leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Segundo o relatório, líderes querem avançar com suas estratégias de inovação e crescimento, mas se veem travados por um cenário interno marcado por culturas organizacionais frágeis



A promessa de um novo ciclo de prosperidade impulsionado pela inteligência artificial e pela recuperação econômica pós-pandemia pode dar a impressão de que este é um ótimo momento para liderar uma empresa. No entanto, uma nova <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/business-leaders-are-struggling-with-uncertainty-and-increasing-mistrust-survey-finds/91179960" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa</a> da firma de relações públicas Padilla, que atende gigantes como 3M, Cargill, Mayo Clinic e Medtronic, mostra que a realidade enfrentada pelos executivos em 2025 é bem mais complexa — e desafiadora.



Segundo o relatório, os líderes querem avançar com suas estratégias de inovação e crescimento, mas se veem travados por um ambiente externo incerto e um cenário interno marcado por desconfiança e culturas organizacionais frágeis. A pesquisa mostra que fatores como tensões geopolíticas, conflitos tarifários e interrupções na cadeia de suprimentos estão ofuscando o otimismo com possíveis reduções de impostos.



<h2 class="wp-block-heading">Desconexão entre liderança e equipe preocupa</h2>



Um dos aspectos mais alarmantes do levantamento da Padilla é o descompasso entre o que os executivos acreditam sobre o clima interno e o que os funcionários realmente sentem. Enquanto metade dos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-passos-para-lideres-que-desejam-aproveitar-o-poder-da-intencao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> pensa que o bem-estar dos colaboradores melhorou no último ano, apenas 29% dos funcionários concordam. A diferença também é evidente quando o tema é a convivência política no ambiente de trabalho: 44% dos líderes acham que os debates são saudáveis; apenas 24% dos funcionários compartilham dessa visão.



Esse desalinhamento se estende à adoção de tecnologias emergentes. Embora 83% dos executivos estejam promovendo o uso de inteligência artificial de forma seletiva ou agressiva, muitos funcionários enxergam a IA como uma ameaça: 24% a veem como um risco moderado ou significativo para seus empregos.



<h2 class="wp-block-heading">Burnout na cúpula e falta de sucessores agravam cenário</h2>



O estudo também revela uma alta rotatividade nas lideranças. De 2023 para 2024, houve um aumento de 7 pontos percentuais no número de executivos que decidiram se afastar de seus cargos antes do previsto — hoje, um em cada cinco líderes. As causas incluem estresse, falta de motivação e o desejo de mudar de rumo. E a sucessão preocupa: entre funcionários com 52 anos ou mais, 61% preferem manter ou até reduzir suas responsabilidades, indicando desinteresse em ocupar cargos de liderança.



O fenômeno reforça tendências já observadas, como o “unbossing” entre os trabalhadores mais jovens, que evitam se colocar como líderes. Ao mesmo tempo, a ansiedade generalizada sobre o impacto da IA no mercado de trabalho continua em alta, com quase metade dos profissionais temendo serem substituídos por máquinas.



<h2 class="wp-block-heading">Hora de ouvir mais e liderar melhor</h2>



A principal mensagem da pesquisa é clara: enquanto as lideranças querem acelerar mudanças, suas equipes ainda não estão prontas para acompanhá-las. O desafio, agora, é reconstruir a confiança interna e entender de forma profunda o que seus colaboradores sentem e esperam.



Empresas que ignorarem esse abismo correm o risco de perder não apenas talentos, mas também a capacidade de inovar com solidez. Em tempos de transformações rápidas, ouvir — e agir a partir do que se ouve — pode ser o maior diferencial competitivo.

Líderes estão prontos para o futuro, mas equipes não acompanham o ritmo, aponta pesquisa

Segundo o relatório, líderes querem avançar com suas estratégias de inovação e crescimento, mas se veem travados por um cenário interno marcado por culturas organizacionais frágeis

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/07/30142514/CAPAS-MATERIA-SITE-GRANDES-2000px-3-15-7.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Fundadora do Devolvi Meu Crachá defende que profissionais seniores não precisam apagar a própria trajetória para construir uma segunda carreira



Depois de décadas liderando equipes, tomando decisões e resolvendo problemas complexos, muitos executivos chegam à transição de carreira com uma impressão equivocada: a de que precisam começar tudo de novo.



