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<p><em>Ao unir propósito, inovação, colaboração e liderança humana, empresas constroem modelos de negócio capazes de prosperar em um ambiente global cada vez mais competitivo e dinâmico</em></p>



<p>A globalização e a transformação digital aproximaram mercados e ampliaram a concorrência. Para prosperar nesse cenário, as empresas precisam adotar estratégias que combinem inovação, propósito e adaptabilidade. <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Peter Drucker</a> já enfatizava que organizações bem-sucedidas são aquelas que criam o futuro, em vez de apenas reagir a ele.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Expansão com propósito e responsabilidade</h2>



<p>Simon Sinek destaca que empresas guiadas por um “porquê” claro atraem clientes e talentos em qualquer parte do mundo. A expansão global deve considerar não apenas o lucro, mas também o impacto social e ambiental das operações.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inovação para diferentes contextos culturais</h2>



<p>Clayton Christensen mostra que a inovação precisa levar em conta as necessidades locais. Produtos e serviços adaptados a diferentes realidades culturais aumentam a aceitação e a competitividade em mercados diversos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Alianças estratégicas e redes colaborativas</h2>



<p>Amy Edmondson ressalta que a colaboração é essencial para enfrentar desafios complexos. Parcerias internacionais ampliam recursos, compartilham conhecimento e aceleram a entrada em novos mercados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderança global e inteligência emocional</h2>



<p>Daniel Goleman reforça que líderes globais devem desenvolver inteligência emocional para lidar com equipes multiculturais. Empatia e comunicação eficaz são essenciais para integrar pessoas de diferentes origens.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Competindo em um mundo interconectado</h2>



<p>Ao unir propósito, inovação, colaboração e liderança humana, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/negocios-do-futuro-estrategias-para-prosperar-em-cenarios-incertos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a> constroem modelos de negócio capazes de prosperar em um ambiente global cada vez mais competitivo e dinâmico.</p>


Negócios globais: estratégias para competir em um mercado interconectado

Ao unir propósito, inovação, colaboração e liderança humana, empresas constroem modelos de negócio capazes de prosperar em um ambiente global cada vez mais competitivo e dinâmico

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Ambição é uma virtude quando aponta para um futuro possível, não quando vira um chicote para o presente</em></p>



<p>Ambição é força motriz de qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-habilidade-invisivel-que-faz-o-sucesso-exigir-menos-suor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a>. É ela que faz profissionais buscar projetos maiores, aprender rápido e aceitar desafios que parecem um passo além do próprio alcance. O problema é quando a ambição deixa de ser direção e vira pressão contínua. Nesse ponto, ela muda de natureza: em vez de puxar para frente, começa a apertar por dentro. E o que era combustível passa a ser ansiedade de performance.</p>



<p>Profissionais com ambição alta, mas sem critérios claros de sucesso e recuperação emocional, tendem a apresentar mais estresse crônico e queda de consistência na entrega. O risco não está em querer crescer, e sim em transformar o crescimento em prova diária de valor pessoal.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o desejo de crescer vira medo de parar</h2>



<p>A ambição saudável tem uma característica simples: ela convive com o tempo. A pessoa consegue sustentar objetivos grandes sem sentir que precisa provar algo a cada hora. Já a ambição ansiosa funciona como perseguição. O profissional não se move porque quer chegar, mas porque teme ficar para trás. A mente passa a interpretar qualquer pausa como ameaça e qualquer imperfeição como derrota.</p>





<p>Esse impulso cria uma rotina de comparação permanente. Cada reunião vira avaliação, cada entrega vira vitrine, cada silêncio vira risco. O trabalho perde leveza porque deixa de ser caminho e vira teste. E, quanto mais a pessoa tenta controlar o resultado para aliviar a insegurança, mais ela se prende ao curto prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ansiedade de performance distorce prioridades</h2>



<p>Quando a ambição se mistura com ansiedade, a prioridade vira visibilidade. Em vez de escolher o que gera impacto real, o profissional escolhe o que parece mais relevante aos olhos dos outros. Ele assume tarefas demais, aceita prazos irrealistas e entra em um ciclo de aceleração que raramente termina. O problema não é só a sobrecarga, mas a perda de critério. Tudo parece urgente porque tudo parece ligado à própria reputação.</p>



