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O pivô certo não parece um abandono. Parece uma virada com propósito. Ele respeita a jornada feita, mantém o que funcionou e corrige o que travou



Em algum momento, quase toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-risco-silencioso-por-tras-da-obsessao-por-metricas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">startup</a> percebe que a rota inicial não entrega o que prometia. O produto não engaja, o cliente não renova, o canal não escala, o problema real parece outro. Esse instante costuma gerar duas reações opostas: insistir demais no que não funciona ou mudar tudo de uma vez como se fosse recomeçar do zero. Só que pivotar não é uma fuga desesperada. É uma decisão estratégica de evolução.



Startups que pivotam com base em sinais de mercado e métricas de comportamento têm maior chance de sobreviver do que aquelas que insistem por orgulho ou mudam por ansiedade. O sucesso não vem da rigidez nem do caos, mas da capacidade de ajustar a hipótese central sem perder o aprendizado acumulado.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre pivô e terremoto</h2>



Pivotar não significa abandonar tudo o que foi construído. Significa mudar um elemento-chave do modelo para proteger o objetivo maior. Pode ser o público-alvo, a proposta de valor, o canal de distribuição ou a forma de monetizar. O que não muda é a intenção: resolver um problema real de forma viável. Quando a startup trata o pivô como “reset”, ela joga fora a principal vantagem que já conquistou: conhecimento do mercado.



O “terremoto”, por outro lado, acontece quando a mudança vem do pânico. A equipe não sabe exatamente o que falhou, então muda tudo ao mesmo tempo. O resultado é o pior dos cenários: perda de foco, esgotamento emocional e a ilusão de que agora “vai”, sem nenhuma evidência nova para sustentar a esperança.


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<h2 class="wp-block-heading">Sinais de que o pivô é estratégico</h2>



Um pivô maduro nasce de dados, não de frustração. Há sinais claros que apontam para isso. O primeiro é a repetição de um problema específico mesmo após ajustes conscientes: o produto melhora, mas o comportamento do cliente não. O segundo é a existência de tração em uma parte do modelo, enquanto outra trava. A startup percebe onde há valor real e decide reorganizar o resto ao redor disso.



Outro sinal é a clareza sobre o que deve permanecer. Startups maduras pivotam mantendo o que aprenderam sobre dor do cliente, linguagem, ciclo de compra e objeções. A mudança ocorre em torno de um diagnóstico. Não é salto no escuro. É reposicionamento com memória.



<h2 class="wp-block-heading">O pivô que nasce de ansiedade</h2>



Quando a mudança vem de ansiedade, a startup começa a caçar novidade como antídoto emocional. Troca de nicho toda semana, altera proposta de valor antes de testar a anterior e reescreve estratégia para aliviar desconforto interno. Nesse cenário, o pivô não aumenta aprendizado. Ele aumenta confusão.



A ansiedade também afeta a equipe. O time perde referência, porque a linha de chegada se move o tempo inteiro. A motivação cai não por falta de ambição, mas por falta de sentido. E o fundador entra em fadiga decisória, tentando reconstruir identidade de negócio a cada nova ideia.



<h2 class="wp-block-heading">Pivotar é escolher o próximo teste</h2>



Pivotar bem é decidir qual hipótese merece um novo teste mínimo e rápido. Em vez de redesenhar tudo, a startup muda o essencial e valida cedo. O foco não é acertar de primeira, mas reduzir risco com aprendizado real. Esse método evita o pivô infinito, aquele que vira hobby de reinvenção e nunca se transforma em produto sólido.



No fim, o pivô certo não parece um abandono. Parece uma virada com propósito. Ele respeita a jornada feita, mantém o que funcionou e corrige o que travou. Empreender não é insistir por teimosia nem mudar por impulso. É ajustar a rota com coragem e clareza, até encontrar um caminho que o mercado queira e que o negócio consiga sustentar.

Pivotar sem pânico: a virada que separa startups maduras

O pivô certo não parece um abandono. Parece uma virada com propósito. Ele respeita a jornada feita, mantém o que funcionou e corrige o que travou

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em Sinceridade Radical, Kim Scott propõe uma forma de lidar com um dos dilemas mais delicados da liderança: como dizer aquilo que precisa ser dito sem transformar franqueza em falta de respeito



Um funcionário apresenta um trabalho abaixo do esperado.



