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<p><em>Em negócios, aprender é vital. Mas desaprender é o que impede que a empresa fique presa às próprias versões antigas</em></p>



<p>Crescer em <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/podcast-cafe-com-adm-tem-o-episodio-de-negocios-mais-ouvido-na-america-latina-em-2025" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócios</a> quase sempre é associado a acumular: mais conhecimento, mais processos, mais ferramentas, mais camadas de controle. Só que há um ponto em que o acúmulo começa a atrapalhar. Estratégias que funcionaram ontem viram peso hoje. Rotinas que garantiam eficiência passam a gerar lentidão. É nesse momento que surge uma habilidade rara nas organizações: a capacidade de desaprender.</p>



<p>Empresas que prosperam em ciclos de mudança rápida não são apenas as que aprendem mais, mas as que desaprendem mais cedo. O risco não está em desconhecer o futuro, mas em insistir em práticas do passado apenas por familiaridade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o que deu certo vira obstáculo</h2>



<p>Toda empresa cria hábitos vencedores. O problema é quando esses hábitos viram identidade e ficam imunes a revisão. A lógica interna passa a ser: se funcionou antes, funcionará sempre. Só que mercados mudam, consumidores mudam, tecnologia muda e o que era vantagem vira inércia. A empresa começa a proteger o método em vez de proteger o objetivo.</p>



<p>Esse apego costuma ser emocional. Processos antigos dão sensação de segurança. Eles fazem a organização sentir que está no controle. Por isso, abandonar uma prática não é apenas uma decisão racional. É uma quebra simbólica que exige maturidade coletiva.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">O apego a velhas respostas</h2>



<p>Muitas organizações não travam porque não têm ideias, mas porque têm respostas prontas demais. Ao enfrentar um problema novo, aplicam a solução anterior, mesmo que o contexto seja outro. Esse reflexo reduz criatividade, aumenta retrabalho e torna a empresa lenta para perceber sinais do mercado.</p>



<p>A desaprendizagem começa quando a empresa aceita uma pergunta incômoda: estamos repetindo isso porque é eficiente ou porque é confortável?</p>



<h2 class="wp-block-heading">Desaprender não é negar a história</h2>



<p>Para muita gente, desaprender parece desprezar o que foi construído. Mas a lógica é outra. Desaprender é reconhecer que o passado foi útil no tempo certo, e que o futuro exige outro repertório. É ajustar a rota sem negar a trajetória.</p>



<p>Empresas maduras tratam suas próprias práticas como hipóteses, não como dogmas. Elas revisam sem culpa e ajustam sem drama. O foco é a sustentabilidade do negócio, não a defesa de uma forma de fazer.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Três sinais de que está na hora de desaprender</h2>



<p>O primeiro sinal é a repetição de resultados ruins com as mesmas soluções. Se o problema volta, a resposta já não serve. O segundo é o excesso de filtros e etapas para resolver coisas simples. Quando o processo fica mais pesado do que o problema, algo precisa ser removido. O terceiro é a queda de energia do time diante de rotinas antigas. Quando a equipe faz por obrigação, não por sentido, a prática perdeu valor estratégico.</p>



<p>Esses sinais não são apenas operacionais. Eles mostram que a empresa entrou em modo de preservação, quando deveria estar em modo de evolução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como criar uma cultura que desaprende</h2>



<p>Desaprender não acontece por decreto. A cultura precisa de espaço para revisão. Isso inclui rituais regulares de análise do que está funcionando e do que virou ruído. Inclui líderes dispostos a ouvir a linha de frente antes de decidir manter um processo só por tradição. E inclui uma tolerância saudável ao novo, mesmo quando ele ainda não está perfeito.</p>



<p>Outro ponto essencial é premiar a coragem de abandonar. Quando alguém aponta que um método antigo não serve mais, essa pessoa precisa ser tratada como aliada do crescimento, não como ameaça à estabilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento exige leveza estratégica</h2>