<p>Com o tempo, essa distorção cobra seu preço. A qualidade oscila, a energia mental diminui e a pessoa começa a entregar menos do que poderia, justamente por tentar provar demais. A ambição, que deveria organizar escolhas, passa a desorganizar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de que a ambição virou armadilha emocional</h2>



<p>Há sinais comuns desse ponto de virada. Um deles é a dificuldade de comemorar avanços. O profissional atinge algo importante e, em vez de sentir satisfação, imediatamente sobe a régua, como se o que fez já estivesse velho. Outro sinal é a culpa por descanso. Mesmo com entregas consistentes, ele sente que poderia ter feito mais.</p>



<p>Também aparece o medo de dizer não. A pessoa aceita tudo porque recusar um projeto parece recusar crescimento. Só que crescimento sem filtro vira dispersão. E dispersão, no fim, vira desgaste. A ambição ansiosa promete futuro, mas rouba presente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da gestão de emoções na ambição</h2>



<p>A saída não é reduzir ambição, e sim regular o que está por trás dela. O primeiro movimento é separar valor pessoal de resultado. Um projeto pode falhar sem que isso defina a identidade do profissional. Quando essa separação existe, a ambição volta a ser curiosidade, não cobrança.</p>



<p>Outro movimento é construir critérios próprios de sucesso. Se a pessoa depende apenas de validação externa, qualquer oscilação vira ameaça emocional. Critérios internos claros, como aprendizado real, consistência de entrega e construção de repertório, reduzem ansiedade porque oferecem um chão mais estável.</p>



<p>Por fim, recuperar pausas estratégicas. Crescimento sustentável exige alternância entre esforço e recuperação. Sem isso, a mente entra em alerta contínuo e começa a operar pelo medo. Descansar não é trair a ambição, é sustentar a capacidade de continuar ambicioso sem se quebrar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescer sem se perder por dentro</h2>



<p>Ambição é uma virtude quando aponta para um futuro possível, não quando vira um chicote para o presente. Profissionais que aprendem a reconhecer a ansiedade por trás do próprio impulso conseguem escolher melhor, trabalhar com mais consistência e manter energia emocional para o longo prazo. No fim, crescer não deveria significar viver em prova permanente. Deveria significar ampliar impacto sem diminuir a própria saúde interna. A ambição que vale a pena é a que te leva adiante sem te deixar para trás.</p>

A ambição que vira ansiedade e derruba a performance

<p><em>Entrada de um seguro contra golpes digitais no pacote de benefícios sinaliza que o risco online deixou de ser periférico</em></p>



<p> A temporada de open enrollment nos Estados Unidos costuma ser marcada por escolhas tradicionais, como plano de saúde, odontológico e previdência. Mas um novo item começa a aparecer em milhares de empresas: proteção financeira contra golpes digitais. A Allstate lançou recentemente o Scam Protection, produto voltado a reembolsar perdas causadas por fraudes <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-que-a-revolucao-das-maquinas-cnc-ensina-sobre-a-ia-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">online</a>, ransomware e até criptomoedas roubadas, com cobertura de até 50 mil dólares por ano.</p>



<p><a href="https://www.inc.com/bruce-crumley/how-this-new-employee-benefit-makes-being-online-safer/91270219" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Segundo a própria Allstate</a>, cerca de 4.500 empresas já adicionaram o benefício aos seus pacotes, incluindo um quarto das companhias listadas no Fortune 500. A adesão não acontece por acaso. Ela aparece como resposta direta ao crescimento acelerado da criminalidade digital e ao impacto cada vez mais visível que esses golpes têm sobre trabalhadores, famílias e, por consequência, sobre o desempenho das organizações.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o benefício surge agora</h2>



<p>A justificativa central é o tamanho da ameaça. Dados reportados por agências governamentais indicam que golpes digitais causaram 16 bilhões de dólares em perdas apenas em 2024. A projeção global citada no texto aponta um cenário ainda mais agressivo, com prejuízos que podem chegar a 10,5 trilhões de dólares neste ano. O problema não está restrito a grandes corporações. Aproximadamente um terço dos americanos já foram vítimas de crimes online, com perdas médias que ultrapassam 19 mil dólares. Quando o golpe atinge pessoas mais velhas, o número salta para algo acima de 34 mil.</p>



<p>O calendário também pesa. O fim de ano historicamente aumenta a incidência de fraudes, impulsionadas pelo volume de compras online e por ofertas falsas que exploram urgência e emoção. E há um componente novo: ferramentas de inteligência artificial tornam as abordagens mais sofisticadas, mais convincentes e, portanto, mais difíceis de detectar.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Como funciona a proteção</h2>