O gestor percebe.



Mas ele é dedicado, está há anos na empresa e os dois possuem uma boa relação. Para evitar uma conversa desconfortável, o líder faz algumas correções sozinho e segue em frente.



Semanas depois, acontece novamente.



Depois de meses, o problema finalmente se torna grande demais para ser ignorado. E o funcionário recebe uma avaliação muito pior do que imaginava.



Para ele, a pergunta é inevitável:



Por que ninguém me falou isso antes?



Esse tipo de situação está no centro de <a href="https://link.amazon/B03CTRdoW">Sinceridade Radical</a>, de Kim Scott, obra que discute como líderes podem combinar duas atitudes que às vezes parecem incompatíveis: importar-se genuinamente com as pessoas e, ao mesmo tempo, confrontá-las diretamente quando necessário.



<h2 class="wp-block-heading">Poupar alguém de um feedback pode não ser gentileza</h2>



Evitar uma conversa difícil produz um benefício imediato.



Ninguém fica constrangido. O relacionamento permanece agradável. A reunião termina rapidamente.



O custo aparece depois.



Sem saber que existe um problema, o profissional não possui oportunidade real de corrigi-lo. O gestor começa a acumular frustrações e aquilo que poderia ter sido uma pequena conversa se transforma em uma avaliação negativa meses depois.



Feedback útil precisa chegar enquanto ainda existe tempo para fazer alguma coisa com ele.



<h2 class="wp-block-heading">Franqueza não é autorização para ser grosseiro</h2>



O extremo oposto também causa problemas.



Alguns profissionais utilizam a defesa da “sinceridade” para justificar comentários agressivos, constrangimentos públicos ou críticas sem qualquer preocupação com quem as recebe.



Scott propõe outra lógica.



Questionar diretamente precisa caminhar junto com demonstrar consideração pessoal. Isso significa falar sobre problemas com clareza sem transformar uma falha profissional em julgamento sobre a pessoa.



“Esse relatório precisa melhorar” abre uma conversa.



“Você é desorganizado” cria outra completamente diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Bons líderes também precisam ouvir aquilo que incomoda</h2>



A lógica vale nos dois sentidos.



Um gestor que deseja construir um ambiente de franqueza precisa permitir que a equipe também questione suas decisões, comportamentos e maneiras de trabalhar.



É fácil defender feedback honesto quando somos nós que o oferecemos.



Recebê-lo exige mais.



Para quem quiser explorar essa discussão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Sinceridade Radical e mostra como aplicá-las na prática, especialmente em situações envolvendo feedback, liderança e relações profissionais.



O conteúdo pode servir como ponto de partida para conhecer as ideias da autora e aprofundá-las posteriormente na própria obra.



<h2 class="wp-block-heading">A conversa desconfortável de hoje pode evitar uma conversa muito pior amanhã</h2>



Equipes não precisam transformar cada pequeno erro em uma grande sessão de feedback.



Mas problemas relevantes também não deveriam permanecer escondidos em nome de uma harmonia temporária.



Quando existe confiança, uma crítica deixa de significar necessariamente ataque. Ela pode representar exatamente o contrário: alguém considerou seu desenvolvimento importante o suficiente para não esconder aquilo que você precisava saber.



E talvez esse seja um dos testes mais difíceis de uma boa relação profissional: conseguir dizer a verdade sem deixar de se importar com a pessoa que vai ouvi-la.

Ser sincero demais pode destruir uma equipe. Evitar conversas difíceis também

Empresa apresenta nova estrutura dividida entre Engenharia, Hospitalidade e Business durante celebração realizada em João Pessoa



A Massai celebrou seus 30 anos de atuação com o anúncio de uma nova fase institucional. Durante evento realizado no último sábado (22), no espaço imersivo Luzzco, no Altiplano, em João Pessoa, a companhia reuniu cerca de 180 convidados e apresentou oficialmente seu novo posicionamento como Grupo Massai.



