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<p><em>Não dá para mandar pessoas acreditarem em IA. Dá para criar as condições para elas quererem usar</em></p>



<p>A adoção de inteligência artificial no trabalho virou prioridade em muitas empresas, quase como uma corrida inevitável. Só que existe um detalhe que costuma passar batido na pressa: você até pode impor uma ferramenta, mas não consegue impor uma mentalidade. Há líderes entusiasmados com <a href="https://www.inc.com/bernard-coleman/5-tips-for-leading-a-successful-ai-transformation-at-your-company/91265328" target="_blank" rel="noreferrer noopener">IA</a> e há equipes que ainda não veem valor, não confiam no processo ou simplesmente não sabem por onde começar. Quando esses mundos se chocam, o resultado é resistência silenciosa, uso superficial e frustração coletiva.</p>



<p>Boa parte das organizações está pulando etapas essenciais nessa transição. O impulso de “vencer a corrida da IA” fez com que a implantação começasse pelo fim: comprar sistemas, soltar diretrizes e cobrar adesão, sem preparar o terreno. Só que adotar IA não é um evento tecnológico. É um processo de mudança organizacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de mudança antes da tecnologia</h2>



<p>A base que falta, segundo artigo publicado na Inc., é gestão de mudança. Essa é a disciplina que ajuda pessoas, times e empresas a saírem do estado atual para um estado futuro desejado, com clareza, motivação e suporte. Ignorar isso é um erro porque mudanças impostas, especialmente de cima para baixo, costumam gerar resistência.</p>



<p>Existe um dado simples e duro sobre isso: a maioria dos programas de mudança não chega ao objetivo quando as pessoas não compram a ideia ou não têm apoio suficiente. Em adoção de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-testes-pagos-podem-ser-o-novo-filtro-contra-contratacoes-ruins-na-era-da-ia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">IA</a>, a lógica é a mesma. Se a liderança não explica direito o que está acontecendo, por que está acontecendo e o que muda para cada um, os funcionários criam suas próprias narrativas. E essas narrativas raramente são favoráveis.</p>



<p>Transformação sem motivação compartilhada vira estagnação. Transformação com visão coletiva cria impulso sustentável. É esse o ponto central. O que muita empresa está fazendo hoje é repetir o velho modelo do “porque eu mandei”, esperando que isso baste. Não basta.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">Cinco perguntas antes de apertar o play</h2>



<p>Para evitar esse tipo de rollout desorganizado, um roteiro simples baseado em cinco perguntas pode ser seguido. A primeira é “o quê”. Qual problema a IA vai resolver? Sem uma dor clara, a ferramenta vira um enfeite caro ou um risco difuso. Se nem a liderança sabe o que está tentando resolver, não faz sentido exigir que a equipe compre a ideia.</p>



<p>Depois vem o “quem”. Quem é o público impactado? IA não é solução universal. Existem áreas que fazem mais sentido no começo, com usos concretos. Identificar o público evita desperdício e define prioridades.</p>



<p>A terceira pergunta é “por quê”. Essa é a parte que mais falta, segundo o autor. Pessoas precisam entender a motivação. Precisam de contexto e de uma razão honesta, não de um slogan vazio. Quando tratadas como adultas, elas se engajam mais, porque sabem o que ganham e o que ajudam a construir.</p>



<p>A quarta pergunta é “quando”. Qual a linha do tempo? Se não há prazo ou marcos, o projeto fica aberto para sempre e perde energia. A última é “como”. Como será executado? Ferramentas, regras, responsabilidades, treinamentos, métricas e critérios de sucesso precisam estar no mapa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O caos das ferramentas e a paralisia do time</h2>



<p>Quando não há orientação sobre qual ferramenta serve para qual tarefa, o time fica confuso, sobrecarregado e inseguro. Essa sensação de “morass”, um pântano de ferramentas, gera paralisia e alimenta a resistência.</p>



<p>A saída, então, não é pressionar mais, e sim organizar melhor. Definir ferramentas, prazos, resultados esperados e medições claras. Investigar as soluções com cuidado, conectá-las à rotina real e oferecer treinamento adequado. Só assim a adoção vira algo vivido, não apenas declarado.</p>