Para Juliana Paes Garcia, fundadora do Devolvi Meu Crachá (DMC), esse é um dos principais erros de quem deixa o ambiente corporativo. A experiência não perde valor quando o crachá fica para trás. O desafio é aprender a transformar essa bagagem em uma oferta que o mercado entenda e esteja disposto a contratar.



<h2 class="wp-block-heading">O passado profissional continua valendo</h2>



Conhecimento acumulado, reputação e rede de relacionamentos são ativos construídos ao longo de anos.



A proposta do DMC é aproveitar essa base para uma segunda carreira, em vez de descartá-la. O profissional não precisa se reinventar por completo, mas reposicionar aquilo que já sabe fazer.



Na prática, isso significa olhar para os problemas que já resolveu, os resultados que entregou e as competências que desenvolveu e perguntar: em que mercado essa experiência pode gerar valor hoje?



Para ajudar nessa primeira leitura, o Devolvi Meu Crachá criou um diagnóstico gratuito de nicho, que ajuda profissionais a identificar áreas em que sua experiência pode ser transformada em uma atuação de consultoria.



<a href="https://meudiagnostico.devolvimeucracha.com.br/?utm_source=Administradores&amp;utm_medium=&amp;utm_campaign=wdmc-isca-diagnostico&amp;utm_content=news1">Em qual nicho você abriria sua consultoria? Faça o diagnóstico gratuito do Devolvi Meu Crachá.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Experiência precisa virar oferta</h2>



Há, porém, uma diferença importante entre ser um executivo experiente e saber vender consultoria.



A carreira corporativa forma especialistas, mas não necessariamente prepara alguém para definir nicho, público, preço, proposta de valor e processo comercial.



O próprio planejamento do DMC resume esse ponto: “Experiência sem oferta estruturada é potencial desperdiçado.”



É nessa passagem que a trajetória profissional começa a virar negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Uma segunda carreira sem começar do zero</h2>



O Devolvi Meu Crachá trabalha com executivos seniores que querem transformar experiência em consultoria B2B. O método envolve posicionamento, oferta, entrega e vendas, com foco em construir uma atuação própria de forma estruturada.



A proposta foge da recolocação tradicional. Em vez de preparar o profissional apenas para buscar outro cargo, o DMC trabalha a construção de uma nova forma de atuação fora do modelo clássico de emprego.



Para Juliana, a segunda carreira começa quando o executivo entende como transformar o que já construiu em valor para o mercado.



Se esse é um movimento que você já começou a considerar, o diagnóstico gratuito pode ajudar a enxergar por onde começar.



<a href="https://meudiagnostico.devolvimeucracha.com.br/?utm_source=Administradores&amp;utm_medium=&amp;utm_campaign=wdmc-isca-diagnostico&amp;utm_content=news1">Faça o teste e descubra que tipo de consultoria combina mais com a sua experiência.</a>

Após acompanhar centenas de transições, Juliana Paes Garcia aponta o maior erro de executivos que deixam o corporativo

De riscos e decisões a hábitos e emoções, conheça quatro autores que ajudam a compreender os desafios da vida profissional



Faltam pouco mais de dois meses para 2026 terminar, mas ainda há tempo para incluir boas leituras na rotina. Especialmente aquelas que ajudam a questionar certezas, compreender comportamentos e tomar decisões melhores.



Em um cenário profissional marcado por mudanças constantes, desenvolver repertório intelectual se tornou tão importante quanto adquirir novas habilidades técnicas. E alguns autores oferecem perspectivas particularmente interessantes sobre como pensamos, reagimos e enfrentamos situações difíceis.



Selecionamos quatro nomes que merecem entrar na sua lista de leitura antes do fim do ano, com obras que transitam entre economia, psicologia, comportamento e desenvolvimento profissional.



<h2 class="wp-block-heading">1. Nassim Nicholas Taleb - <a href="https://link.amazon/B06Bg8t3S">Antifrágil</a></h2>



O que acontece quando aquilo que parecia seguro deixa de funcionar?