A mudança acompanha a expansão dos negócios para além da construção civil. A empresa passa agora a organizar sua atuação em três frentes: Massai Engenharia, Massai Hospitalidade e Massai Business, refletindo a diversificação construída ao longo das últimas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">Evento revisitou a trajetória da empresa</h2>



A programação foi estruturada como uma experiência imersiva dividida entre passado, presente e futuro. Na primeira etapa, os convidados acompanharam um mural com fotografias, documentos e marcos que reconstruíram a história da companhia desde sua fundação, em 1996.



A apresentação ficou a cargo de Analine Costa, diretora de Governança, que relembrou momentos como o lançamento do Residencial Ampálius I, a expansão das operações para Mossoró (RN) e Campina Grande (PB), a criação do conceito OMNI, em 2020, e a inauguração do BA'RA Hotel, em 2022.



“A Massai deixou de ser apenas uma empresa que constrói para também operar empreendimentos”, destacou Analine.



Na etapa dedicada ao presente, o coordenador comercial Marcos Lacerda apresentou a evolução da companhia no segmento de hospitalidade. Hoje, o Grupo Massai participa da sociedade do BA'RA Hotel, apontado como o primeiro lifestyle da Paraíba, além de integrar as operações dos restaurantes Orama e Iocá.



Também foram apresentados os avanços da linha de medical centers OMNI. A primeira unidade será entregue em setembro, em Mossoró, e o projeto deu origem a uma parceria com a rede Hospital Blanc. Nesse modelo, o Grupo Massai atuará como sócio-operador das unidades na Paraíba e no Rio Grande do Norte.



<h2 class="wp-block-heading">Novos projetos reforçam diversificação</h2>



Entre os anúncios realizados durante o evento esteve o teaser do NEX Design, empreendimento previsto para ser lançado ainda este ano em Mossoró.



O projeto reunirá, em um mesmo complexo, mall, escritórios, hotelaria e unidades residenciais, ampliando a estratégia da empresa de desenvolver empreendimentos de uso misto.



Na última etapa da experiência, Mayra Dias, gerente de Incorporação e Relacionamento, apresentou a nova arquitetura institucional da marca.



A Massai Engenharia permanece como principal frente da companhia, concentrando incorporação, desenvolvimento imobiliário e construção.



A Massai Hospitalidade passa a reunir as operações nos segmentos de hotelaria, gastronomia e saúde.



Já a Massai Business ficará responsável pela gestão de empreendimentos residenciais, empresariais e malls após a entrega das unidades.



“Durante quase trinta anos, a marca representou exatamente o que fazíamos. Com a expansão para os segmentos de Saúde e Hospitalidade, percebemos que a palavra 'construtora' já não traduzia toda a dimensão da empresa. O Grupo Massai nasce para representar quem nos tornamos”, afirmou Mayra.



<h2 class="wp-block-heading">Fundadores relembram origem da Massai</h2>



Após a experiência pelas salas temáticas, os convidados seguiram para o salão principal, onde a cerimônia oficial começou com a exibição de um documentário sobre a trajetória da empresa.



Na sequência, os fundadores Herbert Almeida e Allison Nunes compartilharam episódios que marcaram os 30 anos de operação.



Natural de Pombal (PB), Herbert relembrou sua chegada a João Pessoa para cursar Engenharia e contou como a parceria com Allison mudou seus planos profissionais.



“Meu sonho era ser engenheiro de uma grande construtora. Esse era o meu plano até conhecer meu sócio. Tenho certeza de que Deus conduziu esse encontro e mudou completamente a minha trajetória”, afirmou.



O executivo também recordou os desafios da expansão para Mossoró, cidade onde posteriormente os dois fundadores receberam o título de cidadãos mossoroenses.



“Sempre quisemos construir mais do que edifícios. Queríamos criar espaços que proporcionassem convivência, encontros e qualidade de vida. Celebrar este momento ao lado de clientes, parceiros, investidores e amigos é motivo de muita gratidão”, contou Herbert.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança e cultura marcaram crescimento</h2>



Durante seu discurso, Allison Nunes prestou uma homenagem ao pai, responsável por confiar aos dois jovens estudantes de Engenharia a condução do primeiro grande empreendimento da empresa.



“Meu pai nos disse: 'As pessoas estão confiando em mim, e eu estou confiando em vocês'. Foi ele quem me ensinou o valor da confiança, da autonomia e da formação de equipes”, compartilhou Allison.