<p>Em negócios, aprender é vital. Mas desaprender é o que impede que a empresa fique presa às próprias versões antigas. Quem desaprende cedo economiza energia, reduz ruído, recupera agilidade e volta a enxergar oportunidades com frescor. No fim, crescer não é acumular tudo o que funciona. É ter maturidade para deixar para trás o que já cumpriu seu papel.</p>


O dia em que a empresa precisa desaprender para seguir crescendo

Em negócios, aprender é vital. Mas desaprender é o que impede que a empresa fique presa às próprias versões antigas

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Interesse massivo faz sentido quando olhamos para o tema e, principalmente, para o convidado</em></p>



<p>Nem todo dia um podcast brasileiro consegue atravessar fronteiras e liderar a escuta em um gênero competitivo como Negócios e Carreira. Em 2025, isso aconteceu com o Café com ADM. O episódio <a href="https://open.spotify.com/episode/5F85jd3UwQKeAkl14zgSF3?si=6ImSy3liTMezhLLi7AGOgQ&amp;nd=1&amp;dlsi=c21c806130274051" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Como passar em concursos e outras dicas para o sucesso, com William Douglas”</a> foi o mais baixado da América Latina na categoria Business no recorte de janeiro a agosto, segundo o Latin America Audio Insights Report 2025, da Triton Digital. </p>



<figure class="wp-block-embed is-type-video is-provider-spotify wp-block-embed-spotify wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio"><div class="wp-block-embed__wrapper">
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<p>O ranking não mede barulho em rede social nem “sensação do momento”. Ele se baseia em downloads médios semanais certificados por métricas de servidor em plataformas de hospedagem e distribuição monitoradas na região. Em outras palavras, são dados de consumo real. E, dentro dessa métrica, o Café com ADM aparece em primeiro lugar no gênero Business, enquanto o topo geral do relatório ficou com outro título de sociedade e cultura. Isso reforça a força específica do nosso conteúdo no universo de negócios. </p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que esse episódio chamou tanta atenção</h2>



<p>O interesse massivo faz sentido quando olhamos para o tema e, principalmente, para o convidado. William Douglas é professor, juiz e autor best-seller. Ele reúne algo raro: autoridade técnica, experiência prática e uma didática direta. No episódio, ele transforma o assunto “estudo para concursos” em uma conversa muito maior sobre disciplina, mentalidade e construção de carreira.</p>



<p>A costura central é simples e poderosa. Para ter performance consistente, não basta estudar mais. É preciso estudar melhor. William entra em métodos objetivos para organizar rotinas de preparação, priorizar conteúdos e manter constância mesmo quando a motivação oscila. Ele deixa claro que sucesso não nasce de arrancadas heroicas, mas de um sistema bem montado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um reconhecimento que confirma a força do Café com ADM</h2>



<p>O primeiro lugar no ranking latino não é só uma medalha simbólica. Ele mostra que existe uma audiência enorme buscando conteúdo aplicável, com profundidade e linguagem direta sobre carreira, estudo e vida profissional. E mostra também que o Café com ADM está no centro dessa conversa regional, liderando a categoria Negócios em um mercado bilíngue e altamente disputado. </p>



<p>Para quem ainda não ouviu, vale <a href="https://www.administradores.com.br/podcast" target="_blank" rel="noreferrer noopener">dar play</a> e entender por que esse conteúdo mobilizou tanta gente em 2025.</p>



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Este foi o episódio de podcast mais ouvido na América Latina em 2025 na categoria Negócios e Carreira; entenda o que gerou tanto interesse

<p><em>Empresas que aprendem a usar reuniões como instrumento, e não como reflexo, recuperam foco, reduzem retrabalho e melhoram a qualidade das decisões</em></p>



<p>A quantidade de reuniões nas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/virou-gerente-agora-a-hbr-reuniu-em-um-livro-tudo-o-que-voce-precisa-saber" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a> cresceu tanto que virou paisagem. O problema é que, quando toda conversa precisa ser uma reunião, o trabalho perde continuidade, o foco se fragmenta e a produtividade entra em modo de sobrevivência. A cultura do encontro constante parece colaboração, mas muitas vezes funciona como ruído institucionalizado. E o efeito não é só cansaço. É custo direto para os negócios.</p>



