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Nesta terça-feira, dia 08 de novembro, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) realizou a cerimônia de entrega do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). A premiação reconheceu a capacidade de gestão de dez empresas, de acordo com a sua eficiência, eficácia, integridade e compromisso com seus colaboradores e a sociedade.
Como na edição de 2015, a FNQ utilizou duas formas de reconhecimento: Summa cum laude (organização que manteve o patamar de excelência por três anos consecutivos) e Magna cum laude (empresas que alcançaram os patamares de excelência por dois anos consecutivos). Neste ano, a Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletrobrás Eletronorte &#8211; Superintendência de Geração Hidráulica (OGH) – Unidade Tucuruí (PA) foi contemplada na primeira categoria e Brasal Refrigerantes (DF) e a Volvo Caminhões, na segunda.
Na categoria Premiadas, a Elektro (PR), a Sabesp Unidade de Negócio Sul (SP) e o Senac (RS) foram reconhecidas pela FNQ. A Fundação também concedeu o destaque por critérios às empresas. Neste ano, a Cemar (MA) foi contemplada pelo critério Clientes, já a Copel Telecom (PR), EDP Bandeirantes (SP) e Turbo Brasil (MG) por Processos.
Este ano foi marcado pelas incertezas políticas e a instabilidade econômica. Entretanto, inúmeras organizações aperfeiçoaram os seus processos e buscaram por resultados positivos. Para o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, as organizações demonstram a seriedade do prêmio e o comprometimento que todos os setores da economia e da sociedade estão com a construção de um futuro sustentável, “não tenho dúvidas de que estamos no caminho certo para o resgate da confiança e para a inserção do País nas cadeias produtivas e comerciais internacionais”, afirma.
Sobre o PNQ
O Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) é o maior reconhecimento da excelência em gestão de empresas sediadas no Brasil e um dos eventos mais prestigiados pelo empresariado brasileiro.
Desde 1992 até este ano, o PNQ alcançou indicadores significativos, com 508 organizações candidatas, 61 premiadas, 1 Summa cum laude (desde 2016), 4 Magna cum laude (desde 2015), 37 Destaques por Critério (desde 2006) e 60 finalistas. São 13.430 pessoas capacitadas para serem avaliadores e mais de 358 mil horas de trabalho voluntário. As organizações que participam do prêmio são avaliadas com base no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), da FNQ, e são classificadas de acordo com uma pontuação que indica o nível de maturidade da gestão, com base nas suas práticas de gestão e resultados organizacionais. As organizações reconhecidas estão em uma faixa de pontuação elevada e atendem aos Fundamentos da Excelência do MEG, avaliados por oito Critérios &#8211; Liderança, Estratégias e Planos, Pessoas, Processos, Clientes, Sociedade, Resultados, Informações e Conhecimento, bem como apresentam excepcionais resultados no desempenho da sua gestão.
A premiação adota quatro categorias de reconhecimento: Premiada (organização que atendeu de forma harmônica a todos os Critérios da Excelência, podendo ser considerada referencial de excelência em quase todas as práticas e resultados); Finalista (empresa que atendeu de forma balanceada à maioria dos Critérios da Excelência, podendo ser considerada referencial de excelência em muitas práticas e resultados); Destaque por Critério (organização com destaque no atendimento a um determinado critério de excelência); Magna cum laude (empresa que alcançou o patamar de Premiada, a partir de 2014, por dois anos consecutivos); e Summa cum laude (empresa que alcançou o patamar de Premiada, a partir de 2014, por três anos consecutivos, sendo a maior distinção que uma organização pode receber).
O PNQ envolve um ciclo de avaliação, que começa com a inscrição para candidatura e tem duração média de sete meses. As empresas candidatas enviam documentação e um extenso relatório da sua gestão, que são analisados por uma Banca Avaliadora composta por voluntários, especialistas em gestão. Na etapa seguinte, as candidatas passam por uma visita técnica às instalações, em que os avaliadores fazem a avaliação in loco e, posteriormente, a banca de juízes seleciona as organizações que serão reconhecidas.