O fundador também destacou o amadurecimento da estrutura organizacional ao longo dos anos.



“Após a construção de uma cultura organizacional feita com muito propósito, hoje temos uma organização que cresce sustentada por um time preparado e comprometido com a missão de transformar positivamente a vida das pessoas”, disse.



Ao falar sobre a expansão para outras cidades, Allison ressaltou ainda a importância das parcerias construídas com sócios, arquitetos, corretores de imóveis, colaboradores e outros agentes do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Celebração marca início de uma nova etapa</h2>



A cerimônia foi encerrada com uma bênção conduzida pelo pastor Daniel Correia e apresentação da cantora Marcella Maul, que interpretou “Tu És Fiel, Senhor” acompanhada ao piano.



Entre os convidados esteve o arquiteto Fábio Romero, responsável pelo projeto do primeiro empreendimento da empresa.



“Assim como a Massai faz parte da minha trajetória, também faço parte da história da empresa desde o primeiro projeto. Grande parte da minha carreira foi construída ao lado dessa marca”, afirmou.



Os corretores de imóveis também participaram da celebração. Para Ivan Rocha, sócio do Núcleo Imobiliário, a trajetória da companhia teve impacto direto no desenvolvimento do mercado local.



“É gratificante celebrar esse momento ao lado da Massai. A empresa tem contribuído para elevar o padrão do mercado imobiliário e ainda tem muito a oferecer”, destacou.



Após a cerimônia, os convidados participaram de um coquetel e acompanharam um show de Marcella Maul. O encontro encerrou a celebração dos 30 anos e marcou oficialmente o início da nova fase da companhia como Grupo Massai.

Aos 30 anos, Massai se reposiciona como grupo e amplia atuação para hospitalidade e novos negócios

Em “O lado difícil das situações difíceis”, o empreendedor expõe os dilemas de liderar quando as alternativas são ruins e não existe uma fórmula pronta para encontrar a resposta certa



Planos de negócios costumam funcionar muito bem enquanto permanecem no papel. A realidade é menos organizada. Um produto fracassa, o caixa aperta, um executivo importante precisa sair ou uma estratégia que parecia promissora deixa de funcionar. Nesses momentos, modelos tradicionais de gestão oferecem apenas parte da resposta.



O problema fica ainda maior quando todas as opções disponíveis parecem ruins.



É desse território que trata <a href="https://link.amazon/B0hUEttS2">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>, de Ben Horowitz. Publicada em português pela WMF Martins Fontes e disponível na Amazon Brasil, a obra reúne experiências do autor como fundador, CEO e investidor para discutir decisões que dificilmente aparecem em manuais tradicionais de administração.



Horowitz conhece esse cenário por experiência própria. Antes de se tornar cofundador da Andreessen Horowitz, uma das principais empresas de venture capital do Vale do Silício, ele comandou a Opsware e atravessou momentos em que a sobrevivência da companhia estava em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar fica diferente quando nenhuma alternativa parece boa</h2>



Existe uma diferença enorme entre decidir em condições favoráveis e decidir durante uma crise.



Quando a empresa cresce, o mercado responde e os resultados aparecem, o gestor consegue pensar no longo prazo. Pode discutir cultura, inovação, desenvolvimento de pessoas e novas oportunidades.



Quando o negócio entra em dificuldade, as prioridades mudam rapidamente.



Horowitz dedica boa parte do livro justamente aos problemas desconfortáveis. Como demitir alguém próximo? O que fazer quando um executivo que parecia perfeito para determinada fase deixa de entregar? Como comunicar más notícias sem destruir a confiança da equipe? Quando insistir e quando reconhecer que uma estratégia fracassou?



Não existem respostas universais.



Essa é uma das ideias mais importantes da obra. Gestão envolve técnicas e conhecimento, mas também exige julgamento. O contexto muda. As pessoas mudam. Aquilo que funcionou em uma empresa pode produzir um desastre em outra.



O próprio histórico apresentado no livro ajuda a dar peso a essa perspectiva. Horowitz passou por diferentes papéis no setor de tecnologia, incluindo fundador, diretor-executivo, comprador, vendedor e investidor de empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Esconder problemas pode deixar a empresa ainda mais vulnerável</h2>



Líderes frequentemente sentem que precisam transmitir segurança.