<p>O excesso de reuniões reduz o tempo de trabalho profundo, aumenta a fadiga cognitiva e gera mais retrabalho. Profissionais com agendas saturadas têm maior risco de decisões apressadas e menor qualidade de execução, mesmo quando a equipe é tecnicamente forte.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando reunião vira reflexo, não ferramenta</h2>



<p>O primeiro sinal de inflação de reuniões é a automatização do convite. Qualquer dúvida vira chamada, qualquer discordância vira agenda, qualquer atualização vira alinhamento. A reunião deixa de ser um instrumento estratégico e passa a ser uma reação emocional à incerteza. Em vez de organizar o trabalho, organiza ansiedade.</p>



<p>Isso cria um paradoxo comum: quanto mais a empresa se reúne, menos avança. O tempo de conversas cresce, mas a clareza não acompanha. O resultado é um fluxo em que as pessoas participam de encontros o dia inteiro e só conseguem executar o indispensável no fim do expediente.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do tempo picotado</h2>



<p>Reuniões não tiram apenas o tempo da agenda. Elas quebram raciocínios. Cada interrupção exige que o cérebro retome contexto, reabra linhas de pensamento e reconstrua prioridade. Esse custo de transição raramente é medido, mas pesa no resultado. Uma reunião de 30 minutos pode consumir mais de uma hora de energia produtiva quando se soma o antes, o depois e a retomada do foco.</p>



<p>Em equipes que dependem de qualidade intelectual, como marketing, produto, editorial ou estratégia, esse impacto é ainda maior. O tempo fragmentado reduz profundidade, enfraquece ideias e aumenta a chance de soluções superficiais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O efeito emocional na cultura do time</h2>



<p>A inflação de reuniões também molda o clima. Quando a agenda está cheia, as pessoas operam com pressa permanente, porque sabem que terão poucos blocos livres para executar. Isso aumenta irritação, diminui a tolerância a erros e cria uma cultura de urgência artificial.</p>



<p>Em ambientes assim, líderes tendem a microgerenciar mais. Como não há tempo para acompanhar por resultado, acompanha-se por presença: quem está na reunião parece engajado, quem não está parece ausente. A empresa passa a valorizar visibilidade em vez de entrega.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que faz uma reunião valer a pena</h2>



<p>Reuniões bem usadas são valiosas. O problema é a falta de critério. Uma reunião só vale o custo quando cumpre pelo menos uma destas funções: decisão relevante, conflito que precisa ser resolvido com presença, alinhamento complexo entre áreas ou criação conjunta que não acontece por texto.</p>



<p>Quando não existe um objetivo claro, ela vira só mais um ritual de ocupação. E rituais de ocupação são caros porque drenam o que as empresas mais precisam hoje: atenção de qualidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Substituir volume por intenção</h2>



<p>Reduzir reuniões não é cortar comunicação, é aumentar intenção. Empresas mais eficientes costumam adotar práticas simples: agendas com pauta obrigatória, blocos protegidos para trabalho profundo, atualizações assíncronas bem estruturadas e limites claros para reuniões recorrentes.</p>



<p>Outro antídoto é o compromisso com a escrita. Quando times documentam decisões, registram prioridades e comunicam contexto por texto, a necessidade de reunião cai naturalmente. A conversa ganha precisão, e o tempo volta a ter continuidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Menos encontros, mais resultado</h2>



<p>A inflação de reuniões não é só um problema de agenda. É um problema de modelo mental. Empresas que aprendem a usar reuniões como instrumento, e não como reflexo, recuperam foco, reduzem retrabalho e melhoram a qualidade das decisões. Em um mundo de excesso de informação, proteger tempo de execução virou estratégia de negócio. E, para isso, não basta reunir menos. É preciso reunir melhor.</p>

Como a inflação de reuniões está cobrando caro das empresas

<p><em>Tendência expõe uma escolha cultural: equipes podem usar o erro como munição para diminuir alguém, ou como material de aprendizado coletivo</em></p>