Essa pergunta atravessa boa parte do trabalho de Nassim Nicholas Taleb, ensaísta e ex-operador do mercado financeiro conhecido por suas reflexões sobre incerteza, probabilidade e riscos.



Em Antifrágil, Taleb apresenta uma ideia provocativa: existem sistemas que não apenas resistem a choques e mudanças, mas conseguem se beneficiar de determinados tipos de instabilidade.



O conceito desafia a busca permanente por previsibilidade e ajuda a repensar como empresas e profissionais lidam com cenários que não conseguem controlar.



Por que ler: Taleb oferece uma perspectiva valiosa para quem precisa administrar riscos, reconhecer fragilidades e tomar decisões em ambientes incertos.



<h2 class="wp-block-heading">2. Carol S. Dweck - <a href="https://link.amazon/B02hOcXsu">Mindset: A nova psicologia do sucesso</a></h2>



A maneira como interpretamos nossas próprias capacidades influencia o que fazemos quando encontramos dificuldades.



Essa é uma das principais questões investigadas por Carol S. Dweck, professora de psicologia da Universidade Stanford e pesquisadora conhecida por seus estudos sobre motivação e desenvolvimento.



Em Mindset, Dweck apresenta a distinção entre mentalidade fixa e mentalidade de crescimento. Enquanto a primeira está associada à ideia de que determinadas capacidades são essencialmente imutáveis, a segunda reconhece a possibilidade de desenvolvê-las por meio de aprendizado, estratégias e prática.



O livro não significa que qualquer pessoa conseguirá alcançar qualquer resultado apenas mudando sua maneira de pensar. Seu valor está em mostrar como crenças sobre capacidade influenciam a disposição para aprender e enfrentar desafios.



Por que ler: é uma referência para profissionais que desejam lidar melhor com erros, desenvolver competências e evitar que dificuldades momentâneas se transformem em limites permanentes.



<h2 class="wp-block-heading">3. Adam Grant - <a href="https://link.amazon/B07aSklzb">Pense de novo</a></h2>



Mudar de opinião costuma ser interpretado como sinal de indecisão. Para Adam Grant, essa capacidade merece ser observada de outra maneira.



Psicólogo organizacional e professor da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia, Grant investiga temas relacionados a comportamento, trabalho, motivação e relações profissionais.



Em Pense de novo, o autor discute a importância de questionar convicções, reconsiderar interpretações e desenvolver flexibilidade intelectual diante de novas evidências.



A proposta ganha relevância em ambientes empresariais nos quais estratégias envelhecem rapidamente e decisões precisam ser revistas à medida que surgem novas informações.



Por que ler: Grant ajuda a compreender por que reconhecer uma ideia equivocada e atualizar o próprio pensamento são competências importantes para profissionais e organizações.



<h2 class="wp-block-heading">4. Ethan Kross - <a href="https://link.amazon/B097b4ON8">A voz na sua cabeça</a></h2>



Nem todas as dificuldades profissionais começam no ambiente externo. Algumas surgem na maneira como interpretamos aquilo que acontece conosco.



Ethan Kross, psicólogo e pesquisador da Universidade de Michigan, dedica parte importante de seu trabalho ao estudo das emoções, do autocontrole e do diálogo interno.



Em A voz na sua cabeça, ele examina como pensamentos repetitivos, preocupações e autocrítica conseguem interferir na concentração, nas emoções e na tomada de decisões.



O livro também apresenta estratégias fundamentadas em pesquisas para administrar melhor esse diálogo interno, especialmente em situações de pressão e estresse.



Por que ler: Kross oferece ferramentas para compreender a relação entre pensamentos e comportamentos, ajudando o leitor a lidar com situações emocionalmente exigentes sem depender apenas da tentativa de ignorar o que sente.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro perspectivas para terminar o ano pensando diferente</h2>



Embora abordem temas distintos, os quatro autores compartilham uma característica: desafiam explicações simples para problemas complexos.



Taleb questiona nossa relação com a incerteza. Dweck investiga as crenças que influenciam o desenvolvimento. Grant defende a importância de revisar convicções. Kross mostra como a maneira de conversar consigo mesmo interfere nas emoções e nas decisões.