Organizações são reconhecidas pela sua excelência em gestão no Prêmio Nacional da Qualidade

Dez empresas foram agraciadas nesta 25ª edição da premiação, que ocorreu em Brasília

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Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A diferença entre ser o motor do negócio e ser o gargalo.



Por Tami Saito



Sala de espera de hospital. Alguém que você ama está lá dentro.



Você deveria estar inteiro ali. Mas não está.



Está respondendo mensagens. Resolvendo coisas que parecem não poder esperar. Tomando decisões no celular enquanto sua cabeça se divide entre duas emergências ao mesmo tempo — a médica e a profissional.



E no fundo, o que mais incomoda não é a urgência do momento. É saber que se você desligar o telefone por duas horas, algo vai sair do lugar. Porque tudo passa por você.



Sempre passou.



E por muito tempo, isso pareceu um elogio. Dedicação. Comprometimento. Aquela pessoa que resolve. O mercado valoriza isso — até que vira outra coisa.



Dedicação em excesso vira dependência.



Ser insubstituível vira ser prisioneiro.



Se o seu negócio trava quando você trava, o que existe ali não é patrimônio. É uma engrenagem que só roda com você dentro. Se você já sabe que isso é um problema e entendeu que precisa de uma solução, <a href="https://app.flowscore.io/tensao-perfil">clique aqui.</a>



Eu convivo com líderes que chegam nesse ponto. Gente brilhante. Com décadas de estrada, redes que levaram anos para construir, uma reputação que ninguém questiona.



O problema nunca é competência.



O problema é que tudo o que essas pessoas sabem, todas as relações que cultivaram, a forma como tomam decisões — tudo isso está solto. Na cabeça. Sem registro. Sem estrutura. Sem possibilidade de funcionar sem elas.



E aí o que era motor vira gargalo. Não por incompetência. Por falta de arquitetura.



O mercado financeiro aprendeu a proteger ativos financeiros há décadas. Tem instrumento pra tudo.



Mas tem uma camada que quase nunca entra nessa conversa.



Eu passei a chamar de capital invisível.



Não é o quanto você trabalha por dia que sustenta o que você construiu. É o que está por trás.



O que você sabe — e que ninguém replica fácil.



Quem atende quando você liga — e por quê.



O que falam de você nas salas onde você não está.



O que continua de pé no dia em que você resolve parar.



Conhecimento. Relacionamento. Reputação. Legado.



Quatro palavras. Quatro ativos. Quase sempre sem nome, sem número, sem proteção.



E é aí que a coisa quebra.



Quando o crescimento empaca, quando a transição dá errado, quando a próxima geração não consegue dar continuidade — na maioria das vezes o motivo não é financeiro.



É que ninguém nunca parou pra nomear esses ativos. Pra medir. Pra cuidar.



Se você não consegue explicar como toma decisões, ninguém vai conseguir replicar. Se sua rede só funciona pelo seu telefone, quem tem rede é você — não o negócio.



A conta é simples: esforço é consequência. O que sustenta resultado de verdade é estrutura.



Eu olhei pra essa lacuna por anos antes de colocar num sistema.



Foi daí que nasceu o Flow Score™.



A ideia não tem nada de mágico: se existe um conjunto de fatores que explica como um líder constrói valor e influência ao longo do tempo, dá pra mapear esses fatores. Com método. Com rigor. Com a mesma seriedade que o mercado aplica quando avalia os ativos de uma empresa.



Quatro capitais. Um sistema.



Porque o que não tem nome, não tem proteção.



E o que não tem proteção não sobrevive à sua ausência.