<p>O Scam Protection amplia o que antes era mais comum nos benefícios corporativos, como serviços de proteção contra roubo de identidade. A novidade está na lógica de cobertura direta do prejuízo financeiro. Mesmo que o funcionário caia em um golpe, a promessa é de reembolso rápido dentro do teto anual de 50 mil dólares.</p>



<p>Outro ponto relevante é o alcance familiar. A cobertura se estende a pessoas próximas do trabalhador, inclusive pais ou parentes com 65 anos ou mais, mesmo que não morem na mesma casa. Isso conversa com uma realidade prática: muitos golpes visam justamente idosos e acabam se transformando em crises financeiras que atingem todo o núcleo familiar.</p>



<p>Além do ressarcimento, o pacote inclui tecnologia para navegação segura e sistemas de alerta contra mensagens fraudulentas, links suspeitos, robocalls e robotexts. Também há acesso a especialistas de proteção de identidade, que podem orientar vítimas ou ajudar na prevenção.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas ganham com isso</h2>



<p>A fala da executiva Caroline Slane, da Allstate Identity Protection, sintetiza o argumento empresarial: golpes custam tempo, dinheiro e produtividade. Quando um funcionário descobre que foi enganado, a energia mental e o tempo gasto para resolver o problema inevitavelmente drenam foco do trabalho. Ao oferecer um benefício que mitiga perdas e acelera a recuperação, a companhia também protege sua eficiência interna.</p>



<p>Há ainda a questão cultural. As fronteiras entre vida pessoal e expediente estão cada vez menos nítidas. Trabalhadores checam e-mails pessoais, redes sociais, mensagens de texto e sites de compras ao longo do dia, muitas vezes no mesmo aparelho usado para tarefas profissionais. Essas plataformas são hoje rotas preferenciais para phishing, falsas promoções e oportunidades inexistentes. O benefício passa, então, a funcionar como uma blindagem para esse ambiente híbrido.</p>



<p>Em resumo, a entrada de um seguro contra golpes digitais no pacote de benefícios sinaliza que o risco online deixou de ser periférico. Ele já faz parte do custo real de trabalhar, consumir e viver conectado. E, para as empresas, virou também uma variável concreta de bem-estar e produtividade.</p>

Seguro contra golpes online entra no pacote de benefícios corporativos nos EUA

<p><em>Uma análise das diferentes abordagens profissionais que emergem no novo mundo do trabalho.</em></p>



<p>No cenário profissional atual, termos como "nômade digital" e "trabalhador remoto" se tornaram comuns. No entanto, uma nova categoria, a dos <em>global workers</em>, está ganhando destaque e se diferencia significativamente de outros modelos de trabalho. Embora ambos trabalhem remotamente, os objetivos, os anseios e o modo como estruturam suas carreiras colocam os global workers em uma trajetória distinta.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>Global workers são profissionais que atuam remotamente para empresas estrangeiras, residindo em seu país de origem ou em outro país que não necessariamente é o da sede da companhia. Assim como os nômades digitais, valorizam a flexibilidade de tempo, a liberdade geográfica, a autonomia e a possibilidade de receber salários em moedas fortes como dólar ou euro. No entanto, a principal diferença entre eles está na mobilidade. Enquanto nômades digitais priorizam a possibilidade de viajar constantemente, os global workers optam por se fixar em um local, aproveitando as vantagens financeiras dessa escolha e mantendo o contato com a família, amigos e sua cultura local. Valorizam a vida no próprio país, sem abrir mão de uma carreira internacional.</p>



<p>"A diferença não está no valor dado à flexibilidade profissional. Mas o nômade digital coloca o deslocamento e a experiência de novos lugares como prioridade. Já o global worker tem um lifestyle igualmente bem definido, mas busca construir uma vida com flexibilidade, autonomia e ganho financeiro, sem necessariamente abrir mão de sua base familiar e cultural", explica Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais e autor do livro <em>Global Workers: Escolha seu melhor futuro.</em></p>



<p>Os diferenciais financeiros são um dos pontos mais atrativos para os global workers. Ao serem contratados por empresas em países com economias fortes, como Estados Unidos ou Europa, esses profissionais geralmente recebem salários em moedas mais valorizadas, enquanto seus custos de vida permanecem os mesmos. Isso gera uma disparidade salarial positiva, permitindo uma melhor qualidade de vida do que se trabalhassem para empresas locais.</p>