<p>No fim, a mensagem é direta: não dá para mandar pessoas acreditarem em IA. Dá para criar as condições para elas quererem usar. E isso exige gestão, narrativa, clareza e liderança de verdade.</p>


IA sem adesão real? O erro invisível nas implantações apressadas

Não dá para mandar pessoas acreditarem em IA. Dá para criar as condições para elas quererem usar

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>A vantagem competitiva em negociações difíceis não está só na argumentação, mas no estado emocional de quem conduz</em></p>



<p>Negociações difíceis fazem parte do cotidiano de qualquer empresa. Pode ser um prazo impossível, um orçamento apertado, uma parceria travada ou um conflito entre áreas. O desafio é que, nessas conversas, o conteúdo não disputa espaço só com argumentos, mas também com emoções. Pressão, medo de perder, irritação e ansiedade entram na sala junto com os números. E, muitas vezes, decidem mais do que os dados.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-sem-proposito-vira-so-gestao-entenda-melhor-com-essa-leitura-revolucionaria" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Líderes</a> com alta inteligência emocional negociam com mais consistência porque reconhecem as próprias emoções antes de agir. A autorregulação emocional melhora a qualidade dos acordos e reduz decisões reativas, especialmente em contextos de conflito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A emoção sempre participa da negociação</h2>



<p>Negociar não é apenas defender interesses. É lidar com percepções, egos, inseguranças e expectativas. Quando um líder ignora essa dimensão, ele entra na conversa como se estivesse lidando com um problema matemático. Só que pessoas não respondem só à lógica. Respondem ao clima emocional que sentem na interação. Por isso, quem domina a própria emoção consegue influenciar melhor o ambiente.</p>



<p>Em negociações tensas, a mente entra em modo de ameaça. Isso reduz a capacidade de escuta, estreita o raciocínio e aumenta a tendência a reagir. O líder pode não perceber, mas seu tom, suas pausas e sua postura denunciam o estado interno. A inteligência emocional começa quando ele reconhece esse gatilho.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Pausar muda o rumo da conversa</h2>



<p>A primeira habilidade prática é construir micro-pausas. Respirar antes de responder, adiar uma decisão rápida, pedir um minuto para revisar um dado. Essas interrupções curtas impedem que o desconforto comande a fala. Elas devolvem clareza ao líder e evitam frases ditas no impulso que depois precisam ser remendadas.</p>



<p>Essa pausa também cria espaço para perguntar melhor. Em vez de contra-atacar, o líder consegue investigar: o que realmente está sendo defendido aqui? Qual é o medo ou a necessidade por trás da posição do outro lado? Perguntas assim ampliam caminho para acordo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Separar posição de interesse evita guerra</h2>



<p>Nem toda resistência é sobre argumentos. Muitas vezes, o outro lado está defendendo posição por insegurança ou reputação. Quando o líder interpreta tudo como afronta, a negociação vira disputa emocional. Separar posição de interesse ajuda a perceber o que está realmente em jogo, e isso abre alternativas.</p>



<p>É aqui que a escuta ativa faz diferença. Repetir o que entendeu, pedir confirmação e validar o ponto do outro antes de discordar não é gentileza extra. É estratégia. Ela reduz defensividade e melhora a chance de colaboração.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O tom decide mais do que a resposta</h2>



<p>Em negociações difíceis, o conteúdo pode ser perfeito, mas o tom pode destruir a conversa. Ironia, impaciência ou rigidez excessiva criam um ambiente onde o outro lado entra em proteção. A negociação fica mais lenta, mais dura e mais cara. O líder emocionalmente maduro observa o próprio tom como parte do argumento.</p>



<p>Também ajuda explicitar intenção. Dizer “meu objetivo é encontrar uma solução boa para os dois lados” ou “preciso entender melhor antes de seguir” sinaliza cooperação. Isso reduz a leitura de ameaça e torna o diálogo mais produtivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clareza emocional gera acordos melhores</h2>



<p>Negociar sob tensão com lucidez não significa ceder demais nem engolir desconforto. Significa escolher respostas em vez de reagir. Líderes que regulam emoções conseguem manter firmeza sem hostilidade, flexibilidade sem medo e foco sem pressa. Eles não ganham porque falam mais alto, e sim porque enxergam melhor.</p>