São perspectivas que ajudam a construir um repertório mais amplo para enfrentar desafios pessoais e profissionais.



Mais do que terminar 2026 com quatro livros lidos, a proposta é chegar ao próximo ano com novas maneiras de interpretar problemas, aprender com experiências e tomar decisões.

4 autores para ler antes de 2026 acabar

Consultoria é a atividade que mais atrai profissionais experientes que querem sair da empresa sem abrir mão do que sabem. Também é a que mais acumula projetos abandonados: o consultor monta um site, imprime cartão, avisa a rede e seis meses depois ainda não emitiu a primeira nota. O conhecimento técnico raramente é o problema. O problema é tratar a consultoria como uma extensão do currículo em vez de tratá-la como uma empresa.



Este artigo organiza a abertura de uma consultoria como se organiza qualquer negócio de serviço: oferta, enquadramento, proposta, preço, cobrança, prospecção e controle. O objetivo é fechar o primeiro contrato mensal em noventa dias, com o mínimo de estrutura que uma empresa contratante exige.



<h2 class="wp-block-heading">Defina uma oferta que caiba em uma frase</h2>



"Consultoria empresarial" não é uma oferta. É uma categoria. O cliente contrata quem resolve um problema que ele consegue nomear: reduzir o estoque parado de uma distribuidora, implantar controle financeiro em uma clínica, estruturar o time comercial de uma franquia, preparar uma empresa familiar para a sucessão.



Escreva a sua oferta no formato "ajudo [tipo de empresa] a [resultado mensurável]". Teste a frase com cinco pessoas que se parecem com o cliente. Se três perguntam quanto custa, a oferta está pronta. Se três perguntam o que você quer dizer, ainda não está.



<h2 class="wp-block-heading">Escolha o enquadramento antes de prospectar</h2>



Empresa contrata CNPJ. A maioria das atividades de consultoria não cabe no MEI, então o caminho usual é uma sociedade limitada unipessoal ou uma empresa individual no Simples Nacional, com contador desde o primeiro mês. O custo do contador é pequeno perto do que uma nota fiscal correta representa na hora de passar pelo setor de compras de uma empresa média.



Verifique também se a sua área exige registro em conselho profissional. Consultoria em administração, contabilidade, engenharia e saúde tem regras próprias de anotação de responsabilidade técnica, e o cliente grande vai perguntar.



<h2 class="wp-block-heading">A proposta de uma página</h2>



Proposta de consultoria de vinte páginas raramente é lida. A que fecha cabe em uma e responde quatro perguntas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual problema será resolvido e qual resultado será medido.</li>



<li>O que está incluído: horas, reuniões, entregáveis, prazo de cada fase.</li>



<li>O que fica fora e quanto custa à parte: viagens, treinamento da equipe, horas adicionais.</li>



<li>Preço, forma de pagamento e condição para iniciar.</li>
</ul>



A condição para iniciar protege o consultor: uma parcela de entrada antes da primeira reunião de diagnóstico. Cliente que resiste a pagar entrada tende a ser o cliente que atrasa o saldo.



<h2 class="wp-block-heading">Três formatos de preço</h2>



Diagnóstico fechado. Um valor fixo por um levantamento com relatório e plano de ação. É a porta de entrada: barato o suficiente para o cliente decidir rápido, completo o suficiente para gerar o contrato seguinte.



Projeto. Preço fechado com escopo e prazo definidos para implantar o que o diagnóstico apontou.



Retainer mensal. Valor fixo por um pacote de horas e acompanhamento. É o formato que dá previsibilidade ao consultor e continuidade ao cliente, e o que a maioria das consultorias sólidas usa como base.



O erro clássico é cobrar por hora o valor que o salário pagava. Quem trabalha por conta própria arca com impostos, prospecção, meses sem contrato e previdência. Uma regra prática: a hora do consultor independente precisa valer ao menos o dobro da hora de CLT equivalente para a renda líquida se aproximar.



<h2 class="wp-block-heading">Cobrança: decida antes do primeiro contrato</h2>



A forma de receber define quanto tempo o consultor gasta cobrando em vez de atendendo. Diagnóstico e projeto funcionam com duas cobranças avulsas, entrada e saldo. O retainer precisa de cobrança automática no mesmo dia todo mês, com nova tentativa quando o pagamento falha e recibo emitido sem intervenção.