<p>Entre os benefícios que caracterizam essa nova forma de trabalhar, destacam-se:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Poder de compra</strong>: Um salário em dólar ou euro no Brasil, por exemplo, multiplica exponencialmente o poder de consumo do profissional.<br></li>



<li><strong>Acesso a mercados globais</strong>: Global workers podem oferecer seu trabalho para empresas em qualquer lugar do mundo, ampliando suas oportunidades de carreira.<br></li>



<li><strong>Diversidade de projetos e experiências</strong>: Trabalhar com equipes multiculturais em ambientes inovadores enriquece o repertório profissional e o currículo.<br></li>



<li><strong>Qualidade de vida</strong>: Flexibilidade de tempo e liberdade geográfica, combinadas a um bom salário e custo de vida reduzido, permitem viver do seu jeito, com mais tempo para si, para a família e para aquilo que importa.</li>
</ul>



<p>"O global worker não está apenas buscando um emprego, mas uma estratégia de vida e de carreira. Ele entende que pode ter o melhor dos dois mundos: um trabalho flexível e bem remunerado e a proximidade de sua rede de apoio", complementa Sèngès.</p>



<p>Em resumo, enquanto nômades digitais priorizam a mobilidade e a exploração de novos lugares, global workers focam na estabilidade, na valorização profissional e nos ganhos financeiros que uma carreira remota global pode proporcionar. Nada impede que, no futuro, um global worker escolha se tornar um nômade digital. Ser global worker é, também, um passaporte para viver o nomadismo digital de forma mais planejada, sustentável e segura.&nbsp;</p>



<p><strong>Sobre Gustavo Sèngès</strong></p>



<p>Gustavo Sèngès é mentor de carreiras globais, autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro", além de atuar como country manager na HireRight</p>



<p>Com mais de 15 anos de experiência liderando empresas que recrutam e contratam profissionais do Brasil e da América Latina, ele se dedica à orientação de profissionais que buscam se preparar para o mercado de trabalho global, focado em trabalho remoto e flexível para empresas estrangeiras. Gustavo aborda temas como tendências do futuro do trabalho, soft skills interculturais e mentalidade global.</p>



<p>Após mais de 20 anos de carreira como professor universitário, empreendedor e executivo, ele uniu sua paixão pela educação e pela contratação global de talentos para fundar, em 2022, a No More Office, uma empresa de mentoria dedicada a preparar profissionais para carreiras sem fronteiras. Através de sua plataforma, onde oferece mentoria, já auxiliou mais de 3 mil profissionais a se posicionarem em empresas globais. Além disso, compartilha conteúdo educativo em suas redes sociais e em sua newsletter quinzenal.</p>



<p>Gustavo é graduado em Comunicação Social e Direito, possui especialização em Relações Internacionais e um mestrado em Direito.</p>



<p>Mais informações:<a href="http://gustavosenges.com.br"> gustavosenges.com.br</a>&nbsp;</p>



<p>Instagram: <a href="https://www.instagram.com/gustavosenges/">https://www.instagram.com/gustavosenges/</a>&nbsp;</p>

O que são global workers e por que eles se diferem dos nômades digitais

<p><em>Ajustar o modo de dar feedback é mais do que uma técnica de liderança. É uma escolha sobre o futuro emocional e estratégico da empresa</em></p>



<p>Feedback é um dos rituais mais importantes de qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/seguro-contra-golpes-online-entra-no-pacote-de-beneficios-corporativos-nos-eua" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a>. É por meio dele que pessoas ajustam rota, entendem expectativas e crescem com clareza. Mas existe um detalhe incômodo que poucas organizações encaram. A forma como o feedback é dado pode fortalecer um time ou gerar um tipo de trauma silencioso que se espalha pela cultura. Quando a conversa é mal conduzida, ela não corrige comportamento. Ela instala medo, defensividade e um desejo profundo de desaparecer.</p>



<p>Profissionais se engajam menos e evitam riscos quando recebem feedback em tom de ameaça ou ambíguo demais. Não é a crítica que destrói a motivação, e sim a sensação de injustiça, ataque pessoal ou falta de critério. O conteúdo é importante, mas o clima emocional decide o efeito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O cérebro ouve crítica como risco social</h2>