<p>No fim, a vantagem competitiva em negociações difíceis não está só na argumentação, mas no estado emocional de quem conduz. Quem sustenta clareza quando o clima aperta cria acordos mais sólidos, preserva relações e protege decisões de longo prazo. Em negócios, isso vale ouro.</p>

Por que negociar sob tensão sem perder a clareza é uma vantagem rara

<p><em>Uma equipe alinhada não é a que concorda sempre. É a que discorda com maturidade, conversa cedo e ajusta rota sem medo</em></p>



<p>Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/podcast-cafe-com-adm-tem-o-episodio-de-negocios-mais-ouvido-na-america-latina-em-2025" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, o silêncio é interpretado como sinal de harmonia. Reuniões sem discordância, times que acatam rapidamente decisões e pouca fricção aparente costumam ser lidos como sinônimo de maturidade. Mas essa leitura pode ser perigosa. Em diversos contextos, o silêncio não significa alinhamento, e sim retração emocional: pessoas que deixaram de falar porque não veem sentido, segurança ou espaço para isso.</p>



<p>Equipes que entram em ciclos de silêncio tendem a apresentar queda de inovação, aumento de erros ocultos e um tipo de desengajamento que demora para aparecer nos indicadores. A ausência de voz não é neutralidade. É um termômetro emocional que aponta risco.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que o silêncio realmente pode significar</h2>



<p>Nem todo silêncio é problema. Há momentos em que o time está concentrado, confiante e resolvendo com autonomia. O problema é quando o silêncio vem acompanhado de sinais sutis: participação cada vez menor, perguntas raras, concordâncias automáticas e conversas importantes que sempre ficam para depois. Esse pacote costuma indicar que a equipe passou a se proteger emocionalmente.</p>



<p>Uma das causas mais comuns é o medo de consequência. Se discordar gera punição, ironia ou desgaste, as pessoas aprendem a concordar rapidamente. Outra causa é a fadiga emocional. Em uma rotina de urgência contínua, muitos profissionais param de discutir porque já não têm energia mental para sustentar debate. Em ambos os casos, o silêncio funciona como defesa.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Como o silêncio vira custo para os negócios</h2>



<p>Quando o time se cala, a empresa perde inteligência coletiva. Riscos deixam de ser sinalizados cedo, falhas ficam invisíveis e decisões passam a ser tomadas com menos diversidade de perspectivas. O resultado costuma aparecer depois, na forma de retrabalho, rotas equivocadas e soluções superficiais.</p>



<p>Além disso, o silêncio reduz senso de pertencimento. Pessoas que não se sentem ouvidas se envolvem menos, mesmo que continuem entregando tecnicamente. É o tipo de queda emocional que antecede a rotatividade: o profissional não sai no dia em que perde voz, mas começa a sair por dentro muito antes de pedir demissão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da inteligência emocional da liderança</h2>



<p>Detectar a diferença entre alinhamento real e silêncio defensivo exige sensibilidade emocional. Líderes que leem o clima antes de avaliar só a performance percebem pequenos sinais: quem parou de contribuir, onde as conversas empobreceram, que temas viraram tabu e que decisões recebem aceitação rápida demais.</p>



<p>A inteligência emocional também aparece na forma de conduzir diálogo. Um líder que reage com pressa a dúvidas ou com irritação a críticas ensina a equipe a evitar conversa. Já um líder que acolhe discordâncias com firmeza e respeito cria segurança psicológica. Segurança psicológica não é ausência de cobrança. É confiança de que a conversa não vira ameaça.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reativar voz sem criar tensão</h2>



<p>Para quebrar ciclos de silêncio, não basta pedir “mais participação”. É preciso reconstruir condições emocionais. Começa com perguntas simples e diretas: “o que está travando isso?”, “qual risco não estamos vendo?”, “o que você faria diferente?”. Perguntas assim não só abrem espaço, mas sinalizam que a voz é desejada.</p>