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O custo invisível de estar sempre disponível

Gino Wickman e Mark C. Winters mostram por que grandes negócios crescem quando ideias e execução trabalham lado a lado



Muitas empresas acreditam que seu crescimento depende de encontrar um líder brilhante, cheio de ideias inovadoras e visão de futuro. Outras apostam na excelência operacional, buscando gestores capazes de organizar processos e garantir resultados. Mas e se o verdadeiro segredo estiver na combinação dessas duas características?



Essa é a premissa central de <a href="https://amzn.to/4nZUoFx">O visionário e o integrador</a>. Na obra, Gino Wickman e Mark C. Winters defendem que negócios extraordinários costumam surgir quando dois perfis complementares trabalham juntos: o visionário e o integrador.



<h2 class="wp-block-heading">Quem cria a visão e quem faz acontecer</h2>



Segundo os autores, o visionário é aquele profissional que enxerga oportunidades antes dos demais. Ele pensa no futuro, cria estratégias, desenvolve novas ideias e impulsiona a inovação dentro da organização.



O desafio é que ter boas ideias não garante resultados. É aí que entra o integrador: o líder responsável por transformar planos em execução, alinhar equipes, coordenar processos e garantir que a visão saia do papel.



Enquanto o visionário costuma concentrar sua energia em crescimento, inovação e expansão, o integrador atua na organização do negócio, conectando pessoas, prioridades e operações.



A tese do livro é simples: quando esses dois perfis trabalham isoladamente, os resultados tendem a ser limitados. Quando atuam juntos, podem impulsionar a empresa a um novo patamar.



<h2 class="wp-block-heading">Uma combinação presente em grandes empresas</h2>



Os autores mostram que essa dinâmica está presente em algumas das organizações mais conhecidas do mundo. Empresas como Disney, McDonald's e Ford tiveram, em diferentes momentos de suas histórias, lideranças que combinavam visão estratégica e capacidade de execução.



O livro argumenta que muitos problemas enfrentados por empresas em crescimento surgem justamente quando um desses papéis está ausente ou mal definido. Organizações lideradas apenas por visionários podem sofrer com falta de foco e dificuldade de implementação. Já empresas excessivamente operacionais podem perder capacidade de inovação e adaptação.



Por isso, identificar e equilibrar esses perfis se torna uma questão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Os conflitos que podem fortalecer a empresa</h2>



Apesar de complementares, visionários e integradores costumam enxergar o mundo de formas bastante diferentes. Enquanto um tende a buscar novas possibilidades constantemente, o outro prioriza organização, consistência e execução.



Essa diferença gera atritos naturais. O livro dedica parte importante de seu conteúdo a explicar os principais pontos de conflito entre essas personalidades e como transformá-los em vantagem competitiva.



Os autores apresentam ainda cinco regras de relacionamento voltadas a criar alinhamento entre os dois líderes, evitando que divergências se transformem em obstáculos para o crescimento da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Qual desses perfis é o seu?</h2>



Um dos elementos mais práticos da obra é a proposta de autoconhecimento. O livro inclui um teste para ajudar leitores a identificar se possuem características mais próximas do perfil visionário ou integrador.



A ideia é mostrar que nenhum dos dois modelos é superior ao outro. O sucesso está justamente na capacidade de reconhecer suas fortalezas, compreender suas limitações e construir parcerias complementares.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o livro chama atenção</h2>



Em um ambiente empresarial que costuma celebrar líderes visionários e empreendedores carismáticos, O visionário e o integrador oferece uma perspectiva diferente: grandes resultados raramente são construídos sozinhos.



Ao destacar a importância da parceria entre quem imagina o futuro e quem o transforma em realidade, a obra apresenta uma reflexão valiosa para empresários, executivos e gestores de equipes.



No fim, a principal mensagem do livro é que empresas não crescem apenas por causa de grandes ideias nem apenas por causa de processos eficientes. Elas prosperam quando conseguem unir essas duas forças em uma mesma direção.