<p>Feedback toca identidade. Mesmo quando é técnico, o cérebro interpreta a conversa sob uma lente social: vou ser aceito ou rejeitado aqui? Vou crescer ou me tornar alvo? Em ambientes de pressão, essa lente fica ainda mais sensível. É por isso que um comentário mal formulado pode gerar semanas de insegurança e retração.</p>



<p>Quando o líder entra na conversa sem contexto, sem exemplos ou com tom de superioridade, o feedback deixa de ser orientação. Vira julgamento. E julgamento ativa defesa. A pessoa não pensa “como posso melhorar?”, mas “como me protejo?”. Essa mudança interna é o início de uma cultura de silêncio.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Quando o feedback vira arma, o time se fecha</h2>



<p>Há empresas em que feedback aparece apenas quando há erro. Nesse cenário, a conversa é percebida como punição, não como desenvolvimento. Os profissionais passam a evitar exposição, escondem dúvidas e tentam resolver tudo sozinhos para não serem chamados para uma “conversa séria”. O problema não é o erro em si. É o medo do que vem depois dele.</p>



<p>Outro padrão nocivo é o feedback genérico. Frases como “você precisa ser mais proativo” ou “faltou atitude” deixam a pessoa sem chão, porque não apontam comportamento observável. O cérebro tenta adivinhar o que o líder quis dizer, e a ansiedade ocupa esse espaço. Em vez de ajuste, nasce confusão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clareza emocional muda a qualidade da conversa</h2>



<p>Um feedback saudável começa com intenção explícita. O profissional precisa sentir que a conversa existe para ajudá-lo a crescer, não para colocá-lo em risco. Isso se constrói com três elementos simples. Primeiro, fatos observáveis: o que aconteceu, quando, em qual contexto. Segundo, impacto: como aquilo afetou o time, o cliente ou o resultado. Terceiro, próximo passo: o que precisa ser feito diferente a partir dali.</p>



<p>Essa estrutura tira o feedback do terreno da personalidade e coloca no terreno do comportamento. Ninguém precisa defender quem é. Só precisa ajustar o que faz. É aí que a inteligência emocional aparece. O líder regula o próprio tom, escolhe palavras com critério e entende que firmeza não exige dureza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Equipes maduras dão e recebem em fluxo contínuo</h2>



<p>Outro ponto crucial é a frequência. Feedback não pode ser evento raro. Quando ele fica acumulado para um momento formal, chega pesado e teatral. Quando acontece no fluxo do trabalho, ele vira normalidade. Pequenos ajustes ao longo da semana evitam explosões no fim do mês.</p>



<p>O mesmo vale para feedback positivo. Reconhecer o que foi bem feito com especificidade não é gentileza extra. É orientação cultural. Isso mostra ao time o que deve ser repetido, reforça segurança psicológica e equilibra a percepção de justiça. Times que só ouvem quando erram entram em alerta. Times que ouvem também quando acertam crescem com confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Feedback é um termômetro de cultura</h2>



<p>No fim, a forma como uma empresa dá feedback revela o tipo de ambiente que ela está construindo. Se o feedback gera medo, o time se protege e empobrece. Se gera clareza, o time aprende e fortalece. Não existe cultura forte sem conversas difíceis bem conduzidas. E não existe conversa difícil bem conduzida sem inteligência emocional.</p>



<p>Feedback ruim não dói só na hora. Ele muda como as pessoas trabalham depois. Por isso, ajustar o modo de dar feedback é mais do que uma técnica de liderança. É uma escolha sobre o futuro emocional e estratégico da empresa.</p>

Feedback ruim não dói só na hora, ele vira cultura

<p><em>O hiperotimismo do planejamento é sedutor porque oferece esperança imediata. Mas negócios sustentáveis trocam esperança por repertório</em></p>



<p>Planejar é uma atividade vital em qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/seguro-contra-golpes-online-entra-no-pacote-de-beneficios-corporativos-nos-eua" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>. Só que, em muitas empresas, planejamento virou uma mistura de desejo com expectativa. Projetos são desenhados com prazos curtos, custos enxutos e cenários lineares, como se o caminho até o resultado dependesse apenas de esforço. A realidade depois desmente a planilha: atrasos, ajustes sucessivos, orçamento estourado e desgaste do time. Isso não acontece porque a equipe é incompetente, mas porque o cérebro corporativo tem um viés antigo: o hiperotimismo do planejamento.</p>