<p>Outro passo importante é validar contribuições. Quando alguém aponta um problema ou discorda com argumento, a liderança precisa reconhecer o valor do gesto, mesmo que não siga a sugestão. Isso reforça a cultura de fala. Também ajuda revisar ritmo e prioridades. Times exaustos se calam porque não aguentam mais discutir. Reduzir urgências artificiais devolve energia para o debate.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Voz é um ativo estratégico</h2>



<p>Uma equipe alinhada não é a que concorda sempre. É a que discorda com maturidade, conversa cedo e ajusta rota sem medo. Silêncio pode ser paz, mas também pode ser alerta. Lideranças emocionalmente inteligentes aprendem a ouvir o que não foi dito, porque é nesse vazio que muitas organizações começam a perder futuro sem perceber.</p>

Não confunda silêncio com alinhamento no trabalho

<p><em>Expansão ganha força na região Norte, onde desafios logísticos tornam a precisão ainda mais valiosa</em></p>



<p>O céu das lavouras brasileiras está mais movimentado. Em poucos anos, <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Ve%C3%ADculo_a%C3%A9reo_n%C3%A3o_tripulado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">drones</a> deixaram de ser curiosidade tecnológica para virar ferramenta cotidiana no agronegócio. A expansão é puxada por produtores que buscam eficiência, sustentabilidade e retorno rápido, num cenário em que cada hectare precisa produzir mais, com menos custo e menor impacto ambiental.</p>



<p>Os números mostram a virada. Segundo levantamento da AgroPages, o total de drones agrícolas registrados no Brasil saltou de 355 em 2021 para mais de 7.800 em 2024. A tendência é de continuidade: a Gohobby, maior distribuidora de drones da América Latina, projeta crescimento de cerca de 30% ao ano para o segmento. A demanda vem de pecuaristas, produtores de grãos e cafeicultores, interessados principalmente na redução de custos de monitoramento e pulverização.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um mercado que cresce com ganhos práticos</h2>



<p>A popularização dos drones não se explica apenas por moda tecnológica. Eles têm mudado a lógica do manejo ao permitir monitoramento por imagem, identificação precisa de falhas e aplicação localizada de defensivos e fertilizantes. Em algumas propriedades, a precisão do equipamento já reduziu em até 65% o volume de químicos usados, concentrando a intervenção somente onde há necessidade real. Além do efeito ambiental, isso diminui gastos operacionais e contribui para aumento direto da produtividade.</p>



<p>Gabriel Santos, gerente de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/podcast-que-abriga-programa-do-empreendedores-com-br-tem-o-episodio-mais-ouvido-da-america-latina-na-area-de-negocios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócios</a> e produtos agro da Gohobby, relata que entre o fim de maio e a primeira quinzena de setembro foram comercializados cerca de 180 drones para o setor. No período anterior, de janeiro a maio, foram aproximadamente 300 unidades, antes da regionalização da DJI Agriculture no Brasil. A expectativa é encerrar 2025 com 700 drones agrícolas vendidos, ritmo que reforça a consolidação do mercado.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Investimento, serviço e retorno em menos de uma safra</h2>



<p>A Gohobby investiu R$ 20 milhões em Porto Velho, em Rondônia, para implantar escritório, centro de distribuição e centro de treinamento, alinhando-se ao novo posicionamento regional da DJI Agriculture. O movimento busca atender uma demanda que cresce com rapidez e exige infraestrutura de suporte técnico e capacitação, especialmente em áreas agrícolas afastadas dos grandes centros.</p>



<p>O custo de operação também favorece a adoção. Hoje, prestadores de serviço cobram pulverizações com drones que variam de R$ 90 a R$ 300 por hectare, dependendo da cultura, da área e da região. Para quem compra o equipamento, o retorno sobre investimento pode acontecer em menos de uma safra, sobretudo em propriedades médias e grandes. A equação fica ainda mais atrativa em culturas como soja, milho, pastagens, café e cana, citadas pela empresa como uso típico do equipamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O agro amazônico como nova fronteira de alta tecnologia</h2>



<p>O avanço brasileiro ocorre num ritmo inferior ao de potências como China e Estados Unidos, mas com aceleração evidente. Enquanto a China já opera centenas de milhares de drones, inclusive com funções automatizadas de semeadura e irrigação, o Brasil encurta distância ao incorporar a tecnologia em escala crescente.</p>