Um exemplo de como isso se organiza na prática: consultores que administram o negócio no Whop, uma plataforma para começar e tocar um negócio online com checkout, cobrança recorrente, faturas e repasses no mesmo painel, criam um plano mensal para cada retainer e enviam o link de assinatura ao cliente, ou emitem uma fatura com vencimento para o diagnóstico. O cliente paga por cartão, transferência ou outros meios sem precisar criar conta, o plano renova todo mês, e o valor cai no saldo da empresa com prazo de repasse conhecido. Com mais de 100 meios de pagamento locais em 135 moedas, <a href="https://whop.com/br/">receber honorários pelo Whop</a> também cobre o cliente de fora do país sem mudar a operação. As taxas por transação são publicadas e entram na planilha de custo como qualquer outra linha.



Se o cliente típico paga boleto contra nota em 30 dias, a emissão de boletos integrada ao contador cumpre o papel com mais trabalho manual. O critério é o hábito de pagamento do cliente que você quer atender.



<h2 class="wp-block-heading">Prospecção nos primeiros 90 dias</h2>



Os primeiros contratos vêm da rede que já existe: ex-colegas que mudaram de empresa, fornecedores e clientes do antigo empregador, o contador que atende dezenas de empresas e sabe quais estão com problema. Anúncio pago vem depois, quando há oferta definida, preço que fecha e um caso para contar.



Um roteiro que funciona:



<ol class="wp-block-list">
<li>Semanas 1 a 2. Oferta em uma frase, enquadramento, conta da empresa, proposta padrão, cobrança configurada.</li>



<li>Semanas 3 a 6. Cinco diagnósticos gratuitos de uma hora para empresas da rede. Metade vira proposta de diagnóstico pago.</li>



<li>Semanas 7 a 10. Entrega dos diagnósticos pagos com plano de ação. Cada um termina com uma proposta de projeto ou retainer.</li>



<li>Semanas 11 a 13. Fechamento dos dois primeiros retainers e pedido de indicação a cada cliente satisfeito.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">O risco de um cliente só</h2>



A armadilha mais comum do consultor que sai da empresa é trocar um patrão por outro: um cliente que representa 80% da receita e dita as regras. A meta do primeiro ano é chegar a cinco ou seis retainers, nenhum acima de 30% do total. Com essa base, a saída de um cliente incomoda, mas não derruba.



Reserve também uma fração fixa do faturamento, dez por cento é um bom começo, para meses sem projeto. Consultor com reserva negocia melhor, porque não precisa aceitar qualquer proposta.



<h2 class="wp-block-heading">Os cinco números do mês</h2>



Faturamento, horas vendidas, faturamento por hora, número de contratos ativos e percentual do faturamento em retainer. Com três meses desses números, dá para decidir se é hora de subir o preço, contratar um assistente ou especializar ainda mais a oferta. Sem eles, cada decisão vira palpite.



Abrir uma consultoria é abrir uma empresa de serviço. A experiência que o profissional carrega é o produto; a oferta, o preço, a cobrança e a prospecção são o negócio. Quem cuida das duas partes com o mesmo rigor costuma emitir a primeira nota antes do terceiro mês.

Como abrir uma consultoria e começar a faturar em 90 dias

Nova biografia de Marco Aurélio, escrita por Donald Robertson, chega ao Brasil com prefácio de Leandro Vieira



Imagine ter que tomar decisões que afetam milhões de pessoas enquanto enfrenta guerras, epidemias, conspirações políticas e perdas familiares. Agora imagine fazer tudo isso sem permitir que o medo, a raiva ou a vaidade determinem suas escolhas.



Esse foi um dos grandes desafios de Marco Aurélio, imperador romano que governou entre 161 e 180 d.C. e ficou conhecido como o imperador-filósofo. Quase dois mil anos depois, sua maneira de lidar com o poder continua despertando interesse entre estudiosos, líderes e profissionais que precisam tomar decisões difíceis.