A intenção parece razoável. Se o CEO demonstra preocupação, funcionários podem ficar inseguros. Clientes podem desconfiar. Investidores podem interpretar a situação negativamente.



Mas existe outro risco: suavizar tanto um problema que ninguém percebe sua verdadeira gravidade.



Horowitz argumenta que compartilhar dificuldades com as pessoas certas permite mobilizar inteligência para resolvê-las. Quando apenas a liderança conhece a dimensão de uma crise, boa parte da organização continua trabalhando como se nada tivesse mudado.



A transparência, nesse contexto, tem função operacional.



Isso não significa espalhar pânico ou comunicar qualquer preocupação sem critério. Significa reconhecer que equipes não conseguem enfrentar um problema que desconhecem.



A mesma lógica aparece na gestão de pessoas.



Adiar uma decisão difícil porque ela provoca desconforto pode parecer uma escolha humana no curto prazo. Só que manter alguém inadequado em uma posição crítica também afeta colegas, resultados e a própria pessoa.



Evitar uma decisão não elimina seu custo. Muitas vezes, apenas o transfere para o futuro.



Horowitz transforma situações como essas em discussões práticas sobre liderança. A obra aborda desde demissões delicadas até a decisão de vender uma empresa, justamente por concentrar atenção nos momentos em que o gestor não encontra uma resposta confortável.



<h2 class="wp-block-heading">Um CEO também precisa aprender a administrar o próprio medo</h2>



Existe ainda uma dimensão pouco discutida da liderança: a solidão.



Quanto maior a responsabilidade, menor pode ser o número de pessoas com quem o gestor consegue compartilhar determinadas preocupações. Funcionários esperam respostas. Investidores cobram resultados. Clientes querem segurança.



Enquanto isso, o líder também pode não saber o que fazer.



Horowitz não romantiza essa posição.



O livro descreve o empreendedorismo como uma trajetória que inclui medo, pressão, erros e períodos em que abandonar parece uma possibilidade racional. O autor trata essa experiência como parte concreta do trabalho de construir uma empresa.



Essa visão contrasta com histórias empresariais contadas apenas depois do sucesso.



Quando observamos uma companhia vencedora retrospectivamente, cada decisão parece formar uma sequência lógica. Os erros viram aprendizados. As apostas parecem visionárias. O resultado final organiza o passado.



Quem estava tomando aquelas decisões, porém, não conhecia o final.



Essa talvez seja a grande força de <a href="https://link.amazon/B0hUEttS2">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>.



Ben Horowitz não tenta ensinar gestores a eliminar completamente a incerteza. Ele mostra como continuar tomando decisões quando ela permanece presente.



Para empreendedores e líderes, a mensagem pode ser desconfortável, mas também libertadora.



Em alguns dos momentos mais importantes da gestão, você não encontrará uma fórmula perfeita esperando para ser aplicada.



A competência estará justamente em decidir mesmo assim.

Este autor escreveu sobre as decisões que nenhum curso de gestão ensina a tomar

Em 22 de outubro de 1968, um avião desenvolvido no Brasil levantou voo pela primeira vez em São José dos Campos.



O Bandeirante provava que o país possuía capacidade técnica para projetar uma aeronave moderna.



Parecia o final feliz.



Era, na realidade, o começo de outro problema.



Alguém precisaria fabricar aquele avião em escala.



E, segundo o relato histórico da própria Embraer, investidores não estavam dispostos a apostar na criação de uma indústria aeronáutica brasileira.



A passagem do Bandeirante de projeto tecnológico para produto industrial revela um dos desafios mais difíceis da inovação: inventar algo e construir um negócio capaz de sustentá-lo são problemas completamente diferentes.



<h2 class="wp-block-heading">Tecnologia sem escala não bastava</h2>



O projeto havia sido desenvolvido dentro do Centro Técnico de Aeronáutica.



O avião existia.



Mas fabricar dezenas de unidades exigiria estrutura industrial, capital, fornecedores, certificação, vendas e suporte.



Ozires Silva precisava encontrar uma maneira de atravessar esse abismo.



A solução que acabaria prevalecendo foi a criação de uma companhia de economia mista.