<p>Essa expansão ganha força na região Norte, onde desafios logísticos tornam a precisão ainda mais valiosa. Após a divisão do Brasil em dez zonas de atuação pela parceira chinesa, a Gohobby passou a focar Amazonas, Acre, Rondônia e Roraima. Com faturamento de quase R$ 150 milhões em 2024, a empresa vê a região superar expectativas. Em estados como Pará, Tocantins e Rondônia, a agricultura se diversifica entre grãos, pecuária, frutas tropicais, cacau, café e aquicultura, mas enfrenta obstáculos de distância e infraestrutura.</p>



<p>Para Santos, os drones são estratégicos por permitir mapeamento rápido, aplicação localizada e pulverização precisa. Na prática, isso reduz o uso de defensivos, otimiza recursos e amplia produtividade, tornando a agricultura amazônica mais competitiva e melhor alinhada às exigências ambientais do mercado. O resultado é um campo mais tecnológico, eficiente e preparado para crescer sob novas regras econômicas e climáticas.</p>

Drones aceleram a agricultura de precisão e redesenham o campo

<p><em>Cultura não é um projeto paralelo. É o reflexo diário da liderança em ação. E todo líder, queira ou não, está construindo uma cultura agora, em cada microdecisão que toma</em></p>



<p>Em muitas empresas, cultura é tratada como algo grande: valores no mural, discursos de inauguração, projetos estratégicos de clima. Mas, na prática, ela nasce de algo menor e muito mais constante. Cultura se forma no detalhe, no cotidiano, naquilo que <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-sem-proposito-vira-so-gestao-entenda-melhor-com-essa-leitura-revolucionaria" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> fazem quando ninguém está prestando atenção. É nas microdecisões que uma equipe entende o que é aceitável, o que é prioridade e o que realmente importa.</p>



<p>A percepção de cultura é mais influenciada por comportamentos repetidos do que por mensagens oficiais. Os times interpretam intenções da liderança observando ações pequenas e consistentes, não promessas grandiosas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A cultura se revela no que o líder tolera</h2>



<p>Uma das microdecisões mais poderosas é aquilo que o líder escolhe ignorar. Um atraso recorrente que nunca é discutido, um comentário agressivo que passa sem reparo, uma entrega claramente abaixo do padrão que recebe um “depois vemos”. Tudo isso vira sinal cultural. A equipe aprende rapidamente que o que é tolerado se torna norma.</p>



<p>A tolerância seletiva também comunica hierarquia de valores. Se o líder exige excelência só em um tipo de tarefa e relativiza outras, o time entende o que vale energia e o que dá para empurrar. Com o tempo, a cultura se organiza em torno dessas pistas.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O jeito de reagir a erros molda a segurança psicológica</h2>



<p>Outra microdecisão crítica é a reação emocional do líder diante do erro. Não é o erro em si que define a cultura, mas a resposta a ele. Se a primeira reação é humilhar, ironizar ou buscar culpados, as pessoas aprendem a esconder problemas. Se a reação é investigar, ajustar e aprender, elas aprendem a sinalizar cedo.</p>



<p>A segurança psicológica nasce dessa previsibilidade. Quando o time sabe que pode errar sem ser destruído, ele arrisca mais, fala mais e melhora mais rápido.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A forma de comunicar vira padrão de convivência</h2>



<p>Líderes também definem cultura pelo tom diário de comunicação. Mensagens curtas e impacientes criam times defensivos. Orientações sem contexto geram ansiedade. E-mails enviados com urgência desnecessária criam uma sensação permanente de ameaça. O tom não é um detalhe. Ele regula o clima interno.</p>



<p>Por outro lado, líderes que explicam prioridades, mostram intenção e comunicam com presença emocional criam ambientes mais estáveis. O time passa a responder com mais clareza porque recebe clareza primeiro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que o líder celebra vira o que a equipe repete</h2>



<p>Cultura também se forma pelo que é reconhecido. Quando o líder celebra apenas velocidade, o time acelera a qualquer custo. Quando celebra colaboração, a equipe se ajuda mais. Quando celebra coragem de apontar riscos, o time fala cedo. Reconhecimento é instrução indireta.</p>