O segredo das empresas mais bem-sucedidas pode estar nesta dupla de líderes

Em "O diário de um CEO", Steven Bartlett combina psicologia, ciência comportamental e aprendizados de grandes líderes para explicar princípios que resistem ao tempo



Todos os anos surgem novas tendências de gestão, produtividade e liderança. Métodos ganham popularidade, estratégias são reinventadas e conceitos que pareciam revolucionários acabam substituídos rapidamente por novas abordagens. Em meio a tantas mudanças, uma pergunta permanece: existem princípios que continuam funcionando independentemente da época?



É justamente essa questão que Steven Bartlett busca responder em <a href="https://amzn.to/43BXBSl">O diário de um CEO: 33 leis para os negócios e a vida</a>. Empreendedor, investidor e criador de um dos podcasts mais populares do mundo, Bartlett propõe uma abordagem diferente dos tradicionais livros de negócios. Em vez de apresentar fórmulas passageiras, ele concentra a discussão em princípios que considera permanentes.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além das estratégias de mercado</h2>



A principal proposta da obra é simples: estratégias mudam, mas certos comportamentos humanos permanecem os mesmos. Por isso, o livro não se concentra em técnicas específicas de gestão ou modelos de negócio que podem se tornar obsoletos com o tempo.



Ao longo dos capítulos, Bartlett explora leis que, segundo ele, estão presentes tanto nos casos de sucesso quanto nos de fracasso que observou ao longo da carreira. São princípios construídos a partir de experiências pessoais, estudos de psicologia, ciência comportamental e das conversas realizadas com milhares de pessoas em seu podcast, incluindo empresários, atletas, cientistas e líderes globais.



A ideia central é que compreender esses fundamentos permite tomar melhores decisões em qualquer contexto profissional ou pessoal.



<h2 class="wp-block-heading">Lições sobre comportamento e excelência</h2>



Diferentemente de livros focados exclusivamente em empreendedorismo, O diário de um CEO amplia o debate para temas ligados à construção de caráter, disciplina, relacionamento e autoconhecimento.



As 33 leis apresentadas funcionam como reflexões sobre comportamento humano e desempenho. O autor argumenta que resultados excepcionais raramente são consequência apenas de conhecimento técnico. Em muitos casos, eles dependem da capacidade de desenvolver hábitos, interpretar emoções e compreender as motivações que influenciam decisões.



Essa abordagem torna a obra relevante não apenas para empreendedores, mas também para profissionais que desejam evoluir na carreira ou melhorar sua capacidade de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Princípios que resistem ao tempo</h2>



Um dos aspectos que mais diferenciam o livro é a busca por conceitos considerados universais. Bartlett sustenta que as leis apresentadas funcionam porque são baseadas em características humanas que mudam muito pouco ao longo das gerações.



Por isso, a obra evita previsões sobre tecnologia ou tendências de mercado. Em vez disso, concentra-se em elementos como confiança, disciplina, influência, aprendizado contínuo e capacidade de adaptação.



Essa visão faz com que o livro dialogue com leitores de diferentes perfis, independentemente do setor em que atuam ou do estágio em que se encontram na carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o livro chama atenção</h2>



O sucesso de O diário de um CEO está ligado justamente à sua proposta atemporal. Em um momento em que o mercado produz constantemente novos métodos e atalhos para o sucesso, Bartlett aposta em uma direção oposta: compreender princípios fundamentais antes de buscar estratégias específicas.



A recomendação de Robert Greene, autor de As 48 leis do poder, reforça esse posicionamento ao definir a obra como um conjunto de “leis práticas para guiar e desafiar você num mundo competitivo”.



No fim, o livro transmite uma mensagem simples, mas poderosa: as ferramentas mudam, os mercados evoluem e as tecnologias se transformam, mas certos princípios continuam determinando quem cresce, lidera e constrói algo duradouro. Conhecê-los pode ser uma das vantagens mais valiosas em qualquer época.