Mas até isso acontecer, surgiu um episódio quase cinematográfico.



<h2 class="wp-block-heading">Um nevoeiro mudou a agenda presidencial</h2>



Em 1969, um forte nevoeiro fechou o aeroporto de Guaratinguetá.



O avião que transportava o então presidente Arthur da Costa e Silva precisou pousar inesperadamente em São José dos Campos, justamente próximo ao hangar onde estava o Bandeirante.



Ozires foi chamado para recebê-lo.



Percebeu imediatamente a oportunidade.



Apresentou o avião e defendeu diretamente ao presidente a criação de uma companhia capaz de transformar aquele projeto em uma indústria.



Meses depois, em 19 de agosto de 1969, o Decreto-Lei 770 criou a Embraer.



A encomenda inicial previa 80 Bandeirantes.



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<h2 class="wp-block-heading">Sorte ou preparação?</h2>



É possível contar esse episódio como uma história sobre sorte.



Um nevoeiro.



Um pouso inesperado.



O encontro entre um engenheiro e um presidente.



Mas essa interpretação ignora tudo o que aconteceu antes.



Ozires não encontrou o presidente apenas com uma ideia.



Havia uma aeronave que já voava.



Uma equipe técnica.



Anos de desenvolvimento.



Uma necessidade de mercado identificada.



E uma proposta para transformar tecnologia em produção.



O acaso abriu uma porta.



A preparação permitiu atravessá-la.



Essa distinção é importante para empreendedores.



Networking pode criar encontros.



Eventos podem gerar oportunidades.



Uma conversa pode colocar alguém diante do investidor certo.



Mas oportunidades extraordinárias produzem pouco quando ainda não existe substância para apresentá-las.



<h2 class="wp-block-heading">O governo também foi cliente</h2>



A participação do Estado não terminou na criação da companhia.



Quando as atividades industriais começaram, em janeiro de 1970, encomendas governamentais ajudaram a sustentar a operação, incluindo o Bandeirante, o avião agrícola Ipanema e a fabricação sob licença do jato militar Xavante.&nbsp;



A história da Embraer, portanto, não cabe confortavelmente na narrativa do empreendedor solitário.



Ela nasceu da interação entre Estado, Força Aérea, instituições de ensino e pesquisa, engenheiros, fornecedores e posteriormente clientes privados.



Essa arquitetura foi decisiva para transformar conhecimento em capacidade industrial.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado internacional veio depois</h2>



O Bandeirante também precisava provar que não era apenas uma solução brasileira.



Em 1975, ocorreu a primeira exportação do modelo militar para o Uruguai. Dois anos depois, a francesa Air Littoral tornou-se a primeira companhia aérea estrangeira a comprar a versão civil.



Aquela sequência validava uma tese construída anos antes.



Havia espaço internacional para uma aeronave regional bem dimensionada.



<h2 class="wp-block-heading">A lição prática</h2>



Quem desenvolve produtos inovadores frequentemente concentra quase toda a energia na primeira vitória:



Fazer funcionar.



Mas existem pelo menos três desafios diferentes.



Criar.



Produzir.



Vender.



Ser excelente no primeiro não garante os outros dois.



A história do Bandeirante mostra a importância de pensar nesses três problemas antes que o produto esteja pronto.



Quem produzirá em escala?



De onde virá o capital?



Quem será o primeiro cliente?



Que estrutura será necessária para atender depois da venda?



A inovação não termina quando a tecnologia funciona.



Para uma empresa, é justamente nesse momento que o teste econômico começa.



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Militares brasileiros construíram um avião, mas ninguém deu bola. Até que um vendaval mudou a história...

Antes de a <a href="https://www.embraer.com/corporate-about/pt/">Embraer</a> se transformar em uma das empresas brasileiras de maior projeção internacional, havia um problema muito mais básico a resolver: o país precisava desenvolver conhecimento, formar engenheiros e descobrir que tipo de avião teria condições reais de produzir e vender.



A história de <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Ozires_Silva">Ozires Silva</a> e da Embraer é frequentemente apresentada como a trajetória de um visionário que realizou um sonho de infância. Há verdade nisso. Mas essa versão deixa de fora talvez a parte mais interessante para quem empreende: o sonho só se tornou negócio depois que uma sequência de problemas concretos começou a ser resolvida.