<p>Algumas dinâmicas de trabalho não nascem de processos ruins ou metas mal definidas, mas de algo mais silencioso: a forma como as pessoas reagem ao fracasso alheio. Para a psicologia, existe até uma palavra para isso. Em alemão, schadenfreude descreve o prazer que certos indivíduos sentem diante da desgraça de outras pessoas. Agora, esse impulso ganhou uma versão corporativa que começa a preocupar especialistas.</p>



<p>O fenômeno vem sendo chamado de “fail watching”, algo como “assistir ao fracasso”. A prática acontece quando funcionários passam a observar colegas com expectativa, ou até esperança, de que eles cometam erros. Em alguns casos, o comportamento se assemelha a vídeos populares na internet que mostram pessoas falhando de forma constrangedora. A diferença é que, aqui, o alvo não é alguém que escolheu se expor. É um colega de trabalho, visto de perto, em tempo real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que é fail watching</h2>



<p>Peter Duris, fundador e CEO da plataforma de carreira Kickresume, define fail watching como a atenção voltada às falhas e dificuldades de colegas, desde um deslize pequeno até situações mais graves, como ser preterido numa promoção. Para ele, assistir a esse tipo de fracasso pode gerar “um senso infeliz de satisfação”, porque faz o observador se sentir melhor sobre a própria situação.</p>



<p>O ponto crítico é que o prazer de ver o outro cair raramente aparece de forma explícita. Ele costuma surgir como comentários irônicos, fofocas, risadinhas durante um erro público, ou um silêncio que carrega julgamento. Quando vira padrão, desloca o foco da equipe para um ambiente de vigilância emocional.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Por que essa prática cresce</h2>



<p>Especialistas em relações humanas ligam fail watching ao mesmo apelo que certos conteúdos online têm entre públicos jovens, especialmente a geração Z. Um <a href="https://edubirdie.com/blog/the-great-lock-in-the-gen-z-trend" target="_blank" rel="noreferrer noopener">levantamento</a> mostra que 34% desses jovens admitem “secretamente gostar de ver os outros lutando”. Ainda assim, Duris ressalta que schadenfreude não é exclusividade de uma geração. É um traço humano que atravessa idades, culturas e contextos.</p>



<p>O que muda agora é o ambiente. O mercado de trabalho mais disputado, a pressão para provar competência e a crítica recorrente que parte de colegas mais velhos podem amplificar esse impulso. Ver alguém errar pode funcionar como uma validação interna. Uma espécie de alívio: “pelo menos não fui eu”. Para quem se sente inseguro, o tropeço do outro vira desculpa para respirar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando vira sintoma de cultura ruim</h2>



<p>Duris alerta que fail watching é um sinal de falta de confiança dentro do time. Ele descreve o cenário como um grupo “prendendo a respiração esperando alguém errar”. Em ambientes saudáveis, onde as pessoas se sentem apoiadas, esse comportamento tende a ser raro. Já em culturas tensas, competitivas ou pouco transparentes, ele encontra terreno fértil.</p>



<p>Mesmo quando aparece de forma pontual, com apenas uma pessoa observando outra com esse olhar, o fenômeno sinaliza fissuras que podem piorar. Se não for interrompido cedo, pode escalar para bullying. O que começa como prazer discreto pelo fracasso alheio pode virar hostilidade aberta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes precisam fazer</h2>



<p>Para evitar que a prática se instale, Duris sugere construir uma cultura de comunicação aberta entre colegas. Quando as pessoas conseguem falar sobre conflitos, incômodos e dúvidas de forma direta, as tensões perdem força antes de se acumularem. O incentivo ao apoio mútuo também é central. Equipes que pedem ajuda, treinam juntas e equilibram níveis de performance têm menos espaço para o jogo de comparação.</p>



<p>Quando a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/6-livros-que-transformam-gestores-comuns-em-lideres-de-alta-performance" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> identifica fail watching, a resposta precisa ser rápida e firme. Isso inclui perceber fofocas sobre erros, sinais de diversão com o fracasso do outro ou tentativas de se aproveitar de alguém numa fase difícil. A intervenção é uma proteção do time inteiro. Duris diz que até quem já praticou fail watching costuma respeitar gestores que defendem o grupo e impõem limites claros.</p>