<p>Organizações tendem a subestimar o tempo, o custo e a complexidade de projetos, mesmo quando têm histórico de atrasos. Esse comportamento é efeito de um viés cognitivo conhecido como falácia do planejamento, que faz pessoas superestimarem o que conseguem entregar e ignorarem riscos prováveis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o planejamento quase sempre parece mais fácil no papel</h2>



<p>O cérebro gosta de histórias simples. Quando se planeja, a mente foca no cenário ideal: tudo funcionando, decisões rápidas, nenhum imprevisto relevante. Isso cria uma narrativa confortável, porque dá sensação de controle. O problema é que projetos reais não seguem narrativas, seguem contexto. Dependem de gente, de mudanças externas, de infraestrutura, de prioridades que oscilam e de obstáculos que ninguém previu.</p>





<p>Esse otimismo não é só intelectual. Ele tem um componente emocional forte. Assumir prazos mais longos pode parecer falta de ambição. Prever riscos pode soar como pessimismo. Então a empresa prefere acreditar no melhor cenário, porque isso sustenta o entusiasmo inicial. Só que entusiasmo não sustenta execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O viés aparece mais quando há pressão</h2>



<p>A falácia do planejamento cresce em ambientes de cobrança intensa. Quando líderes precisam mostrar resultado rápido, a tendência é cortar estimativas para “mostrar tração”. A equipe, por sua vez, reduz o tempo previsto para evitar confronto ou para parecer competente. Essa dinâmica produz um prazo que agrada no slide, mas não sobrevive ao mundo real.</p>



<p>Outro fator é a falta de memória institucional. Se a empresa não registra seus próprios tempos e custos históricos, cada novo projeto é tratado como se fosse o primeiro. A equipe repete o erro com cara de novidade, porque esqueceu o passado ou porque nunca o viu de forma organizada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo do hiperotimismo para a cultura</h2>



<p>O primeiro custo é técnico: retrabalho, estresse de última hora e soluções improvisadas para compensar atraso. Mas o custo mais perigoso é cultural. Quando prazos irreais se repetem, a equipe entra em um estado emocional de alerta permanente. Trabalha com pressa crônica, perde clareza de prioridade e começa a normalizar o “sacrifício de sempre”.</p>



<p>Com o tempo, surge cinismo. As pessoas deixam de confiar nos planos, porque sabem que a realidade vai ser outra. A motivação diminui não por falta de vontade, mas por falta de credibilidade. Em negócios, credibilidade interna é tão importante quanto credibilidade externa. Sem ela, execução vira sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como negócios maduros corrigem a falácia do planejamento</h2>



<p>Empresas que se protegem desse viés fazem algo simples e raro: planejam com base no histórico real, não no desejo. Em vez de perguntar “quanto tempo isso deveria levar?”, perguntam “quanto tempo isso costuma levar?”. Essa mudança de referência reduz o otimismo automático e aproxima o plano da realidade.</p>



<p>Outro movimento importante é incluir o risco no planejamento, não como apêndice, mas como parte do caminho. Quais etapas são mais vulneráveis? O que depende de terceiros? Que decisão pode atrasar tudo? Quando esses pontos ficam visíveis cedo, o projeto ganha margem para se ajustar sem colapsar.</p>



<p>Também ajuda criar rituais de revisão curta ao longo do processo. Em vez de esperar o fim para descobrir que o prazo era ilusão, a empresa recalibra rotas em ciclos pequenos. Isso evita o atraso acumulado e protege o time do modo pânico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ambição de verdade não depende de fantasia</h2>



<p>Planejar com realismo não reduz ambição. Reduz desperdício. O negócio que estima bem não é o que sonha menos. É o que entrega mais vezes no tempo certo, mantendo energia emocional para o próximo ciclo. Em um mercado veloz, a vantagem não está em prometer rápido, e sim em construir com precisão.</p>



<p>No fim, o hiperotimismo do planejamento é sedutor porque oferece esperança imediata. Mas negócios sustentáveis trocam esperança por repertório. Eles aprendem com o próprio histórico, ajustam expectativas e constroem prazos que não viram armadilha para o time. Isso é maturidade estratégica. E também é respeito pela realidade.</p>

