para o resultado final.</p>

O que a Fórmula 1 sabe sobre produtividade que poucas empresas aplicam

<p>Durante muito tempo, a transformação digital foi tratada como um projeto paralelo dentro das empresas.</p>



<p>Criava-se um e-commerce.</p>



<p>Contratava-se uma agência.</p>



<p>Investia-se em mídia paga.</p>



<p>Entrava-se em um marketplace.</p>



<p>E a expectativa era simples: as vendas cresceriam naturalmente.</p>



<p>Na prática, a realidade costuma ser bem diferente.</p>



<p>Como destaca Diogo Olher, cofundador e vice-presidente de Marketing &amp; Digital Business da Social Digital Commerce, um dos maiores equívocos das empresas é enxergar o digital <strong>apenas como mais um canal de vendas.</strong></p>



<p><em>"O digital não é um departamento. Ele precisa fazer parte da estratégia de crescimento da empresa. Quando isso não acontece, a organização cria canais novos, mas continua operando da mesma forma", </em>ressalta.</p>



<p>Essa diferença explica por que algumas empresas conseguem transformar operações digitais em motores de crescimento, enquanto outras acumulam investimentos sem alcançar resultados consistentes.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Crescer exige integração</strong></h2>



<p>Na visão de Diogo, vender online vai muito além de colocar produtos em um site ou marketplace.</p>



<p>É preciso integrar marketing, logística, tecnologia, operação comercial e experiência do cliente.</p>



<p>Quando essas áreas trabalham isoladamente, surgem problemas conhecidos por qualquer gestor.</p>



<p>Pedidos atrasam.</p>



<p>Estoques ficam desencontrados.</p>



<p>Campanhas geram vendas que a operação não consegue absorver.</p>



<p>Os canais competem entre si.</p>



<p>E o cliente percebe essa desorganização.</p>



<p><em>"O consumidor não enxerga departamentos. Ele enxerga uma única marca. Se os canais não conversam entre si, quem perde é a experiência do cliente",</em> explica Diogo.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Marketplaces são muito mais do que canais</strong></h2>



<p>Outro erro comum é utilizar marketplaces apenas como vitrines adicionais.</p>



<p>Segundo Diogo, eles devem ser vistos como ambientes estratégicos para expansão.</p>



<p>Além de gerar vendas, fornecem dados importantes sobre comportamento do consumidor, ajudam na validação de produtos e permitem acelerar a entrada em novos mercados.</p>



<p>Quando utilizados de forma integrada, tornam-se parte de uma estratégia muito maior de crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O novo papel do digital</strong></h2>



<p>A experiência da Social Digital Commerce mostra que empresas que conseguem escalar resultados compartilham uma característica.</p>



<p>Elas deixam de tratar o digital como projeto.</p>



<p>E passam a tratá-lo como estratégia corporativa.</p>



<p>Isso significa integrar pessoas, processos, dados e tecnologia em torno de um único objetivo: criar crescimento sustentável.</p>



<p><em>"O futuro não pertence às empresas que simplesmente vendem online. Pertence às empresas que conseguem integrar todos os seus canais para oferecer uma experiência consistente e crescer de forma inteligente"</em>, conclui Diogo.</p>

CEO da Microsoft alerta: no mundo da IA, QE vale mais que QI

Jefferson Cavalcante

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