Ozires nasceu em Bauru, em 1931, e desde jovem se interessava por aviação. Ao lado do amigo Benedito César, o Zico, questionava por que o Brasil, país de Santos Dumont, não construía seus próprios aviões. Na época, porém, nem sequer existia no país uma escola capaz de oferecer a formação que buscava.



Décadas depois, Ozires estaria à frente da criação da Embraer.



O caminho entre esses dois momentos ajuda a explicar por que grandes empresas raramente começam pela empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Antes da Embraer, foi necessário criar o ITA</h2>



Uma das figuras fundamentais dessa história é Casimiro Montenegro Filho.



Ainda na década de 1940, o militar liderou os esforços para criar o Centro Técnico de Aeronáutica e o Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o ITA.



A estratégia partia de uma constatação elementar: não seria possível desenvolver uma indústria aeronáutica sofisticada sem formar engenheiros e criar conhecimento tecnológico no país.



Ozires ingressou no ITA no fim dos anos 1950 e formou-se engenheiro aeronáutico em 1962. Já possuía experiência como piloto da FAB e havia voado, inclusive, na Amazônia.&nbsp;



Essa combinação seria importante.



Ele não conhecia aviação apenas da prancheta.



Conhecia também problemas concretos de um país continental, com cidades pequenas, infraestrutura precária e enormes distâncias.



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<h2 class="wp-block-heading">O avião brasileiro não deveria copiar os estrangeiros</h2>



Quando Ozires passou a trabalhar no CTA, surgiu uma questão decisiva.



Que avião o Brasil deveria produzir?



Tentar competir frontalmente com fabricantes estabelecidos em grandes aeronaves comerciais seria extremamente difícil.



A equipe encontrou outra possibilidade.



Naquele momento, a indústria internacional avançava rapidamente em direção aos grandes jatos. Ao mesmo tempo, existia demanda por aeronaves menores, de baixo custo operacional, capazes de conectar cidades e operar em locais com infraestrutura limitada.



Foi dessa leitura que nasceu o projeto IPD-6504.



O futuro Bandeirante.



A lição empresarial é relevante: a equipe não procurou apenas responder "o que somos capazes de fabricar?".



Precisou responder também:



Onde existe um problema que podemos resolver melhor?



<h2 class="wp-block-heading">Um protótipo ainda não é uma empresa</h2>



O desenvolvimento começou em meados da década de 1960.



Faltavam recursos e sobrava ceticismo. Ainda assim, em 22 de outubro de 1968, o Bandeirante realizou seu primeiro voo.



Era uma conquista tecnológica extraordinária.



Mas ainda faltava transformar tecnologia em indústria.



Um protótipo bem-sucedido não cria automaticamente uma empresa sustentável.



Era necessário aperfeiçoar a aeronave, certificá-la, produzir em escala, organizar fornecedores, vender e prestar suporte aos clientes.



Em 19 de agosto de 1969, foi criada a Embraer, companhia de economia mista e controle estatal. Sua missão inicial incluía justamente levar o Bandeirante à produção seriada. Ozires tornou-se seu primeiro dirigente.



<h2 class="wp-block-heading">170 empresas participaram do desenvolvimento</h2>



A complexidade do projeto aparece em outro número pouco lembrado.



Segundo a própria Embraer, o desenvolvimento do Bandeirante contou com a colaboração de 170 empresas brasileiras, que precisaram fornecer componentes dentro dos níveis de precisão exigidos pela indústria aeronáutica.



Isso ajuda a compreender a dimensão real do empreendimento.



Não estava sendo criado apenas um avião.



Era necessário desenvolver um ecossistema industrial.



<h2 class="wp-block-heading">O que essa história ensina a quem empreende</h2>



É tentador observar empresas extraordinárias depois que elas se tornam extraordinárias.



Nesse estágio, enxergamos produtos, fábricas, faturamento e presença internacional.



A história da Embraer sugere fazer o caminho contrário.



Pergunte qual infraestrutura precisou existir antes.



Que conhecimento teve de ser desenvolvido?



Que pessoas precisaram ser formadas?



Que fornecedores tiveram de evoluir?