<p>No fim, a tendência expõe uma escolha cultural: equipes podem usar o erro como munição para diminuir alguém, ou como material de aprendizado coletivo. A diferença entre uma cultura que esfarela e uma que evolui está no que acontece depois do tropeço. E esse “depois” é sempre responsabilidade da liderança.</p>

“Fail watching”: a tendência cruel que pode corroer equipes por dentro

<p><em>Esta obra revela como Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira criaram um império global a partir de uma cultura de meritocracia extrema, simplicidade operacional e obsessão por eficiência</em></p>



<p>Poucas histórias de negócios no Brasil são tão impressionantes quanto a de <strong>Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira</strong>. Em vez de buscar fama, eles construíram poder. Em vez de seguir o caminho óbvio, criaram um modelo próprio de gestão que atravessou décadas, setores e países, até culminar em aquisições de marcas que o mundo inteiro conhece.</p>



<p>É exatamente isso que <strong><a href="https://amzn.to/3LYOhCA"><em>“Sonho Grande”</em></a></strong>, de <strong>Cristiane Correa</strong>, coloca sob a luz. O livro reconstrói os bastidores desse trio desde o Banco Garantia, nos anos 1970, até a criação de um dos maiores conglomerados do capitalismo brasileiro, com influência real no mercado global.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O início de um estilo que não aceitava mediocridade</h2>



<p>O livro mostra que o Garantia não foi apenas um banco. Ele funcionou como laboratório de cultura. Lemann, Telles e Sicupira desenharam ali um ambiente onde <strong>meritocracia não era discurso</strong>, mas regra concreta.</p>



<p>Quem entregava resultado ganhava espaço. Quem não entregava saía do jogo. Esse padrão formou uma geração de executivos atentos a número, performance e execução.</p>



<p>Cristiane Correa deixa claro que o trio não criou empresas só com capital e oportunidade. Eles criaram empresas com <strong>gente treinada para vencer</strong>, dentro de um sistema que premiava o melhor desempenho e não tolerava acomodação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A cultura de simplicidade radical e custos na unha</h2>



<p>“Sonho Grande” explica como os três empresários transformaram <strong>simplicidade em estratégia</strong>. Isso não significa fazer pouco. Significa eliminar o supérfluo até sobrar o que realmente move o negócio.</p>



<p>A redução de custos aparece como disciplina diária, quase um valor moral: cortar gastos não servia apenas para melhorar margem, mas para manter a organização leve, rápida e agressiva.</p>



<p>O livro também revela como essa mentalidade virou padrão em todas as companhias que eles assumiram. Cada aquisição vinha acompanhada de ajustes profundos, metas claras e cobrança intensa. <strong>Nada ficava intocado se não provasse valor no resultado.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">A expansão global e a lógica por trás das grandes compras</h2>



<p>A parte mais emblemática do livro acompanha o salto internacional. O trio comprou <strong>Budweiser, Burger King e Heinz</strong> em um curto espaço de tempo e mexeu com a lógica de mercado.</p>



<p>Mesmo quando o mundo olhava com desconfiança, eles repetiam a fórmula: gente boa no comando, metas audaciosas e cultura forte o suficiente para atravessar a turbulência.</p>



<p>Cristiane Correa mostra que essas aquisições não nasceram de impulso, e sim de um raciocínio quase matemático. Eles buscavam empresas grandes, com potencial de eficiência escondido, e aplicavam a mesma engenharia de gestão para liberar valor. O resultado aparece em <strong>escala global,</strong> mas começa com <strong>princípios que parecem simples demais</strong> para gerar algo tão gigante.</p>

Como três brasileiros viraram donos de gigantes globais? Este livro explica o método por trás do império

<p><em>Deixar a sucessão para depois pode ser o fator que decide se a empresa vai durar ou virar apenas uma memória de família</em></p>