Por trás das reflexões de Meditações, havia um governante que precisava colocar sua filosofia à prova enquanto comandava um império em meio a crises. Essa relação entre pensamento e ação é o ponto de partida de <a href="https://link.amazon/B0eARa9GP">Marco Aurélio, o imperador estoico</a>, biografia escrita pelo psicoterapeuta e pesquisador Donald Robertson, lançada no Brasil pela editora Citadel, com prefácio de Leandro Vieira, fundador e CEO do Administradores e Empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa pensar como um imperador estoico?</h2>



Marco Aurélio não escreveu suas reflexões filosóficas para ensinar outras pessoas a governar. Os textos posteriormente reunidos em Meditações eram exercícios pessoais de reflexão, produzidos por alguém que precisava conciliar princípios morais com as exigências concretas do poder.



O estoicismo defendia, entre outras ideias, a importância de distinguir aquilo que está sob nosso controle daquilo que depende de circunstâncias externas.



Para um imperador, isso significava reconhecer que nem mesmo a maior autoridade política de sua época conseguiria controlar todos os acontecimentos.



Guerras, doenças e disputas políticas continuariam existindo. O desafio estava em escolher como responder a essas situações, preservando o julgamento e a responsabilidade diante das dificuldades.



Nos negócios, essa distinção também faz sentido. Um gestor não controla todas as mudanças do mercado, as decisões dos concorrentes ou o comportamento dos consumidores. Mas continua responsável pela qualidade das escolhas que faz diante desses acontecimentos.



<h2 class="wp-block-heading">A filosofia que precisou sobreviver ao mundo real</h2>



Uma das contribuições da obra de Robertson está em apresentar Marco Aurélio para além das frases que circulam nas redes sociais.



A partir de Meditações, correspondências e fontes da Antiguidade, o autor reconstrói a trajetória do último dos chamados Cinco Bons Imperadores e examina como suas convicções filosóficas foram colocadas à prova.



O resultado é um retrato de alguém que precisava lidar com conflitos entre aquilo que considerava correto e aquilo que as circunstâncias exigiam.



Essa tensão torna a história especialmente relevante para quem exerce funções de liderança.



Manter a calma quando tudo funciona é relativamente simples. O desafio aparece quando uma decisão precisa ser tomada sem garantias, quando interesses entram em conflito ou quando uma escolha necessária provoca consequências desagradáveis.



O estoicismo de Marco Aurélio não eliminava essas dificuldades. Oferecia uma maneira de enfrentá-las com maior atenção ao próprio comportamento e às responsabilidades envolvidas.



<h2 class="wp-block-heading">Por que Marco Aurélio continua relevante quase dois mil anos depois?</h2>



O interesse contemporâneo pelo estoicismo está relacionado, em parte, à busca por maneiras mais conscientes de lidar com incertezas, frustrações e pressões cotidianas.



Mas a trajetória de Marco Aurélio acrescenta uma dimensão importante a essa discussão: a capacidade de governar os próprios impulsos ganha outro significado quando nossas decisões também afetam outras pessoas.



Para líderes e profissionais, essa é uma reflexão que atravessa situações comuns, como reagir a uma crítica, enfrentar uma crise, reconhecer um erro ou decidir sob pressão.



Em Marco Aurélio: o imperador estoico, Donald Robertson aproxima o leitor do homem por trás do governante e mostra como sua filosofia se relacionava com os desafios concretos de comandar Roma.



Com prefácio de Leandro Vieira na edição brasileira, a biografia oferece uma oportunidade de conhecer o contexto histórico e humano de uma das figuras mais influentes do estoicismo.



Pensar como um bom imperador, afinal, não significa ter controle absoluto sobre os acontecimentos. Significa compreender o peso das próprias decisões e desenvolver a disciplina necessária para não entregar esse poder aos impulsos do momento.

Este livro vai ensinar você a pensar como um (bom) imperador

Tomar boas decisões não significa acertar sempre. Em muitos casos, o avanço aparece na forma como você analisa riscos, lida com dúvidas e revisa a própria posição



Existe uma imagem sedutora de competência: a pessoa que decide rápido, confia na própria intuição e raramente olha para trás.



Na prática, amadurecer profissionalmente costuma produzir quase o comportamento oposto.