Que mercado foi identificado?



Para quem está construindo um negócio hoje, isso produz uma pergunta prática:



Qual capacidade precisa ser construída agora para que aquilo que você pretende fazer daqui a cinco anos seja possível?



O grande empreendimento talvez não comece quando a empresa é fundada.



Pode começar muito antes, quando alguém decide construir as competências sem as quais ela jamais conseguiria existir.



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Por que o país de Santos Dumont não fabrica aviões? A pergunta que mudou tudo e deu origem à Embraer

Em Adapte-se, Tim Harford questiona a obsessão por acertar de primeira e mostra por que experimentar, reconhecer falhas e mudar de direção pode ser uma vantagem nos negócios



Empresas gostam de planos que transmitem segurança.



Metas definidas, projeções detalhadas, cronogramas e uma estratégia que parece explicar exatamente o que acontecerá nos próximos meses.



A realidade raramente respeita o roteiro.



Clientes reagem de maneira inesperada. Uma campanha que parecia promissora fracassa. Um produto não encontra o público imaginado. Uma estratégia funciona em uma unidade e falha em outra.



Nessas situações, talvez a competência mais importante não seja prever perfeitamente o futuro. Pode ser perceber rapidamente que uma hipótese estava errada e conseguir mudar.



Essa é uma das discussões presentes em <a href="https://link.amazon/B0bMWXhEH">Adapte-se: Por que todo sucesso começa com um fracasso</a>, de Tim Harford.



<h2 class="wp-block-heading">Errar pequeno pode ser melhor do que planejar grande</h2>



Existe uma diferença importante entre cometer erros por descuido e utilizar experimentação para aprender.



Imagine uma empresa planejando lançar um novo serviço nacionalmente.



Uma alternativa seria investir meses tentando antecipar todas as variáveis. Outra seria começar com uma operação menor, observar a resposta dos clientes e corrigir problemas antes de ampliar a iniciativa.



No segundo cenário, pequenas falhas deixam de representar apenas prejuízo.



Elas produzem informação.



O princípio também aparece em decisões sobre produtos, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-rh-e-marketing-profissionalizam-videos-institucionais-sem-estourar-o-orcamento">marketing</a>, processos e modelos de negócio: quando existe muita incerteza, testar pode revelar coisas que nenhuma reunião conseguiria prever.



<h2 class="wp-block-heading">O problema começa quando admitir o erro fica caro demais</h2>



Quanto mais tempo, dinheiro e reputação uma pessoa coloca em uma decisão, mais desconfortável pode ser reconhecer que ela não funcionou.



Então surgem justificativas.



“Precisamos esperar mais um pouco.”



“O mercado ainda não entendeu.”



“Já investimos demais para desistir agora.”



Persistência é importante, mas pode se tornar perigosa quando continuar serve apenas para evitar admitir uma escolha ruim.



Uma organização adaptável precisa criar condições para abandonar caminhos que deixaram de fazer sentido sem transformar toda mudança de direção em fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas também precisam criar espaço para descobrir</h2>



Experimentar não significa administrar no improviso.



Significa reconhecer que algumas respostas simplesmente ainda não existem.



Para quem quiser explorar essa perspectiva, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Adapte-se e mostra como aplicá-las na prática.



O conteúdo funciona como um convite para entrar em contato com algumas das ideias discutidas pelo autor e pode abrir caminho para uma leitura mais aprofundada da obra original.



O review completo está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que também reúne conteúdos sobre outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano também deveria explicar quando mudar de plano</h2>



Empresas costumam definir aquilo que precisa acontecer para uma estratégia ser considerada bem-sucedida.



Talvez também devessem estabelecer antecipadamente aquilo que indicará que chegou a hora de reconsiderá-la.



Quais resultados esperamos observar?



Até quando?



Que evidência mostraria que nossa hipótese estava errada?



Essas perguntas tornam a adaptação menos emocional.



Ter um plano continua sendo importante. Mas talvez a vantagem competitiva não esteja em construir uma estratégia que nunca precise mudar.



Pode estar em perceber, antes dos concorrentes, quando aquilo que parecia uma boa resposta deixou de ser uma boa pergunta.

Pivotar sem pânico: a virada que separa startups maduras

Ramon Santillana

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