Quer ter mais sucesso nos negócios e na vida? Este livro reúne 33 leis para isso

Publicado há décadas, "Posicionamento", de Al Ries e Jack Trout, criou um dos conceitos mais importantes do marketing moderno e continua influenciando empresas no mundo todo



Em um mercado saturado de produtos, serviços e mensagens publicitárias, conquistar a atenção do consumidor se tornou uma das tarefas mais difíceis para qualquer empresa. Afinal, como fazer uma marca se destacar quando todos disputam espaço na mesma mente?



A resposta para essa pergunta começou a ganhar forma com <a href="https://amzn.to/4vlWCBK">Posicionamento</a>, de Al Ries e Jack Trout. Considerado um dos livros mais influentes da história do marketing, a obra apresentou ao mundo o conceito de posicionamento competitivo, uma ideia que transformou a maneira como empresas constroem marcas e se comunicam com consumidores.



<h2 class="wp-block-heading">A batalha acontece na mente do cliente</h2>



Antes do lançamento do livro, grande parte das estratégias de marketing concentrava esforços nas características dos produtos. Ries e Trout propuseram uma mudança radical de perspectiva: o fator decisivo não está apenas no que a empresa vende, mas na forma como ela ocupa um espaço na mente do consumidor.



A partir dessa visão, o marketing deixa de ser apenas comunicação e passa a ser uma disputa por percepção. Marcas bem-sucedidas não necessariamente possuem os melhores produtos, mas conseguem criar associações claras e memoráveis na cabeça das pessoas.



Essa abordagem mudou a forma como empresas desenvolvem campanhas, definem diferenciais e constroem identidade de marca.



<h2 class="wp-block-heading">O conceito que moldou o marketing moderno</h2>



A principal contribuição da obra foi criar uma metodologia para entender como marcas podem se diferenciar em mercados cada vez mais competitivos. Em vez de tentar ser tudo para todos, Ries e Trout defendem que empresas precisam ocupar um território específico e facilmente reconhecível.



Essa lógica ajudou a popularizar estratégias que hoje parecem naturais: associar uma marca a um benefício específico, a uma categoria de produto ou a uma característica única.



Ao longo dos anos, o conceito de posicionamento se tornou tão influente que passou a orientar decisões em áreas que vão além do marketing, incluindo branding, comunicação corporativa, inovação e estratégia de negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Menos produto, mais percepção</h2>



Uma das ideias mais provocativas do livro é que a realidade percebida pelo consumidor costuma ser mais importante do que a realidade objetiva do produto. Em outras palavras, não basta ser melhor: é preciso ser percebido como melhor.



Essa visão ajudou empresas a entenderem que a construção de marca depende de consistência, clareza e foco. Quando uma organização tenta comunicar muitas mensagens ao mesmo tempo, corre o risco de não ser lembrada por nenhuma.



Por isso, o posicionamento se tornou uma ferramenta estratégica para simplificar discursos e fortalecer a identidade de empresas em mercados cada vez mais disputados.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o livro continua atual</h2>



Mesmo em uma era dominada por redes sociais, inteligência artificial e algoritmos, os princípios apresentados por Ries e Trout continuam extremamente relevantes. A quantidade de informação disponível hoje é muito maior do que quando o livro foi lançado, tornando a disputa pela atenção ainda mais intensa.



Em um ambiente onde consumidores são expostos a milhares de mensagens diariamente, construir uma posição clara na mente do público continua sendo um dos maiores diferenciais competitivos.



Por isso, Posicionamento segue sendo leitura obrigatória para profissionais de marketing, empreendedores e líderes empresariais. Mais do que apresentar uma estratégia, o livro oferece uma nova forma de enxergar o mercado.



No fim, a principal lição da obra permanece atual: vencer a concorrência não depende apenas de criar algo melhor, mas de conquistar um espaço único na mente das pessoas. E poucas ideias tiveram tanto impacto na história do marketing quanto essa.

Organizações são reconhecidas pela sua excelência em gestão no Prêmio Nacional da Qualidade

Redação (www.administradores.com)

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