O otimismo que faz empresas errarem prazo e orçamento

<p><em>A empresa que cresce no longo prazo não é a que faz mais sprints. É a que sabe onde correr, por quanto tempo e por quê</em></p>



<p>Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-vicio-em-reunioes-esta-roubando-a-inteligencia-das-empresas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, a palavra “prioridade” perdeu peso. Ela aparece em reuniões como sinônimo de urgência, vira etiqueta automática para qualquer demanda e muda de dono de um dia para o outro. O resultado é um paradoxo conhecido: tudo é prioridade e, por isso, nada é. Times correm em várias direções ao mesmo tempo, entregam muito no curto prazo, mas sentem que o negócio não avança como deveria.</p>



<p>Organizações que operam com excesso de prioridades simultâneas tendem a apresentar mais retrabalho, menor foco estratégico e aumento de exaustão emocional nas equipes. O problema não está no volume de trabalho, mas na falta de hierarquia clara entre o que é essencial e o que é apenas barulhento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Prioridade sem critério vira ruído</h2>



<p>Quando não há critérios explícitos, a prioridade vira disputa. Quem fala mais alto ganha espaço, quem tem mais influência acelera sua pauta e as áreas passam a competir por atenção. O time sente essa instabilidade no corpo: começa a planejar menos, porque sabe que tudo pode mudar amanhã. Isso gera um modo defensivo de trabalho, em que o objetivo vira “dar conta do dia” e não “construir o futuro”.</p>



<p>Esse ruído também enfraquece decisões. Se toda semana surge uma nova “prioridade máxima”, a empresa perde a capacidade de avaliar impacto real. A estratégia vira uma sequência de reações. E o que deveria ser um norte vira um mosaico de pressas passageiras.</p>





<h2 class="wp-block-heading">A conta chega no foco e no clima</h2>



<p>A primeira consequência prática é a fragmentação. Pessoas dividem energia entre muitas frentes, mudam de contexto o tempo inteiro e produzem entregas mais rasas. Em vez de fazer bem o que é importante, fazem um pouco de tudo, sempre correndo. A qualidade oscila, e o aprendizado diminui, porque não há tempo para consolidar o que foi feito.</p>



<p>A segunda consequência é emocional. Prioridades demais aumentam ansiedade coletiva. A equipe sente que está sempre atrasada, mesmo entregando muito. Isso reduz paciência, aumenta conflitos e cria uma cultura em que o estresse vira combustível permanente. E combustível permanente sempre vira combustão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente define prioridade</h2>



<p>Prioridade não é o que está mais barulhento. É o que mais move os objetivos centrais do negócio. Por isso, uma prioridade real precisa responder a três perguntas simples: qual problema ela resolve? Qual impacto traz? O que deixa de ser feito se ela entrar agora?</p>



<p>Se não existe resposta clara, provavelmente não é prioridade, é desejo. E desejo não pode ser tratado com o mesmo peso de algo estratégico. Quando a empresa não diferencia uma coisa da outra, vira refém de um cardápio infinito de demandas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reduzir prioridades é aumentar desempenho</h2>



<p>Empresas maduras fazem menos para entregar mais. Elas sustentam um conjunto pequeno de apostas estratégicas, comunicam isso com clareza e protegem essas prioridades do barulho diário. Isso não significa ignorar urgências reais, mas impedir que o urgente engula o essencial.</p>



<p>Um passo prático é limitar o número de grandes frentes por ciclo. Se tudo precisa caber na mesma semana, nada ganha profundidade. Outro passo é criar um ritual simples de revisão: a cada nova demanda que entra, algo precisa sair ou ser adiado. Sem essa troca explícita, o acúmulo vira padrão silencioso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderança é escolher e sustentar</h2>



<p>A hierarquia de prioridades não aparece sozinha. Ela depende de liderança. E liderança, nesse contexto, não é decidir mais rápido. É decidir melhor, com base em critérios e com coragem para dizer não ao que não cabe. Dizer não é uma forma de proteger o sim que realmente importa.</p>



<p>No fim, a empresa que cresce no longo prazo não é a que faz mais sprints. É a que sabe onde correr, por quanto tempo e por quê. Nem toda prioridade merece um sprint. Algumas merecem espera. Outras merecem corte. E poucas, muito poucas, merecem o centro da energia coletiva. É essa escolha que transforma trabalho em avanço de verdade.</p>

Negócios globais: estratégias para competir em um mercado interconectado

Bernardo Góis

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