<p>Essas celebrações podem ser simples: uma menção numa reunião, um agradecimento específico, um elogio pelo comportamento certo. O que se reforça com consistência vira hábito coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderança consciente é cuidado com o invisível</h2>



<p>No fim, o tipo de líder que alguém se torna não é definido por grandes decisões ocasionais, mas por escolhas pequenas repetidas todos os dias. O líder que repara ruídos cedo constrói confiança. O que comunica com clareza constrói estabilidade. O que reconhece o comportamento certo constrói direção.</p>



<p>Cultura não é um projeto paralelo. É o reflexo diário da liderança em ação. E todo líder, queira ou não, está construindo uma cultura agora, em cada microdecisão que toma.</p>

Estas pequenas escolhas definem o tipo de líder que você é

<p><em>Em um mercado onde a técnica se iguala rápido, o diferencial está na qualidade das relações que sustentam o trabalho</em></p>



<p>Feedback é uma das ferramentas mais citadas quando o assunto é desempenho. Empresas repetem que ele é essencial para crescimento, alinhamento e cultura. Ainda assim, em muitas equipes, o feedback continua sendo evitado, mal feito ou tratado como confronto. Isso acontece porque, por trás da técnica, existem mitos emocionais que distorcem a prática e transformam conversas úteis em fontes de medo, defensividade ou ressentimento.</p>



<p>Equipes que enfrentam problemas recorrentes com feedback não falham no método, mas na leitura emocional do processo. A forma como <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-sem-proposito-vira-so-gestao-entenda-melhor-com-essa-leitura-revolucionaria" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> e colaboradores interpretam feedback influencia mais o resultado do que a estrutura da conversa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Mito 1: feedback bom é sempre claro e direto</h2>



<p>A clareza é importante, mas a crença de que “direto” significa “duro” cria estragos. Quando líderes confundem objetividade com frieza, aumentam resistência e anulam qualquer abertura para mudança. Um feedback pode ser preciso e, ao mesmo tempo, cuidadoso. A diferença está no tom, no contexto e na intenção.</p>



<p>Equipes emocionalmente maduras entendem que o cérebro só aprende quando se sente seguro. A mensagem pode ser firme, mas precisa preservar dignidade. Caso contrário, vira ataque disfarçado de performance.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Mito 2: feedback só serve para corrigir erros</h2>



<p>Muitas empresas usam feedback apenas quando algo deu errado. Com isso, ele vira sinônimo de bronca e passa a carregar peso emocional negativo. O efeito é previsível: quem recebe fica na defensiva, e quem dá evita a conversa para não gerar clima ruim.</p>



<p>Feedback também serve para reforçar comportamentos positivos, ampliar repertório e dar direção. Quando ele existe apenas no erro, a equipe aprende a temer o diálogo, e não a crescer com ele.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Mito 3: quem é profissional não deveria se abalar</h2>



<p>Esse mito é um dos mais destrutivos. Ele cria a ilusão de que feedback deve ser recebido sem emoção, como se as pessoas fossem máquinas. Na prática, qualquer comentário sobre desempenho toca identidade, autoestima e senso de pertencimento. Ignorar isso não torna o feedback mais eficiente. Só o torna mais perigoso.</p>



<p>Inteligência emocional não é eliminar a emoção, mas regulá-la. Líderes que reconhecem o impacto emocional do feedback conseguem conduzir conversas mais produtivas, com menos ruído e mais aprendizado real.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Mito 4: se a pessoa não mudou, o feedback foi inútil</h2>



<p>Mudança não é imediata. Muitas vezes, o feedback funciona como semente. Ele provoca reflexão, reposiciona percepção e abre um processo interno que só aparece depois. Quando líderes esperam transformação instantânea, caem na frustração e param de insistir.</p>



<p>Além disso, comportamentos não mudam apenas por consciência. Eles mudam quando há contexto, suporte e repetição. O feedback é parte do caminho, não o caminho inteiro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que esses mitos custam às empresas</h2>