Você começa a desconfiar de respostas fáceis, separar melhor fato de interpretação e aceitar que mudar de opinião não destrói sua credibilidade.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman mostra como julgamentos intuitivos e análises mais deliberadas convivem nas decisões cotidianas. A obra ajuda a enxergar que pensar melhor não significa eliminar a intuição, mas aprender quando ela precisa ser testada.



<h2 class="wp-block-heading">1. Você parou de confundir rapidez com certeza</h2>



Responder primeiro já não parece tão importante.



Em decisões mais relevantes, você consegue dizer:



“Preciso olhar melhor esses dados.”



Ou:



“Essa é minha primeira leitura, mas ainda quero testar uma hipótese.”



Esse pequeno intervalo evita transformar uma impressão inicial em conclusão definitiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Você procura informações que contrariem sua opinião</h2>



Quando já gostamos de uma ideia, é muito fácil reunir argumentos para defendê-la.



Melhorar na tomada de decisão também significa procurar aquilo que poderia provar que você está errado.



Se a estratégia parece excelente, você investiga o maior risco.



Se um candidato parece perfeito, procura evidências que desafiem a primeira impressão.



Isso reduz o conforto, mas melhora a análise.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você separa “não gostei” de “não funciona”</h2>



Preferências pessoais conseguem entrar silenciosamente em decisões profissionais.



Uma apresentação diferente do seu estilo não é necessariamente ruim.



Uma solução que você não escolheria também consegue ser eficiente.



Profissionais mais maduros aprendem a avaliar resultado, critério e contexto antes de concluir que algo está errado apenas porque não corresponde à própria preferência.



Para quem quiser explorar melhor como intuição, vieses e análise interferem nas escolhas profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e os aproxima de situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você muda de opinião sem sentir que perdeu</h2>



Esse é um sinal forte.



Uma nova informação aparece e altera sua conclusão.



Em vez de defender a posição anterior apenas para preservar coerência, você ajusta o caminho.



Mudar de ideia diante de evidências melhores não é indecisão.



É atualização.



<h2 class="wp-block-heading">5. Você começou a registrar por que decidiu</h2>



Isso muda tudo.



Quando uma decisão importante é tomada, anotar as razões permite avaliar depois não apenas o resultado, mas a qualidade do raciocínio.



Uma boa decisão também consegue produzir um resultado ruim.



Uma decisão frágil também consegue dar certo por sorte.



Sem registrar o raciocínio, esses dois casos ficam fáceis de confundir.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir melhor também significa julgar melhor suas próprias decisões</h2>



O conteúdo relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma entrada aplicada para algumas das ideias de Kahneman e pode estimular o aprofundamento delas posteriormente na obra original.



A maturidade nas decisões aparece menos em “eu sabia que estava certo” e mais em “eu sei por que escolhi esse caminho e consigo revisar essa escolha se surgirem evidências melhores”.

5 sinais de que você está ficando melhor em tomar decisões sem perceber

Evento acontece em 17 de novembro, no Hotel Unique, em São Paulo, e reunirá C-Levels para discutir os impactos da inteligência artificial sobre conhecimento, trabalho e cultura organizacional



A inteligência artificial já começa a alterar não apenas as ferramentas utilizadas pelas empresas, mas também a maneira como profissionais acessam conhecimento, colaboram e participam das decisões. À medida que sistemas de IA assumem novas funções dentro das organizações, cresce também a necessidade de rever competências, processos e modelos de liderança.



Essa será uma das principais discussões do Zoox Data Revolution (ZDR) 2026, evento anual da Zoox Smart Data, que acontece em 17 de novembro, no Hotel Unique, em São Paulo. O encontro reunirá executivos de grandes empresas para debater como cultura de dados e inteligência artificial estão modificando as organizações e sua relação com a sociedade.



<h2 class="wp-block-heading">IA amplia o acesso à informação dentro das empresas</h2>



A discussão do evento parte de uma tese defendida pelo CEO da Zoox, Rafael de Albuquerque: boa parte da transformação provocada pela inteligência artificial é também cultural.



Com ferramentas capazes de processar grandes volumes de informação e responder a perguntas em poucos segundos, conhecimentos que antes dependiam de especialistas, departamentos específicos ou diferentes sistemas passam a ficar mais acessíveis a profissionais de diversas áreas.