<p>Passar o comando de uma empresa privada para a próxima geração costuma ser o momento em que muitos fundadores imaginam finalmente respirar aliviados. É quando a aposentadoria parece viável e o futuro do <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/podcast-cafe-com-adm-tem-o-episodio-de-negocios-mais-ouvido-na-america-latina-em-2025" target="_blank" rel="noreferrer noopener">negócio</a>, teoricamente, fica garantido. Mas, na prática, esse “dia da transição” está cada vez mais distante. O medo de entregar a companhia a herdeiros despreparados está travando decisões e transformando a sucessão em um dos pontos mais frágeis dos negócios familiares.</p>



<p>Segundo uma <a href="https://www.bbh.com/us/en/insights/capital-partners-insights/third-annual-private-business-owner-survey.html?utm_campaign=Center%20for%20Family%20Business&amp;utm_lob=Capital%20Partners&amp;utm_source=Third-Party&amp;utm_medium=Corporate&amp;utm_content=Survey" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa</a> anual da Brown Brothers Harriman (BBH), feita com quase 500 empresas familiares e privadas, quase metade dos fundadores não confia plenamente na capacidade da próxima geração de assumir o controle. Para 50% dos entrevistados, os sucessores estão apenas “um pouco preparados” para lidar com finanças e operação. E 40% dizem que a nova geração não está pronta de forma alguma. O efeito é direto: menos de um quarto dos donos tem um plano formal de sucessão e 76% admitem não ter nada estruturado ou ainda estar “pensando nisso”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Medo de conflito adia decisões essenciais</h2>



<p>O problema não é só prático, é emocional. A pesquisa mostra que muitos líderes simplesmente evitam falar do tema. Apenas 38% dizem ser totalmente transparentes com a próxima geração sobre o futuro do patrimônio e da empresa. E esse silêncio tem motivos conhecidos de quem vive a rotina de negócios familiares: o receio de bagunçar a dinâmica da família, o medo de revelar intenções cedo demais e a insegurança sobre como cada herdeiro reagirá.</p>



<p>Há ainda um fator que gera desconforto em muitos fundadores: o temor de criar acomodação. Alguns evitam abrir o jogo porque acreditam que, ao saberem que a empresa será deles, os sucessores podem reduzir o esforço, perder fome de crescimento ou até desenvolver um senso de direito automático ao cargo. Outros receiam o efeito psicológico de uma herança grande demais, como se o excesso de conforto enfraquecesse a dedicação ao trabalho. Em resumo, muitos líderes preferem não nomear o futuro para não “estragar” o presente.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Sucessão sem plano é sucessão por acidente</h2>



<p>Apesar das hesitações, quase dois terços dos entrevistados dizem que pretendem, sim, passar a empresa para os filhos ou familiares em algum momento. Outros 8% planejam deixar o comando com executivos ou colaboradores. O paradoxo é claro: a intenção existe, mas a formalização não acontece. E isso abre espaço para transições improvisadas, feitas sob pressão, doença, desgaste ou crise, em vez de planejamento.</p>



<p>Os motivos do adiamento se repetem: 46% citam o medo de conflitos familiares, muitos não enxergam um sucessor único e claro, e há também a resistência interna do próprio fundador em sair de cena. Questões tributárias aparecem como mais um freio, reforçando a sensação de que sucessão é um problema grande demais para ser enfrentado “agora”. Só que “agora” raramente melhora com o tempo.</p>



<p>No fim, a pesquisa revela algo incômodo para quem construiu negócios do zero: sucessão não falha por falta de herdeiros, mas por falta de preparo e conversa. Quando a próxima geração não é treinada em responsabilidade, decisão e visão de longo prazo, o fundador se vê preso ao comando por medo do vazio depois dele. A boa notícia é que esse risco é evitável. O aviso é simples: deixar a sucessão para depois pode ser o fator que decide se a empresa vai durar ou virar apenas uma memória de família.</p>

Como a sucessão em negócios familiares pode virar risco silencioso para empresas

<p><em>Em um mercado em que a IA facilita a performance superficial, ver o candidato em ação pode ser o filtro mais confiável para contratar bem</em></p>