<p>Quando feedback é confundido com dureza, usado só para correção, tratado como conversa sem emoção e cobrado como milagre imediato, a cultura adoece. Pessoas deixam de falar o que importa, líderes evitam conversas difíceis e o time entra em modo de autoproteção. Surgem ruídos silenciosos, retrabalho relacional e queda de confiança.</p>



<p>Em vez de melhorar performance, o feedback vira risco emocional. E uma empresa que teme feedback teme crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Feedback saudável é prática emocional</h2>



<p>Desmontar esses mitos exige maturidade coletiva. Feedback não é um evento; é hábito. Ele precisa ser frequente, contextualizado e construído com respeito. Quando o time entende que feedback é ferramenta de desenvolvimento, não de julgamento, as conversas ficam mais honestas, a colaboração cresce e o desempenho melhora naturalmente.</p>



<p>Em um mercado onde a técnica se iguala rápido, o diferencial está na qualidade das relações que sustentam o trabalho. E poucas práticas fortalecem tanto essas relações quanto um feedback emocionalmente inteligente.</p>

4 mitos sobre feedback que enfraquecem equipes

<p><em>Seth Godin mostra que liderança atualmente nasce da capacidade de formar e guiar grupos unidos por crenças e identidade</em></p>



<p>Muita gente acha que liderança começa quando você tem cargo, equipe ou autoridade formal. Seth Godin vira essa ideia do avesso em <strong>“Tribos: Nós Precisamos que Vocês nos Liderem”</strong>. Ele parte de um ponto simples: o mundo mudou, e hoje as pessoas se organizam em torno de causas, ideias e identidades, não apenas de empresas ou marcas.</p>



<p>Nesse cenário, o livro mostra por que <strong>qualquer profissional, empreendedor ou criador pode liderar uma tribo</strong>. Não se trata de fama. Trata-se de enxergar um grupo que já existe, entender o que ele acredita e assumir o papel de conectar, inspirar e mover essas pessoas para frente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Tribos existem em todo lugar, e elas querem direção</h2>



<p>Godin define tribos como grupos de pessoas conectadas por um interesse comum e por um desejo de pertencimento. Elas surgem em empresas, comunidades digitais, nichos de mercado, movimentos sociais, startups, times internos e até em torno de um produto pequeno que resolve um problema específico.</p>



<p>O autor deixa claro que a tribo não nasce do marketing tradicional. Ela nasce da identificação. Quando alguém encontra um lugar onde se sente compreendido, começa a se engajar. A tribo cresce porque as pessoas compartilham ideias e puxam outras para dentro. Só que, sem liderança, esse grupo perde força, dispersa ou vira apenas barulho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderança na era digital não depende de permissão</h2>



<p>Um dos pontos centrais do livro é a quebra da lógica antiga, em que liderar exigia ser escolhido por alguém. Godin argumenta que hoje <strong>a liderança se conquista pelo ato de liderar. </strong>Quem assume responsabilidade, cria narrativa, dá exemplo e sustenta a visão vira referência, mesmo que comece pequeno.</p>



<p>Ele também conecta essa ideia ao marketing moderno. Em vez de interromper o público com propaganda, o livro propõe criar algo memorável o bastante para gerar conversa espontânea. O crescimento vem do boca a boca, do buzz, da comunidade que se sente parte de algo maior.</p>



<p>Nesse jogo, liderança e marketing viram a mesma coisa: <strong>capacidade de mobilizar pessoas em torno de um significado</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que faz uma tribo seguir alguém</h2>



<p>Godin mostra que tribos não seguem quem grita mais alto. Elas seguem quem constrói confiança. Isso exige clareza sobre o propósito, coerência entre discurso e prática e coragem para sustentar a direção mesmo quando parte do grupo resiste.</p>



<p>O autor também reforça que liderar uma tribo significa lidar com a tensão natural do processo. Mudança sempre gera desconforto. <strong>Tribos fortes</strong> não buscam unanimidade, <strong>buscam avanço.</strong> O líder não controla cada pessoa, mas <strong>cria o ambiente em que o grupo se conecta, cresce e age.</strong></p>

IA sem adesão real? O erro invisível nas implantações apressadas

Jefferson Cavalcante

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Jefferson Cavalcante

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