Para Bianca Perez, COO da Zoox, essa maior disponibilidade de informações amplia a autonomia das equipes, mas exige também mais capacidade de análise.



“A inteligência artificial tornou o acesso à informação e aos dados muito mais simples e democrático. Hoje, mais pessoas conseguem fazer perguntas, acessar análises e chegar a respostas sem depender necessariamente de especialistas ou de diferentes áreas da organização. Mas essa facilidade também traz uma responsabilidade maior: não basta ter acesso ao dado. É preciso garantir a qualidade da informação, entender o contexto e saber avaliar se aquela resposta realmente faz sentido para o negócio. Quanto mais acessível o conhecimento se torna, mais importante passa a ser a nossa capacidade crítica de interpretá-lo e transformá-lo em boas decisões.”



<h2 class="wp-block-heading">Novas competências ganham espaço com a inteligência artificial</h2>



Nesse cenário, preparar profissionais para utilizar IA deixa de significar apenas ensinar o funcionamento de novas plataformas.



A mudança também envolve competências como formulação de perguntas, interpretação de informações, análise crítica, colaboração e tomada de decisão. Quanto maior a autonomia proporcionada pelas ferramentas, maior também é a necessidade de profissionais capazes de avaliar a qualidade das respostas geradas.



A transformação alcança ainda a alta liderança.



Se o conhecimento deixa de ficar concentrado em poucas posições ou departamentos, gestores passam a ter o desafio de construir ambientes em que diferentes profissionais possam acessar informações, questionar dados e participar das decisões com mais autonomia.



“O papel da liderança também muda. Não se trata mais apenas de ser a pessoa que concentra mais conhecimento ou que tem todas as respostas. Em um ambiente em que a informação está cada vez mais acessível, o grande desafio da liderança é criar contexto, direcionamento e condições para que as pessoas consigam tomar melhores decisões. É sobre conectar inteligência, pessoas e negócios.”



<h2 class="wp-block-heading">ZDR reunirá C-Levels para discutir efeitos dessa transformação</h2>



O ZDR 2026 pretende levar essas discussões para experiências concretas de empresas que já estão incorporando inteligência artificial às operações e aos processos de decisão.



A programação reunirá executivos de grandes corporações para tratar dos efeitos da tecnologia sobre pessoas, negócios e sociedade, conectando IA a temas como cultura organizacional, liderança, circulação de conhecimento e impacto.



Para Bianca Perez, disponibilizar ferramentas aos funcionários não é suficiente para provocar uma transformação estrutural.



“Colocar uma ferramenta de IA à disposição das pessoas não significa, necessariamente, transformar uma organização. A tecnologia só gera impacto quando passa a fazer parte da forma como as pessoas trabalham, colaboram e tomam decisões. E isso exige uma mudança de comportamento, de processos e, principalmente, de cultura. Não adianta ter a melhor tecnologia se as pessoas continuam trabalhando da mesma forma.”



“A grande oportunidade da IA não está apenas em fazer mais rápido o que já fazemos hoje. Ela está em nos permitir repensar como o trabalho acontece, como o conhecimento circula e como as decisões são tomadas. É nesse ponto que tecnologia e cultura realmente se encontram”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura passa a integrar a discussão sobre adoção de IA</h2>



Ao colocar pessoas, cultura e impacto no centro do debate, a edição de 2026 amplia a discussão sobre inteligência artificial para além da capacidade técnica dos sistemas.



O desafio passa a envolver a maneira como empresas incorporam inteligência aos processos cotidianos, distribuem o acesso ao conhecimento e preparam estruturas e lideranças para um cenário no qual informações estão disponíveis com mais velocidade e podem ser processadas em tempo real.

Líderes estão prontos para o futuro, mas equipes não acompanham o ritmo, aponta pesquisa

Angela Mathias

Leia mais:

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Angela Mathias

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deLiderança e Inteligência Emocional

Este livro vai ensinar você a pensar como um (bom) imperador

5 sinais de que você está ficando melhor em tomar decisões sem perceber

IA muda a cultura das empresas e coloca liderança e decisão no centro do ZDR 2026