<p>A inteligência artificial entrou de vez no jogo do recrutamento. Para empresas grandes, isso significa ajustar processos. Para pequenos negócios, pode significar sobrevivência. Em seleções recentes, muitos gestores começaram a notar um padrão: candidatos usando ferramentas como o ChatGPT para inflar currículos, responder perguntas de forma impecável e apresentar habilidades que não têm na prática. A entrevista, que já era limitada, ficou ainda menos confiável.</p>



<p>Segundo <a href="https://www.inc.com/justin-bariso/a-founder-got-fed-up-with-potential-hires-using-ai-to-fake-it-what-she-did-next-was-brilliant/91271819" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Krista Mollion</a>, consultora que trabalha com founders e dona de uma agência de marketing, o problema não é exatamente novo. Pessoas sempre exageraram competências para conseguir uma vaga. O que mudou é a escala e a sofisticação: a distância entre a apresentação e a realidade aumentou. Para ela, entrevistas tradicionais não revelam habilidade real, estilo de trabalho, capacidade de resposta ou julgamento. É possível soar perfeito por 40 minutos e se mostrar frágil no dia a dia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ver alguém em ação muda o jogo</h2>



<p>Foi por isso que Mollion decidiu trocar parte do processo por algo simples, direto e difícil de falsificar: testes práticos pagos. Em vez de depender do discurso, ela passou a criar pequenas tarefas que espelham o trabalho real da vaga. Para ser justa, oferece pagamento pelo tempo e esforço do candidato. O objetivo é observar como a pessoa pensa, comunica e executa antes de assinar um contrato.</p>



<p>Na prática, a metodologia revelou rapidamente diferenças que entrevistas raramente mostram. Alguns candidatos recusam qualquer teste, mesmo pago. Outros somem ou respondem tarde, deixando clara uma questão de confiabilidade. Há também quem entregue algo incompleto ou siga as instruções apenas depois de múltiplos lembretes. Para pequenas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/podcast-cafe-com-adm-tem-o-episodio-de-negocios-mais-ouvido-na-america-latina-em-2025" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, onde um erro de contratação tem impacto proporcionalmente maior, esses sinais valem ouro.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O que um teste revela além do currículo</h2>



<p>Mollion diz que um bom teste não precisa ser grande nem complexo. Precisa ser justo e relacionado ao cotidiano da função. Com ele, o gestor consegue avaliar quatro frentes fundamentais. A primeira é comunicação: a pessoa faz perguntas relevantes? esclarece dúvidas? responde com consistência? A segunda é velocidade: como lida com prazo, ritmo e prioridade? A terceira é qualidade: quando todos executam a mesma tarefa, quem entrega melhor se destaca. A quarta é atitude: entusiasmo, postura e colaboração aparecem com nitidez quando há trabalho real em jogo.</p>



<p>Com o tempo, ela encontrou padrões extremos. Houve candidatos que a bloquearam assim que receberam a tarefa, sugerindo que perceberam que seriam expostos. Outros enviaram respostas geradas claramente por IA, com estrutura genérica e lógica desconectada. Para Mollion, esse tipo de atalho é quase sempre visível. E serve como termômetro de maturidade profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A régua A/B/C/D para separar quem entrega de quem promete</h2>



<p>Para organizar esse aprendizado, Mollion criou um sistema simples de classificação que aplica aos candidatos: A, B, C ou D. Os A-players são raros. Eles entregam acima do esperado, seguem instruções, antecipam necessidades e demonstram senso de dono. Os B-players são consistentes e profissionais, cumprem o combinado com qualidade, mas não expandem o escopo. Os C-players são a maioria: fazem o mínimo para concluir a tarefa, sem profundidade. Os D-players, por fim, são alerta vermelho: atrasos, falhas de comunicação, instruções ignoradas e entregas parciais.</p>



<p>Para reduzir ainda mais o risco, ela combina testes com checagem de referências. Na visão de Mollion, isso não é burocracia corporativa. É base de segurança para equipes pequenas operarem com calma, eficiência e menos drama. Em um mercado em que a IA facilita a performance superficial, ver o candidato em ação pode ser o filtro mais confiável para contratar bem.</p>

O dia em que a empresa precisa desaprender para seguir crescendo

Ramon Santillana

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